L1 执行专员 ｜ 模块 M01
一句话导语：指标的口径错一个字，后面查表得出的动作就全错——本模块把 10 个核心指标的定义、公式和口径陷阱一次钉死，让您算出来的每一个数都能写进台账。
前置要求：无。本模块为零基础起点。
本模块对应《收益管理操作法典》的内容：无独立判定表，但表 C（ARI）、表 D（MPI）、表 A（Pickup 偏差）全部以本模块公式为输入。
本学院的核心动作是四步闭环：看数 → 查表 → 执行 → 记录。在这四步里，「看数」是第一步，也是唯一一步错了会导致后面三步全部白做的环节。
《收益管理操作法典》表 A（每日价格调整判定表）需要两个输入：目标日预测 OCC，以及 Pickup 偏差。这两个数字只要算错一个百分点，查表读出的动作就会从「维持」跳到「↑10%」或者从「↓5%」跳到「↓10%」。所以本模块不是理论课，是防错课。
1. 百分比一律保留一位小数（OCC 75.0%、MPI 107.1）。
2. 金额单位为元，保留一位小数（¥663.4）。
3. 房晚数一律向下取整取整数（超售间数 9.6 间 → 9 间）。
4. 竞争指数（MPI/ARI/RGI）保留一位小数，不四舍五入到整数。
5. 价格调整结果四舍五入到整数元（此为执行口径，非《法典》判定阈值）。
本页所有示例数字均来自本学院统一原型 杭州滨江云璟酒店（320 间房，年度实绩：可售房晚 116,800、售出房晚 84,096、OCC 72.0%、ADR ¥618、RevPAR ¥445、客房收入 ¥51,977,328、餐饮收入 ¥28,600,000、其他收入 ¥4,100,000、总营收 ¥84,677,328、GOP ¥27,098,741、GOPPAR ¥232；平峰 BAR ¥680；竞争组合 5 家加权均价 ¥680）。任何举例不得另造酒店。
| 缩写 | 中文名 | 英文全称 | 公式 | 单位 | 谁看 |
|---|---|---|---|---|---|
| OCC | 出租率 | Occupancy | 已售房晚 ÷ 可售房晚 × 100% | % | 全员 |
| ADR | 平均房价 | Average Daily Rate | 客房收入 ÷ 已售房晚 | 元 | 前厅/销售 |
| RevPAR | 每间可售房收入 | Revenue Per Available Room | 客房收入 ÷ 可售房晚 = OCC × ADR | 元 | 收益经理 |
| TrevPAR | 每间可售房总营收 | Total Revenue Per Available Room | 总营收 ÷ 可售房晚 | 元 | 总经理 |
| GOPPAR | 每间可售房毛利润 | Gross Operating Profit Per Available Room | GOP ÷ 可售房晚 | 元 | 业主/总经理 |
| MPI | 市场渗透指数 | Market Penetration Index | 本店 OCC ÷ 竞争组合 OCC × 100 | 指数 | 收益经理 |
| ARI | 平均房价指数 | Average Rate Index | 本店 ADR ÷ 竞争组合 ADR × 100 | 指数 | 收益经理 |
| RGI | 收入生成指数 | Revenue Generation Index | 本店 RevPAR ÷ 竞争组合 RevPAR × 100 | 指数 | 总经理/业主 |
| NRevPAR | 净 RevPAR | Net RevPAR | RevPAR ×（1 − 渠道综合成本率） | 元 | 收益/财务 |
| Pickup | 预订增量 | Pickup | 某目标日在某时间段内新增的预订房晚数 | 间夜 | 收益专员 |
RevPAR 只看客房，TrevPAR 看全店营收，GOPPAR 看利润。三者分母完全相同（都是可售房晚），只有分子在变大。云璟酒店是全服务酒店（中餐厅 180 座、全日制餐厅 220 座、扒房 60 座、1,200㎡ 宴会厅），餐饮收入 ¥28,600,000 占到总营收的 33.8%，只看 RevPAR 会严重低估一次会议团队的真实价值——这就是为什么必须同时看 TrevPAR 和 GOPPAR。
口径铁律 1：分母是「可售」房晚，不是总房晚。云璟酒店总房量 320 间，若某日有 8 间处于 OOO（Out of Order，维修房）状态，当日可售房晚就是 312，不是 320。
《法典》表 A 的行边界是 70%、85%、95%。若真实 OCC 是 85.0%（落在「85–95%」行），用错分母算成 83.1% 就会落到「70–85%」行。同样一个 Pickup 偏差「领先 3–10%」，前者读出 ↑10%，后者读出 ↑5%。一次分母错误，等于把该赚的钱少赚一半。
| 房晚类型 | 计入 OCC 分子（已售房晚） | 理由 |
|---|---|---|
| 正常付费售出 | 计入 | 既占房又有收入 |
| 免费房 Comp | 计入 | 房间被占掉，不能再卖 |
| 自用房 House Use | 计入 | 房间被占掉，不能再卖 |
| OOO 维修 / 装修房 | 不计入，且从分母剔除 | 物理上不可售 |
| 当日空置房 | 不计入，分母保留 | 这是 OCC 没做上去的部分 |
《SPEC》对 ADR 的表述是「不含免费房与自用房……仅当政策明确时」。这句话的意思是：两种口径都存在，必须由本店政策明确选定，且一旦选定就不能今天一个算法明天一个算法。
免费房（Comp）与自用房（House Use）：计入已售房晚（进 OCC 分子），但不计入 ADR 分母。
即：ADR 只统计付费房晚。同时在日报中单列「Comp 房晚」「House Use 房晚」两行，并同时披露含 Comp 口径的对照 ADR，便于与集团口径对齐。
换 ADR 口径完全不影响 RevPAR。因为 RevPAR = 客房收入 ÷ 可售房晚，客房收入还是 ¥162,400，可售房晚还是 320，RevPAR = ¥507.5，与用哪种 ADR 口径无关。
换句话说：ADR 口径之争只影响 ADR 和 ARI，不影响 RevPAR 和 RGI。凡是涉及收入与份额的结论，都可以放心用 RevPAR/RGI；凡是涉及价格定位的结论（走《法典》表 C），必须先确认 ADR 口径与竞对采集口径一致。
原因很简单：STD-K 卖得多（70 间 > 60 间），低价房权重更大，加权结果必然低于简单平均。只要各房型销量不同，简单平均就一定是错的。
因为它同时惩罚两种错误：
· 只追 OCC 不追价：OCC 100%、ADR ¥400 → RevPAR ¥400。
· 只追 ADR 不追量：OCC 40%、ADR ¥1,000 → RevPAR ¥400。
· 两个都做好：OCC 75%、ADR ¥680 → RevPAR ¥510。
云璟酒店年度实绩 OCC 72.0%、ADR ¥618，RevPAR = 72.0% × ¥618 = ¥445.0（与《SPEC》年 RevPAR ¥445 一致）。这就是本店要超越的基线。
| 项目 | 年度金额（元） | 每间可售房（元） | 占总营收 |
|---|---|---|---|
| 客房收入 | 51,977,328 | 445.0 | 61.4% |
| 餐饮收入 | 28,600,000 | 244.9 | 33.8% |
| 其他收入 | 4,100,000 | 35.1 | 4.8% |
| 总营收 | 84,677,328 | 725.0 | 100.0% |
结论：云璟酒店的 TrevPAR（¥725.0）比 RevPAR（¥445.0）高出 63%。这意味着在计算团队是否该接时（《法典》表 G、表 K），只看客房价格一定会误杀高价值会议团队——这正是表 K「会议／宴会综合收益联动表」要求先算综合贡献的原因。
一个典型反例：为了把 OCC 从 60% 拉到 80%，把 ADR 从 ¥620 降到 ¥450。
RevPAR = 80% × ¥450 = ¥360，比原来的 60% × ¥620 = ¥372 还低 ↓3.2%。
更糟的是：多卖 20% 的房间会带来额外的布草洗涤、易耗品、早餐、人力成本，GOPPAR 的降幅会远大于 RevPAR 的降幅。
所以：任何以降价换量的动作，必须先看 RevPAR 是否上升，再看 GOPPAR 是否上升。两个都上升，动作才算成立。
用法一（验算）：算出 MPI 和 ARI 后，用乘法求出 RGI，再和直接算出的 RGI 对比。两者不等说明至少有一个原始数据错了——这是最快的自查手段。
用法二（拆解）：RGI 低于 100 时，看是 MPI 拖后腿还是 ARI 拖后腿。MPI 低 → 走《法典》表 D（份额问题，查 OTA 曝光/挂牌）；ARI 低 → 走《法典》表 C（价格问题，调价）。两条路完全不同。
MPI 110.3 → 查《法典》表 D：落在「>110 份额领先」→ 动作「优先提价（走表 C 提价分支）」。
ARI 97.1 → 查《法典》表 C：落在「90–97 略低」→ 判定「预测 OCC≥80% → 提 3%；否则维持」。本例预测 OCC 75.0% < 80% → 维持。
两个结论合并：份额已经领先，但价格还没跟上；当前不动价，等预测 OCC 跨过 80% 再按表 C 提 3%。
注意：表 A 优先级高于表 C（《法典》表 O），同日若表 A 也给出动作，只执行表 A 的结论，表 C 结论写入《观察清单》。
| 渠道 | 代码 | 综合成本率 | 典型来源 |
|---|---|---|---|
| 直销（官网/小程序/前台） | DIR | 3% | 支付手续费 + 系统费 |
| 协议公司（含返佣/账期） | CORP | 8% | 返佣 + 账期成本 |
| 会员直订 | LOY | 4% | 积分成本 |
| OTA 国内（携程/美团/飞猪） | OTA | 16% | 佣金 |
| OTA 国际（Booking/Agoda） | OTA-I | 18% | 佣金 |
| GDS / 商旅 TMC | GDS | 13% | 结算费率 |
| 批发商 / 包房商 | WHO | 26% | 净价差 |
方案甲：RevPAR ¥510，全部来自直销（成本率 3%）→ NRevPAR = ¥494.7。
方案乙：RevPAR ¥510，全部来自 OTA 国内（成本率 16%）→ NRevPAR = ¥428.4。
两者 RevPAR 完全相同，NRevPAR 相差 ¥66.3。
触发规则：当两个方案 RevPAR 差值 ≤ 3% 时，一律选 NRevPAR 更高的那个。《法典》表 H 在高 OCC 时关闭 OTA、只留直销与会员，本质就是这条规则。
Pickup 是《法典》表 A 的第二个输入，也是本模块唯一一个「不是比率」的指标。必须区分两个概念：
| 概念 | 定义 | 单位 | 示例 | 用途 |
|---|---|---|---|---|
| Pickup（绝对增量） | 某目标日在某时间段内新增的预订房晚数（负值＝取消净额） | 间夜 | 昨日新增 38 间夜 | 画预订曲线（M05） |
| Pickup 偏差 | （当前在手房晚 − 去年同期同一提前窗口在手房晚）÷ 去年同期在手房晚 × 100% | % | 落后 6.0% | 查《法典》表 A |
1. 分母是「去年同期在手」，不是「当前在手」。写反了符号会变，落后会算成领先。
2. 必须是「同一提前窗口」。拿今天（提前 14 天）的在手，去比去年今天（提前 14 天）的在手，不能比去年全年的在手。
3. 结果为负＝落后，为正＝领先。写台账时必须写「落后 6.0%」或「领先 6.0%」，不能只写「−6.0%」，避免查表时看错列。
| # | 陷阱 | 错误算法 | 正确算法 | 后果 |
|---|---|---|---|---|
| 1 | 分母用总房晚而非可售房晚 | OCC = 234 ÷ 320 = 73.1% | OCC = 234 ÷ 312 = 75.0%（8 间 OOO） | 落错表 A 的行，动作从 ↑10% 变成 ↑5% |
| 2 | ADR 分母混入免费房 | ADR = 162,400 ÷ 240 = ¥676.7 | ADR = 162,400 ÷ 232 = ¥700.0（8 间 Comp） | ARI 从 96.7 变 100.0，表 C 判定从「略低」变「健康」，该提的价没提 |
| 3 | 房型价格简单平均 | ADR = (580 + 680) ÷ 2 = ¥630.0 | ADR = 81,400 ÷ 130 = ¥626.2 | 月度 ADR 虚高，与财务对不上账 |
| 4 | Pickup 偏差分母写反 | (187 − 199) ÷ 187 = 落后 6.4% | (187 − 199) ÷ 199 = 落后 6.0% | 本例未跨列，但若真实值 −9.5%/−10.5%，会跨过「3–10%」与「>10%」的分界 |
| 5 | 竞争指数用绝对差代替比值 | ARI = 700 − 680 = 20 | ARI = 680 ÷ 700 × 100 = 97.1 | 指数无量纲，绝对差无法横向对比不同城市/不同月份 |
体检表的使用方式：在每日 07:30 抓完数后，先看下面 8 个「症状」，命中哪一条就按「下一步查什么」执行，并按「查哪张表」落地动作。这是把「看数」和「查表」两步连起来的唯一桥梁。
| 症状（看到什么） | 可能成因（3–5 个） | 下一步查什么 | 查哪张表 |
|---|---|---|---|
| OCC 达标但 RevPAR 未达标 | ① 低价渠道占比过高；② 团队/协议压价过多；③ 免费房与升级超发；④ 促销未按期下架；⑤ 房型结构下沉（高级房没卖出，全卖标准房） | 拆渠道收入结构 → 算各渠道 NRevPAR → 查房型销售结构 | 表 H（渠道开关）、表 F（房型价差） |
| ADR 达标但 OCC 落后 | ① ARI 偏高（卖贵了）；② OTA 曝光/点评分下滑；③ 竞对降价未跟进；④ 协议客户集中度高但产出不足；⑤ 关房过早 | 算 ARI 与 MPI → 抓竞对 5 家挂牌价 → 查 OTA 后台曝光量与点评分 | 表 C（ARI）、表 D（MPI） |
| OCC 与 ADR 双高但 GOPPAR 下滑 | ① 渠道成本率上升（OTA 占比超 31% 基线）；② 布草/易耗/能耗超支；③ 加班人力成本；④ 含早赠送超量；⑤ 免费升级超发挤占高价房 | 算渠道综合成本率 → 取财务 GOP 明细 → 查《升级台账》 | 表 H（渠道）、表 J（升级规则） |
| Pickup 落后 >10% 连续 3 天 | ① 竞对降价抢量；② 本店价格已偏高；③ OTA 排名/点评分下滑；④ 区域需求整体走弱（展会取消等）；⑤ 销售渠道未铺开 | 确认是否踩表 L「需求暴跌」信号（48h Pickup 落后 >40%）→ 抓竞对比价 | 表 A（调价）、表 L（应急） |
| MPI < 95 | ① OTA 挂牌缺失或被下架；② 渠道关得太早；③ MinLOS 设太长挡单；④ 竞对新开业分流；⑤ 点评分低于竞对 | 逐渠道查挂牌是否在线 → 查当前限制条件设置 → 查 3km 内新增竞对 | 表 D（MPI）、表 B（库存限制）、表 H（渠道） |
| ARI > 110 | ① 竞对已降价本店未跟；② 本店含早/套餐抬高了名义 ADR；③ 采集口径不一致（本店含早、竞对不含早）；④ 房型结构偏向高档房 | 核对采集口径是否一致（同一房型、同一含早状态、同一取消政策）→ 复采竞对价 | 表 C（ARI） |
| RGI 与 MPI×ARI÷100 不相等 | ① 三个指数用了不同天数口径；② 竞对 OCC 用的是估算非实测；③ 本店 RevPAR 分母用了已售房晚；④ 四舍五入误差累积 | 统一全部取「可售房晚」口径重算 → 逐项核对原始数据 | —（数据校验，不查判定表） |
| TrevPAR 上升但 GOPPAR 持平 | ① 餐饮毛利率下滑（低于 55% 红线）；② 会议团队客房压价、餐饮没起来；③ 宴会厅租金减免过多；④ 其他收入多为低毛利代收 | 取餐饮毛利明细 → 查会议团队《团队决策档案》 | 表 K（会议联动）、表 G（置换分析） |
234 ÷ 320 = 73.1%。《法典》表 A 的行边界是 70% / 85%。本例 75.0% 与 73.1% 都落在「70–85%」行，本例恰好没跨行。但如果当日 OOO 是 20 间（可售 300），真实 OCC = 234 ÷ 300 = 78.0%，误算成 73.1% 仍然同行；再极端一点，可售 280（40 间 OOO，大修期常见），真实 OCC = 83.6%（仍属 70–85% 行），误算 73.1% 也同行——但这不代表可以偷懒：一旦可售房量降到 275 以下，真实 OCC 就跨进「85–95%」行，动作完全不同。OOO 数字必须从系统取当日实际值，不允许沿用昨天。
日报中两行都要列，与集团/业主汇报时说明本店采用付费房晚口径。
用乘法式验算时，ADR 必须与 OCC 同一口径：若 OCC 分子含 Comp，ADR 就要用含 Comp 口径（¥700.0），两式才相等。若混用（75.0% × 724.8 = ¥543.6）会与收入法 ¥525.0 差 ¥18.6。两式不等 = 口径串了，必须重算，不许取平均值。
本示范覆盖 10 个指标中的 9 个（Pickup 已单独演示）。学员需在 20 分钟内独立复算全部数值，任一数值与示范相差超过 0.1 即判不通过。
要求：先独立算完再展开答案。每题限时 4 分钟。所有题目均使用杭州滨江云璟酒店的参数（320 间房、平峰 BAR ¥680、竞争组合平峰加权均价 ¥680）。
公式中的分母写错即判错，不扣分制、直接重默。因为分母错 = 数字错 = 查表错 = 动作错，这是本学院「不猜、不算、不纠结」的第一道防线。
全对（5/5）方可进入下一课。限时 15 分钟。
M02《系统与数据导航》将回答本模块留下的唯一悬念：这些数字从哪里抓。您会拿到一份《每日取数清单》（字段 / 来源系统 / 格式 / 截止时间）、一张主流系统操作路径映射表，以及 5 类脏数据的排查方法。
L1 执行专员 ｜ 模块 M02
一句话导语：不管您店上跑的是哪套 PMS，收益专员要抓的字段是固定的——本模块把「要找什么数据、它一般叫什么、几点前必须抓完」钉死，并给您一套脏数据排查方法，保证喂给判定表的每一个数都是干净的。
前置要求：M01 指标与计算（必须能独立算出 OCC/ADR/RevPAR/Pickup 偏差）。
本模块对应《法典》：表 M（每日收益操作流水线 07:30 / 07:50 / 08:10 三个取数时段）、表 I（预订窗口分档监控表）。
本学院不教某一个品牌系统的按钮在哪，原因有三：
您不知道学员店上跑的是哪套系统。云璟酒店集团 38 家在营门店就可能同时存在多套 PMS。教按钮，等于教了一条上任第一天就失效的知识。
同一套系统不同版本，菜单位置会变；同一版本不同门店的权限配置，可见菜单也会变。路径不可靠，功能名与字段名可靠。
《法典》判定表的输入是字段值（预测 OCC、Pickup 偏差、在手房晚），不是菜单。学会抓字段，换系统当天就能上岗。
正确写法：「在价格日历中，把目标日 SUP-K 房型的 BAR 从 ¥680 调整为 ¥748。」
错误写法：「点击 Opera 的 Rate Grid 按钮，在第三列输入 748。」
判断标准：把这句话拿给一个用西软的同事看，他能照做，就是系统无关；他问「按钮在哪」，就是系统有关。
| 层级 | 通用名称 | 典型产品 | 它负责什么 | 它不负责什么 |
|---|---|---|---|---|
| 第一层 | 酒店管理系统 PMS （Property Management System） |
Opera、西软、绿云、盟广 | 订单、房态、房价码、客账、市场细分、渠道来源的唯一权威记录 | 不做预测，不给调价建议 |
| 第二层 | 收益管理系统 RMS （Revenue Management System） |
IDeaS、Duetto | 需求预测、价格建议、限制条件建议、Pickup 曲线 | 不是成交数据的权威源，最终以 PMS 为准 |
| 第三层 | 渠道后台 （OTA / 直销 / GDS） |
携程 EBK、美团商家后台、飞猪、Booking、官网后台 | 挂牌价、库存配额、曝光/转化数据、点评分 | 不含本店真实成本与细分，不能替代 PMS 出报表 |
当 RMS 的预测在手房晚、OTA 后台的已售间夜、PMS 的报表三者不一致时，一律以 PMS 导出的数据为准，其余两者仅作参考。原因：只有 PMS 记录了取消、No-show、换房、冲销的完整流水。这条规则写入《调价台账》的数据来源栏。
任何一笔订单，在 PMS 里都由四个编码共同描述。缺任何一个，这笔业务就无法被正确归因，后面所有的 OCC/ADR/渠道分析都会偏。
把「市场细分」和「渠道」当成一回事。举例：一位协议公司员工通过携程预订——市场细分是 CORP（人是谁），渠道是 OTA（从哪来，成本 16%）。如果只记成 CORP，NRevPAR 会按 8% 成本算，实际是 16%，一进一出偏差 8 个百分点。
判定口诀：细分看「人」，渠道看「钱从哪条路进来」。
| 房型代码 | 房型名称 | 间数 | 面积 | 床型 | 标准 BAR（平峰） | 价差系数 |
|---|---|---|---|---|---|---|
STD-K | 标准大床房 | 70 | 32㎡ | 1.8m 大床 | ¥580 | 85 |
STD-T | 标准双床房 | 50 | 32㎡ | 1.2m×2 | ¥580 | 85 |
SUP-K | 高级大床房 | 60 | 38㎡ | 1.8m 大床 | ¥680 | 100 |
SUP-T | 高级双床房 | 40 | 38㎡ | 1.2m×2 | ¥680 | 100 |
DLX-K | 豪华大床房 | 45 | 45㎡ | 2.0m 大床 | ¥820 | 120 |
DLX-V | 豪华江景房 | 15 | 48㎡ | 2.0m 大床 | ¥960 | 140 |
EXE-K | 行政大床房 | 25 | 45㎡ | 2.0m 大床 | ¥990 | 145 |
EXE-T | 行政双床房 | 5 | 45㎡ | 1.2m×2 | ¥990 | 145 |
STE-B | 商务套房 | 8 | 65㎡ | 2.0m 大床 | ¥1,280 | 180 |
STE-E | 行政套房 | 2 | 88㎡ | 2.0m 大床 | ¥1,880 | 265 |
| 合计 | 320 | — | — | — | — | |
1. 房型代码必须写全，不许简写。「高级房」是 SUP-K + SUP-T 两个代码共 100 间，写「高级房」会让房晚统计差 40 间。
2. 间数合计必须等于 320。导出报表后先做合计校验，不等于 320 说明有房型被漏选或重复。
3. 12 间无障碍连通房不单列房型代码。它们分布在 STD 与 SUP 房型内，通过「房态属性/房间特征」字段标记，取数时用该属性过滤，不要自建房型代码。
| 附加项 | 加价规则 | 记录字段 |
|---|---|---|
| 高低层差价 | 同楼层、同朝向，高楼层 +5% | 房间特征：高/低层 |
| 江景 vs 城景 | 江景 +10% | 房间特征：江景/城景 |
| 含早 | +¥68/人（自助早餐门市价 ¥128/人） | 价格代码 BARB / 早餐份数字段 |
| 加床 | +¥180/晚（含早） | 加床标记字段 |
| 连通房 | +¥50 | 房间特征：连通 |
| 儿童政策 | 1.2m 以下不占床免费；1.2–1.4m 早餐半价 | 儿童数 / 早餐份数 |
《SPEC》未逐条列举价格代码表。下表是按《SPEC》2.1 附加价格规则、2.3 客源结构与渠道成本、表 H 价格一致性红线推导出的编码口径，属于「编码命名规范」，不是判定阈值；与本店现有价格代码冲突时，以本店 PMS 现有代码为准，但四套编码必须一一对应、不得多套并存。
| 价格代码 | 名称 | 定价规则 | 挂牌范围 | 关联细分 |
|---|---|---|---|---|
BAR | 最优可用房价 Best Available Rate | 公开可订的基准弹性价，所有折扣的锚点。平峰日 SUP-K/SUP-T = ¥680 | 全渠道公开 | FIT-WI / FIT-DIR / FIT-OTA |
BARB | 含早价 | BAR +¥68/人（自助早餐门市价 ¥128/人） | 全渠道公开 | FIT-WI / FIT-DIR / FIT-OTA |
MEMB | 会员专享价 | 可低于 OTA 挂牌价 | 仅限登录会员可见（表 H 红线） | LOY |
CORP | 协议公司价 | 按协议约定，需协议号 | 不公开，需协议号或公司邮箱验证 | CORP |
ADV | 早鸟预付价 | 提前 N 天预订、预付、不可取消 | 直销为主（表 H「全开 + 早鸟」） | FIT-DIR / LOY |
PKG | 套餐价 | 房 + 餐 / 房 + 会 综合定价 | 直销 + OTA | FIT-DIR / FIT-OTA / GRP |
GRP | 团队价 | 须先走《法典》表 G 置换分析 | 不公开 | GRP |
LNG | 长住价 | 长住客专属（表 H「<55% → 长住/团购」） | 不公开，需审批 | LNG |
COMP | 免费房 | 收入 ¥0，计房晚不计 ADR 分母（M01 口径） | 内部审批，不对外 | 内部 |
1. BAR 只改了一个房型。调 ↑10% 时只改了 SUP-K，忘了 SUP-T / DLX-K / EXE-K。后果：房型价差阶梯被破坏，触发《法典》表 F「相邻房型价差 <8% → 拉开价差」。处置：调价必须按《房型价差阶梯表》整表落位，逐个房型核对。
2. COMP 挂了 BAR 代码。免费房用了 BAR 价格代码、收入填 ¥0。后果：ADR 分母虚增，ARI 被低估。处置：凡是收入为 ¥0 的订单，价格代码必须是 COMP。
3. MEMB 未设登录可见。会员价被未登录用户抓到并比价。后果：违反《法典》表 H 价格一致性红线，24 小时内必须整改并记入考核。处置：每周一渠道开关复核时逐渠道验证一次会员价可见性。
| 细分代码 | 市场细分 | 基线房晚占比 | 基线平均 ADR | 结构失衡信号 |
|---|---|---|---|---|
FIT-WI | 上门散客（Walk-in） | 8% | ¥720 | 占比 >12% 说明直销与 OTA 承接不足，客人在门口才订 |
FIT-DIR | 官网 / 小程序直销 | 17% | ¥650 | 占比 <13% 说明直销被 OTA 侵蚀，NRevPAR 受损 |
FIT-OTA | OTA 散客 | 31% | ¥598 | 占比 >38% 说明渠道成本失控，走表 H 收缩 |
CORP | 协议公司客户 | 22% | ¥520 | 占比 >30% 触发表 E「协议客户集中度 >50%」前的预警，需核对集中度 |
LOY | 会员（忠诚计划） | 12% | ¥580 | 占比 <8% 说明会员转化不足 |
GRP | 团队（旅游 / 会议） | 8% | ¥450 | 占比 >15% 且未走表 G 置换分析，属于重大风险 |
LNG | 长住客 | 2% | ¥380 | 占比 >5% 会挤占弹性需求，需 L3 复核 |
细分代码决定三件事：① 该笔房晚计入哪个细分占比；② 该笔业务是否触发置换分析（GRP 必查表 G）；③ 该笔业务走哪条渠道成本（影响 NRevPAR）。
冲突判定：当一笔订单同时符合两个细分时，按「更严格」的一个归类。例：一位协议公司客人以团队形式预订 12 间 → 归 GRP（因为 GRP 需要走表 G 置换分析，更严格），不归 CORP。
| 渠道代码 | 渠道 | 综合成本率 | 典型系统 | 《法典》表 H 中的角色 |
|---|---|---|---|---|
DIR | 直销（官网 / 小程序 / 前台） | 3% | 官网后台 / PMS 前台 | 任何档位均「全开」 |
LOY | 会员直订 | 4% | 小程序会员中心 | 高 OCC 时「全开 + 会员专享价」 |
CORP | 协议公司（含返佣 / 账期） | 8% | PMS 协议档案 | 不属表 H 管理，由销售部管 |
OTA | OTA 国内（携程 / 美团 / 飞猪） | 16% | 携程 EBK / 美团商家后台 / 飞猪 | 随 OCC 从「全开 + 深折」收缩到「仅留 1 家」 |
OTA-I | OTA 国际（Booking / Agoda） | 18% | Booking Extranet / Agoda YCS | OCC ≥95% 时关闭 |
GDS | GDS / 商旅 TMC | 13% | GDS 终端 / TMC 平台 | OCC ≥95% 时关闭 |
WHO | 批发商 / 包房商 | 26% | 批发商后台 / 包房合同 | 成本最高，OCC ≥90% 即关闭；净价不得公开挂牌 |
1. 直销价不得高于任一 OTA 挂牌价（直销价 ≤ OTA 价 × 100%）。
2. 会员价可低于 OTA 价，但仅限登录会员可见。
3. 批发商 / 包房价为净价，不得公开挂牌。
4. 违反一致性：24 小时内整改并记入考核。（完整 6 步核查见 M03）
1. 下表路径为各系统典型版本的菜单位置，不同版本、不同门店权限会有差异。路径只是「第一次定位用」，定位到之后请记住功能名与字段名，而不是记住路径。
2. 若按路径找不到：先在系统内搜索功能名关键词（如搜「房价」「Restrictions」「Stop Sell」）→ 再问门店系统管理员 → 找到后把本店实际路径补写进本表空白处，形成本店版本。
3. 本表不构成任何系统厂商的操作承诺，一切以厂商官方文档为准。
| 通用动作 | Opera | 西软 | 绿云 | 盟广 | IDeaS | Duetto | 携程 EBK | 美团商家后台 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| ① 打开价格日历 查/改某日某房型 BAR |
Rate Management → Rate Calendar / Rate Grid | 房价管理 → 房价计划 → 房价日历 | 收益管理 → 房价日历 | 价格中心 → 价格日历 | Rate & Demand → Rate Recommendation | GameChanger → Rates | 房价房态 → 房价维护 | 房价房态 → 价格日历 |
| ② 导出房晚报表 昨日经营数据 |
Reports → Report Explorer → Daily Revenue / Occupancy Statistics | 报表中心 → 经营报表 → 营业日报 | 数据中心 → 报表 → 经营日报表 | 数据中心 → 经营日报 | Reports → Report Library → Performance | Analytics → Reports | 数据中心 → 经营数据 → 间夜/成交额 | 经营数据 → 数据报表 → 营业概况 |
| ③ 设置 MinLOS 最少住期 |
Rate Management → Restrictions → Min Length of Stay | 房态控制 → 限制条件 → 最少入住天数 | 房态 → 销售控制 → 最少连住 | 库存 → 限制条件 → MinLOS | Strategy → Restrictions（输出至 PMS） | Strategy → Restrictions（输出至 PMS） | 房价房态 → 预订规则 → 最少入住晚数 | 房价房态 → 预订规则 → 连住设置 |
| ④ 关闭渠道（Stop Sell） | Availability / Rate Management → Stop Sell（按渠道设置） | 渠道管理 → 停售设置 | 渠道 → 房态控制 → 停售 | 渠道管理 → 停售 | 不直接控制，输出建议至 PMS / 渠道管理器 | 不直接控制，输出建议至 PMS / 渠道管理器 | 房价房态 → 房态维护 → 关房 | 房价房态 → 房态维护 → 停售 |
| ⑤ 设置 CTA Closed to Arrival 不可入住 |
Restrictions → Closed to Arrival | 房态控制 → 限制条件 → 不可入住 | 房态 → 销售控制 → CTA | 库存 → 限制条件 → CTA | Strategy → Restrictions | Strategy → Restrictions | 房价房态 → 预订规则 → 不可入住 | 房价房态 → 预订规则 → 不可入住 |
| ⑥ 查看在手预订与 Pickup | Reports → Business on Hand / Pickup Report | 报表中心 → 预订报表 → 在手预订 | 数据中心 → 预订分析 → 在手 | 数据中心 → 预订在手 | Forecast → Business on Hand / Pickup | Analytics → Booking Curve | 数据中心 → 预订数据 | 经营数据 → 预订数据 |
| ⑦ 设置超额预订 | Availability → Overbooking（按房型设上限） | 房态控制 → 超额预订设置 | 房态 → 超售设置 | 库存 → 超额预订 | 输出建议至 PMS | 输出建议至 PMS | 不支持（渠道侧无超售概念） | 不支持（渠道侧无超售概念） |
| ⑧ 查订单的细分与渠道代码 | Reservation → 打开订单 → Market Segment / Source | 预订 → 订单详情 → 客源类别 / 来源 | 预订 → 订单详情 → 市场细分 / 渠道 | 订单 → 详情 → 细分 / 渠道 | 不存订单 | 不存订单 | 订单管理 → 订单详情 | 订单管理 → 订单详情 |
| ⑨ 导出渠道产量 / 客源结构 | Reports → Statistics → Source / Market Segment Statistics | 报表中心 → 客源分析 | 数据中心 → 客源结构 | 数据中心 → 渠道产量 | Reports → Channel / Segment | Analytics → Segment | 数据中心 → 渠道分析 | 经营数据 → 渠道分析 |
| ⑩ 团队/协议置换审批留痕 | Business Block → 备注 + 审批附件 | 团队管理 → 审批流 | 团队 → 审批记录 | 团队 → 审批记录 | 不支持（走线下《团队决策档案》） | 不支持（走线下《团队决策档案》） | 不适用 | 不适用 |
拿到一个任务，比如「把 10 月 15 日 SUP-K 的 BAR 从 ¥680 调到 ¥748」：
① 判断属于哪个通用动作 → ① 打开价格日历；
② 在本店所用的系统列（假设是绿云）查到路径 →「收益管理 → 房价日历」；
③ 进去后按字段名定位：目标日期、房型代码 SUP-K、价格代码 BAR、金额；
④ 落位完成后截图存证，截图需包含日期、房型、价格代码、修改前后金额四项。
《每日取数清单》是四步闭环里「看数」这一步的唯一作业指导。原则：不多抓一个字段，不少抓一个字段。多抓浪费时间（表 M 每个时段都有耗时上限），少抓会导致查表输入缺失。
| # | 字段 | 来源 | 格式 | 为什么必须抓（不抓会怎样） |
|---|---|---|---|---|
| 1 | 统计日期 | P | YYYY-MM-DD | 缺了无法与去年同期对齐，Pickup 偏差算不出来 |
| 2 | 总房量 | P | 整数 | 云璟固定 320，但装修期会变，必须每日取实际值 |
| 3 | OOO 房晚 | P | 整数 | 不抓则 OCC 分母错（M01 陷阱 1） |
| 4 | 可售房晚 | P | 整数 | = 字段 2 − 字段 3，OCC / RevPAR / TrevPAR / GOPPAR 的共同分母 |
| 5 | 已售房晚 | P | 整数 | OCC 分子、ADR 分母的基数 |
| 6 | 免费房房晚（Comp） | P | 整数 | 不抓则 ADR 分母错（M01 陷阱 2） |
| 7 | 自用房房晚（House Use） | P | 整数 | 同上 |
| 8 | 客房收入 | F / P | 元，一位小数 | RevPAR / ADR 分子；口径：含服务费、不含增值税 |
| 9 | 餐饮收入 | F | 元，一位小数 | TrevPAR 分子；全服务酒店必看（云璟餐饮占总营收 33.8%） |
| 10 | 其他收入 | F | 元，一位小数 | TrevPAR 分子 |
| 11 | GOP | F | 元，一位小数 | GOPPAR 分子；最终考核指标 |
| 12 | 分渠道房晚（7 个渠道代码） | P | 整数 × 7 | NRevPAR 唯一输入；不抓则无法判断渠道成本是否失控 |
| 13 | 分房型房晚（10 个房型代码） | P | 整数 × 10 | 房型结构诊断（表 F 价差校验）、升级与置换分析基础 |
| 14 | 分市场细分房晚 + 收入（7 个细分代码） | P | 整数 + 元 × 7 | 客源结构诊断；结构失衡信号对照（表 2-5） |
| # | 字段 | 来源 | 格式 | 为什么必须抓 |
|---|---|---|---|---|
| 1 | 目标日期（未来 30 天逐日） | P / R | YYYY-MM-DD × 30 | 逐日查表的基础，30 天一行不能少 |
| 2 | 当日可售房晚 | P | 整数 | 预测 OCC 的分母 |
| 3 | 当前在手房晚（On the Books） | P / R | 整数 | 表 A 输入 1 的分子、输入 2 的被减数 |
| 4 | 去年同期同一提前窗口在手房晚 | P / R | 整数 | 表 A 输入 2 的分母，写反了符号就反了 |
| 5 | Pickup 绝对增量（近 24h 新增房晚） | P / R | 整数（可为负） | 画预订曲线；触发表 I 各窗口落后阈值 |
| 6 | 预测增量房晚（Remaining Demand 预测值） | R | 整数 | 预测 OCC =（在手 + 预测增量）÷ 可售 |
| 7 | 需求等级代号（D1/D2/D3/D4） | 日历 | PEAK / HIGH / SHOULDER / LOW | 表 A「触及 D1 峰值日的调价必须 L3 审批」的判定依据 |
| 8 | 当前 BAR（分房型） | P | 元 × 10 | 调价动作的起点值；不抓则算不出新价格 |
| # | 字段 | 来源 | 格式 | 为什么必须抓 |
|---|---|---|---|---|
| 1 | 采集时间戳 | 人工 | YYYY-MM-DD HH:mm | 同日多次调价的先后依据；也是整改留痕证据 |
| 2 | 竞对名称 + 房量 | 固定表 | 文本 + 整数 | 加权平均的权重来源（A 280 / B 240 / C 300 / D 350 / E 200） |
| 3 | 对标房型挂牌价 | OTA / 官网 | 元，一位小数 | 必须与本店 SUP-K 同档位（标准/高级/豪华不可混采） |
| 4 | 含早状态 | OTA / 官网 | 含早 / 不含早 | 口径不一致会让 ARI 偏离 10 个点以上 |
| 5 | 取消政策 | OTA / 官网 | 免费取消 / 不可取消 | 不可取消价天然更低，不标注会误判 ARI 偏低 |
| 6 | 是否可售（Sold Out 标记） | OTA / 官网 | 是 / 否 | 竞对满房时其挂牌价无参考意义，须剔除后重算加权均价 |
1. 五家必须同一时间窗采集（08:10–08:30 内完成）。跨天采集的价格不能放同一张比价表。
2. 竞争组合加权均价按房量加权，不是简单平均。平峰基准加权均价为 ¥680（《SPEC》2.4），本店目标 ARI ≈ 100、MPI ≥ 105。若某次算出的加权均价与 ¥680 偏离超过 8%，先怀疑采集口径，再怀疑市场。
交付纪律：三个时段全部完成后，《每日收益数据包》《Pickup 表》《比价表》三份文件在 08:30 前必须处于可查阅状态，否则表 M 中 08:30 的查表动作无法按时启动。任一时段超时，必须在《调价台账》备注栏写明超时原因与时长。
取完数、查表之前，必须先跑这 4 条自检。任何一条不成立，禁止进入查表环节——因为带着脏数据查表得出的动作，比不查表更危险。
| # | 恒等式 | 不等时的排查顺序 |
|---|---|---|
| 1 | 已售房晚 = Σ10 个房型房晚 = Σ7 个渠道房晚 = Σ7 个细分房晚 | ① 检查导出时是否漏选房型/渠道；② 检查是否有订单缺失渠道或细分字段（空值）；③ 检查 Comp / House Use 是否被同时计入两个渠道 |
| 2 | 客房收入 = Σ7 个细分收入 | ① 检查是否有收入未分摊到细分（挂「其他/未分类」）；② 检查包名拆分（PKG 套餐的客房部分是否单独拆出）；③ 与财务科目余额核对 |
| 3 | 可售房晚 = 总房量 − OOO 房晚；且 已售房晚 ≤ 可售房晚（未超售时） | ① 检查 OOO 是否取当日实际值（不是沿用昨天）；② 若已售 > 可售，检查是否开启了超售，超售间数是否符合《法典》表 E |
| 4 | RGI = MPI × ARI ÷ 100（误差 ≤ 0.2） | ① 检查三个指数是否用了同一天、同一口径；② 检查竞对 OCC 是否为实测值而非估算；③ 检查 RevPAR 分母是否误用已售房晚 |
| 类型 | 症状（看到什么） | 排查方法（查哪些字段） | 处置动作 | 留痕 |
|---|---|---|---|---|
| ① 重复订单 | 同一目标日在手房晚虚高；同一客人出现两笔订单；Pickup 某日突然正增长后次日等量回落 | 按「客人姓名 + 入住日 + 房型代码 + 离店日」四字段分组，计数 > 1 即为疑似重复；再核对创建时间与订单号 | 不物理删除。保留最早创建的一笔为有效订单，其余标记「重复 Dup」，从在手统计中剔除；通知预订部核实是否会实际到店 | 《数据修正记录》：订单号、重复原因、处置时间、操作人；写入当日《每日收益数据包》备注 |
| ② 负房晚 | 某日房晚为负；某房型房晚为负；月度合计与日报累加不一致 | 筛「房晚 < 0」的记录；再筛「离店日 < 入住日」；再查是否跨月冲销（上月预订本月取消 / 上月入住本月退房） | ① 跨月冲销属正常，标记为「跨期调整」不计入脏数据；② 数据录入错误导致的负值，由预订部更正订单日期后重导；③ 当日修正后重算 OCC/ADR | 《数据修正记录》：负值订单号、判定为「跨期」或「错误」、修正后数值 |
| ③ 渠道错配 | 某渠道房晚占比与上月基线偏离 >5 个百分点；NRevPAR 与财务佣金支出对不上 | 做「细分 × 渠道」交叉表，找出逻辑不成立的组合： · FIT-OTA 挂 DIR 渠道 ✗· CORP 挂 OTA 渠道 ✗（成本率被高估）· LOY 挂 OTA 渠道 ✗ |
批量核对后由预订部更正渠道字段；更正后重算渠道综合成本率与 NRevPAR；若 NRevPAR 变动 >2%，当日《调价台账》需补记说明 | 《数据修正记录》：错配订单数、涉及房晚、成本率修正前后值 |
| ④ 免费房混入 | ADR 单日莫名下滑；收入为 ¥0 但价格代码是 BAR；或价格代码是 COMP 但收入 > 0 | 筛「收入 = 0 且价格代码 ≠ COMP」→ 漏标；筛「价格代码 = COMP 且收入 > 0」→ 错标。两种情况都要修 | 漏标的补改为 COMP 代码；错标的核实后改为对应付费代码。修正后按 M01 口径重算 ADR（付费房晚）与含 Comp 对照值 |
《数据修正记录》：订单号、修正前后价格代码、对 ADR 的影响金额 |
| ⑤ 团队拆分 | 某日 FIT 散客占比突然飙升；多个订单同一公司名/同一团号；同一入住日多笔 5 间以下的「散客」订单集中出现 | 按「公司名称 + 团号 + 入住日」分组，若合计 ≥ 10 间且预订人相同 → 判定为拆分团队；再核对是否走了《法典》表 G 置换分析 | 合并为 GRP 细分并补做置换分析；若已在手且未做置换分析，立即上报 L3（因为表 G 的接受/拒绝结论可能被绕过）；重算该日散客真实可售量与预测 OCC |
《团队决策档案》补录 + 《数据修正记录》；涉及表 G 结论的一并写入《调价台账》备注栏 |
· 重复订单 → 在手房晚虚高 → Pickup 偏差虚高 → 本该降价却读成「维持」或「提价」。
· 团队拆分 → 散客可售量虚低 → 预测 OCC 虚高 → 落错表 A 的行。
· 渠道错配 → NRevPAR 错 → 表 H 渠道开关判错。
· 免费房混入 → ADR 与 ARI 错 → 表 C 判错。
结论：取数环节省下的 10 分钟，会在执行环节用 10 倍的价格错误偿还。
LNG 细分（4 间房晚）。重算后 LNG = 8 间，细分收入合计 = ¥163,800 ✓BAR，收入 ¥0COMP 代码。按 M01 口径重算：付费房晚 = 234 − 6 − 2 = 226，ADR = 163,800 ÷ 226 = ¥724.8（修正前若按 228 算为 ¥718.4，虚低 ¥6.4）FIT-DIR 细分突然出现 5 笔 4 间的订单，预订人均为「杭州某某科技」，合计 20 间GRP 细分上报 L3；② 该 20 间此前未走《法典》表 G 置换分析，属流程绕过，立即补做：团队报价 ÷ 预期散客 ADR，若 R 落在「65% ≤ R < 75%」且预测 OCC 78.2%（属 70–85% 列）→ 表 G 结论为「上报 L3」；③ 重算该日散客可售量：312 − 20 = 292 间，散客预测 OCC =（167 + 57）÷ 292 = 76.7%（原 78.2% 高估 1.5 个百分点）1. 先自检再查表：4 条恒等式全部跑通才进入 08:30 查表环节。
2. 修正必留痕：3 条《数据修正记录》全部编号归档，30 天后复盘可追溯。
3. 口径对齐后再比价：ARI 计算前先把本店 ADR 换成与竞对同口径（不含早、免费取消、SUP-K 同档位），否则 98.3 会算成 104.8，表 C 判定从「健康」跳到「略高」，结论完全不同。
要求：用本模块给出的字段清单与排查手册独立完成，每题限时 8 分钟。
COMP；按 M01 口径重算付费房晚与 ADR。GRP 细分，上报 L3（该 30 间此前未走《法典》表 G 置换分析，属流程绕过）。全对（5/5）方可进入 M03。限时 15 分钟。
SUP-K 高级大床房（60 间，38㎡，平峰 BAR ¥680，系数 100）。BAR 最优可用房价（公开可订的基准弹性价，所有折扣的锚点）。FIT-OTA OTA 散客（基线房晚占比 31%，基线 ADR ¥598）。OTA OTA 国内（综合成本率 16%）。
M03《每日操作流水线》是本阶段的核心模块（6 课时，占 L1 课时的一半）。您将把表 M 的 9 个时段展开成逐时段标准作业，完整掌握《法典》表 A（6×5 价格调整判定矩阵）与表 B（库存与限制条件）的查表动作，并完成 6 个实操场景练习。
L1 执行专员 ｜ 模块 M03
一句话导语：收益专员一天里 90% 的工作是重复的、可判定的、有标准答案的——本模块把《法典》表 M 的 9 个时段拆成逐时段标准作业，配上表 A（价格）与表 B（库存）两张判定矩阵，让您在 09:55 之前把当天所有该做的动作做完、做完、记完。
前置要求：M01 指标与计算、M02 系统与数据导航（必须能独立完成每日取数与 4 条恒等式自检）。
本模块内嵌《法典》：表 A（价格调整判定）、表 B（库存与限制条件）、表 E（超额预订）、表 M（每日流水线）、表 O（优先级仲裁）；引用 表 C / 表 D / 表 H / 表 L。全部阈值以《SPEC》第四章为唯一版本。
四步闭环「看数 → 查表 → 执行 → 记录」不是口号，它精确对应《法典》表 M 的 9 个时段：
| 闭环步骤 | 对应时段 | 时长合计 | 这一步做完的标志 |
|---|---|---|---|
| 看数 | 07:30 / 07:50 / 08:10 | 60 min | 《每日收益数据包》《Pickup 表》《比价表》三份文件齐备且 4 条恒等式通过 |
| 查表 | 08:30 | 40 min | 《今日动作清单》生成，每条动作标注触发表编号 |
| 执行 | 09:10 / 09:40 / 17:00 | 60 min | 清单上所有动作落位完毕，每条有截图存证；6 渠道一致性核查通过 |
| 记录 | 09:55 | 10 min | 《调价台账》当日新增条目录入完毕，11 个必填字段齐全 |
| 协同 | 10:05 | 25 min | 收益晨会纪要发出，含昨日结果 / 今日动作 / 需配合事项 |
《法典》表 M 把写台账排在 09:55，紧接 09:40 的一致性核查之后。原因是：记忆衰减。执行完 30 分钟后再回忆「当时为什么调这个价」，遗漏率会显著上升。台账的价值是让 30 天后的复盘能还原决策现场，所以必须趁热写。
硬性要求：09:55 之前，当日所有动作的台账条目必须录入完毕。任何「先做别的，晚点补台账」的做法，等于放弃了复盘的可能性。
| 时间 | 动作 | 产出物 | 耗时上限 |
|---|---|---|---|
| 07:30 | 抓取昨日经营数据 | 《每日收益数据包》 | 20 min |
| 07:50 | 抓取未来 30 天在手 + Pickup | Pickup 表更新 | 20 min |
| 08:10 | 采集竞争组合 5 家价格 | 比价表更新 | 20 min |
| 08:30 | 逐日查《法典》表 A/B/C/H，得出动作清单 | 《今日动作清单》 | 40 min |
| 09:10 | 执行调价与库存动作（系统落位） | 系统截图/记录 | 30 min |
| 09:40 | 价格一致性核查（6 个渠道） | 一致性检查表 | 15 min |
| 09:55 | 写入《调价台账》 | 台账更新 | 10 min |
| 10:05 | 参加收益晨会（汇报动作 + 听取销售/前厅信息） | 会议纪要 | 25 min |
| 17:00 | 二次巡检（0–3 天窗口） | 尾房动作 | 15 min |
输入 1 · 目标日当前预测 OCC =（在手房晚 + 预测增量房晚）÷ 可售房晚 × 100% → 决定行
输入 2 · Pickup 偏差 =（当前在手房晚 − 去年同期同一提前窗口在手房晚）÷ 去年同期在手房晚 × 100% → 决定列
| 预测 OCC ＼ Pickup 偏差 | 落后 >10% | 落后 3–10% | 持平 ±3% | 领先 3–10% | 领先 >10% |
|---|---|---|---|---|---|
| ≥95% | 维持 | ↑5% | ↑10% | ↑15% | ↑20% |
| 85–95% | 维持 | ↑3% | ↑5% | ↑10% | ↑15% |
| 70–85% | ↓5% | ↓3% | 维持 | ↑5% | ↑8% |
| 55–70% | ↓10% | ↓5% | ↓3% | 维持 | ↑3% |
| 40–55% | ↓15% | ↓10% | ↓5% | 维持 | 维持 |
| <40% | ↓20% | ↓15% | ↓10% | ↓5% | 维持 |
1. 行区间按包含下界、不含上界读：70–85% 表示 ≥70.0% 且 <85.0%。所以 85.0% 属于「85–95%」行，不属于「70–85%」行。
2. 列区间同理：落后 3–10% 表示 3.0% ≤ 偏差 < 10.0%；「落后 >10%」表示 ≥10.0%。
3. 「持平 ±3%」表示 −3.0% ≤ 偏差 ≤ +3.0%。偏差恰为 ±3.0% 时归「持平」。
4. 预测 OCC 保留一位小数后再定行；不允许先四舍五入到整数再定行（84.6% 与 85.4% 分属两行，动作不同）。
· 「≥95% ＋ 落后 >10%」= 维持，不是降价。已经接近满房，再降就是白送。
· 「40–55% ＋ 领先 >10%」= 维持，不是提价。低谷日即使领先，价格弹性依然很低，提价会立刻掉量。
· 「<40% ＋ 领先 >10%」= 维持。同上，这是矩阵最右下角的一格，很多新人会误记成 ↑3%。
| # | 约束 | 校验方法 | 不满足时怎么办 |
|---|---|---|---|
| 1 | 单日同方向累计调价 不超过 20% | 累加该目标日当日全部同方向调整幅度 | 超出部分不予执行，改为次日再调；在台账备注栏写明「受约束 1 限制，本次仅执行 X%」 |
| 2 | 24 小时内同方向调价 不超过 2 次 | 查《调价台账》该目标日近 24h 的同方向条目数 | 第 3 次及以后不予执行，写入《观察清单》，次日 08:30 重新查表 |
| 3 | 每次调价幅度 不低于 3% | 低于 3% 的调整无市场感知，不算调价 | 直接放弃本次调整，台账记录「维持（幅度 <3%，按约束 3 不执行）」 |
| 4 | 调价后 30 分钟内必须检查 OTA 挂牌价是否同步 | 09:40 时段的一致性核查，或调价后计时 30 分钟 | 超时未核查，视为动作未完成，须补查并在台账说明 |
| 5 | 触及 D1 峰值日的调价，必须由 L3 收益经理审批 | 查目标日需求等级代号是否为 PEAK（D1） | 未取得 L3 审批不得落位；先挂起，审批通过后再执行并记录审批人 |
调价动作全部写入《调价台账》。包括「维持」和「因约束未执行」的情况——因为 30 天后复盘时，您需要知道「当时为什么没动」，而不只是「当时动了什么」。
预测 OCC（保留一位小数）、Pickup 偏差（保留一位小数，写明「落后 / 领先」）。两个数都来自 07:50 的 Pickup 表。
预测 OCC → 行；Pickup 偏差 → 列；交点即动作。用手指或光标物理地沿着行列划过去，不要凭印象跳读——这是新人最常犯的错。
新 BAR = 当前 BAR ×（1 ± 幅度）。以 SUP-K / SUP-T 为基准算出后，再按 7 档房型阶梯同步落位（见 5.2 节）。结果四舍五入到整数元。
逐条核对表 3-2。任一条不满足，动作按「不满足时怎么办」列处理，不得硬执行。
按第 11 节「动作落位」标准步骤执行，截图必须含 日期 / 房型代码 / 价格代码 / 修改前后值 四项。
09:55 前录入《调价台账》，11 个字段齐全，触发表编号填「表 A」。
| 预测 OCC | MinLOS | CTA | 低价渠道 Stop Sell | 超额预订 |
|---|---|---|---|---|
| ≥95% | 2 晚（D1 峰值日 3 晚） | 启用 | 关闭尾房特惠 / 团购 / 批发商 | 不超售 |
| 90–95% | 2 晚 | D1 日启用 | 关闭尾房特惠 | ≤2 间 |
| 85–90% | 1–2 晚（周末 2 晚） | 否 | 保留 | 按表 E |
| 70–85% | 1 晚 | 否 | 全开 | 按表 E |
| <70% | 不设限 | 否 | 全开 + 上促销 | 不超售 |
1. 四列同时配置。读到某一行，四列的动作全都要做，不是选一个做。
2. 「MinLOS 1 晚」＝不设最少住期限制（等同于取消 MinLOS），不是「设为 1」。落位时直接在限制条件中清空 MinLOS 值。
3. 「85–90%」行的「周末 2 晚」：周末指周五、周六入住（对应《SPEC》2.5 中旺季周五六为 D2 高涨日）。
4. 「按表 E」只出现在 85–90% 与 70–85% 两行；90–95% 行直接给「≤2 间」，≥95% 与 <70% 行不超售。
超售间数 = 可售房量 × 超售率（向下取整）。超售率由三步得出：
| No-show + 取消 合计 | 基准超售率 |
|---|---|
| <5% | 0% |
| 5–10% | 2% |
| 10–15% | 3% |
| 15–20% | 5% |
| 20–30% | 7% |
| >30% | 10%（需 L3 经理审批） |
| 条件 | 系数 |
|---|---|
| D1 峰值日 / D2 高涨日 | × 0.5 |
| 担保预订（预付 / 信用卡担保）占比 >60% | × 0.5 |
| 会议团队占当日 >40% | × 0.5 |
| 协议客户集中度 >50% | × 0.8 |
| 硬上限 | 云璟（可售 320 间）对应值 |
|---|---|
| 超售间数不超过可售房量的 5% | 320 × 5% = 16 间 |
| 超售间数不超过 15 间 | 15 间 |
| 步行距离 30 分钟内无同档次备用酒店时，超售率减半 | 按实际备用酒店情况判定 |
| 房型代码 | 房型名称 | 平峰 BAR | 调整后 | 变动 |
|---|---|---|---|---|
STD-K / STD-T | 标准大床 / 双床房 | ¥580 | ¥563 | ↓3% |
SUP-K / SUP-T | 高级大床 / 双床房 | ¥680 | ¥660 | ↓3% |
DLX-K | 豪华大床房 | ¥820 | ¥795 | ↓3% |
DLX-V | 豪华江景房 | ¥960 | ¥931 | ↓3% |
EXE-K / EXE-T | 行政大床 / 双床房 | ¥990 | ¥960 | ↓3% |
STE-B | 商务套房 | ¥1,280 | ¥1,242 | ↓3% |
STE-E | 行政套房 | ¥1,880 | ¥1,824 | ↓3% |
《SPEC》2.1「标准 BAR（平峰）」列与《SPEC》表 F「系数」列在 DLX-V（系数 140 → ¥952 vs 标准 BAR ¥960）、STE-B（180 → ¥1,224 vs ¥1,280）、STE-E（265 → ¥1,802 vs ¥1,880）三档上存在小幅差异。本学院统一以《SPEC》2.1 的「标准 BAR（平峰）」列作为房型落位价格；《SPEC》表 F 的系数列与价差校验规则（相邻价差 <8% 拉开、>35% 收敛、套房与最高房型价差 <60% 提套房价）仍为唯一权威规则，价差校验属每周一动作（《法典》表 N），不在每日流水线范围内。
| # | 约束 | 本例 | 结论 |
|---|---|---|---|
| 1 | 单日同方向累计 ≤20% | 本日为首次调整，累计 ↓3% | 通过 |
| 2 | 24h 内同方向 ≤2 次 | 查台账：近 24h 无同方向记录，本次为第 1 次 | 通过 |
| 3 | 单次幅度 ≥3% | 3% = 3%，不低于下限 | 通过 |
| 4 | 调价后 30 min 内核查 OTA 同步 | 09:10 落位 → 09:40 一致性核查，间隔 30 min | 通过 |
| 5 | D1 峰值日须 L3 审批 | 本日为 D3 平峰日，非 D1 | 不适用 |
| 字段 | 内容 |
|---|---|
| 日期 | 2026-10-16（操作日） |
| 目标日 | 2026-10-30 |
| 动作类型 | 调价（下调） |
| 调整前 | SUP-K/SUP-T ¥680（7 档整表见截图 F1016-01） |
| 调整后 | SUP-K/SUP-T ¥660（7 档整表见截图 F1016-02） |
| 触发表编号 | 表 A（行 70–85% × 列 落后 3–10%） |
| OCC 预测 | 78.2% |
| Pickup 偏差 | 落后 6.0% |
| 执行人 | 收益专员 XXX（L1） |
| 复核人 | 收益主管 XXX（L2）— 非 D1 日，无需 L3 审批 |
| 结果回填 | （30 天后回填：实际 OCC / 实际 ADR / 是否命中） |
| 备注 | 表 C 判定「维持」（ARI 98.3）、表 D 判定「优先提价」（MPI 115.0），按表 O 均让位于表 A，已写入《观察清单》；同步执行表 B（MinLOS 清空 / CTA 否 / 低价渠道全开 / 超售 4 间）与表 H（70–85% 档渠道配置，批发商限价 ≤¥495） |
| # | 约束 | 本例 | 结论 |
|---|---|---|---|
| 1 | 单日同方向累计 ≤20% | 本次 ↑20%，累计 = 20%，恰好等于上限（≤20% 含等号） | 通过（已达上限，当日不得再上调） |
| 2 | 24h 内同方向 ≤2 次 | 本次为第 1 次 | 通过（当日最多再上调 1 次，但受约束 1 限制已无空间） |
| 3 | 单次幅度 ≥3% | 20% ≥ 3% | 通过 |
| 4 | 调价后 30 min 内核查 OTA 同步 | 09:10 落位 → 09:40 核查 | 通过 |
| 5 | D1 峰值日须 L3 审批 | 本日为 D1 峰值日 → 必须 L3 收益经理审批 | 需审批后方可落位 |
D1 峰值日调价必须先拿到 L3 审批，再落位。若先落位后补签，一旦 L3 否决，价格已对客展示并被预订，会产生客诉与价格一致性风险。
执行顺序：08:30 查表得出动作 → 标记「需 L3 审批」→ 提交 L3 → 取得书面确认 → 09:10 落位 → 09:40 核查 → 09:55 台账（复核人栏填 L3 姓名）。
① 触发表编号填「表 A（行 ≥95% × 列 领先 >10%）」；② 复核人栏填 L3 审批人姓名（约束 5）；③ 备注栏写明「表 C ↑3% 未叠加，依表 O 让位于表 A；表 D 维持」；④ 备注栏写明「单日上调已达 20% 上限，当日不再上调」。
新价 ¥476 已等于 D4 系数区间下限。若次日表 A 继续给出下调动作，说明需求已偏离常规低谷节律，此时先查是否触发《法典》表 L「需求暴跌」：判定信号为「48h Pickup 落后 >40%」。
本例 48h Pickup 落后 22.0%，未达 40% 阈值，不触发表 L → 继续按表 A 执行，不越级升级。
| # | 约束 | 本例 | 结论 |
|---|---|---|---|
| 1 | 单日同方向累计 ≤20% | 本次 ↓15%，累计 = 15% | 通过（当日最多再下调 5%） |
| 2 | 24h 内同方向 ≤2 次 | 本次为第 1 次 | 通过 |
| 3 | 单次幅度 ≥3% | 15% ≥ 3% | 通过 |
| 4 | 调价后 30 min 内核查 OTA 同步 | 09:10 → 09:40 | 通过 |
| 5 | D1 峰值日须 L3 审批 | 本日为 D4 低谷日，非 D1 | 不适用 |
《法典》表 D「<85 严重落后」的动作是一个组合包：降价 10% ＋ 全员直销动员 ＋ 48 小时复盘。其中只有「降价 10%」与表 A 的 ↓15% 属于同类（价格）动作，需要按表 O 仲裁。
「全员直销动员」与「48 小时复盘」是非价格动作，不与表 A 冲突，照常执行并写入《今日动作清单》。
这是本学院对《法典》表 O 的执行解释：仲裁只在同一类动作之间进行，非同类动作并行执行，全部记入台账备注栏。
触发表编号填「表 A（行 40–55% × 列 落后 >10%）」。
备注栏三段：① 表 C 判定维持（ARI 93.3，预测 OCC 42.2% < 80%），让位于表 A；② 表 D 判定「严重落后」启动 L2-E1，其「降价 10%」与表 A 同类，按表 O 让位于表 A 的 ↓15%，不叠加；③ 表 D 的「全员直销动员 + 48 小时复盘」为非价格动作，已列入《今日动作清单》并行执行。
另注：48h Pickup 落后 22.0%，未达表 L「需求暴跌」的 >40% 阈值，不升级应急。
《法典》表 B 有 5 行：≥95% / 90–95% / 85–90% / 70–85% / <70%。
90–95% 行：MinLOS 2 晚、CTA「D1 日启用」、关闭尾房特惠、超售 ≤2 间。
85–90% 行：MinLOS 1–2 晚（周末 2 晚）、CTA 否、低价渠道保留、超售 按表 E。
两者只有 MinLOS 第二档相同，其余三列全不同。定行之前务必先看预测 OCC 落在哪 5 个百分点区间。
| # | 动作 | 触发表 | 调整前 → 调整后 | 审批 |
|---|---|---|---|---|
| 1 | SUP-K/SUP-T BAR 上调 5%（7 档房型同步） | 表 A | ¥900 → ¥945 | 无需 L3（非 D1） |
| 2 | MinLOS 设为 2 晚 | 表 B | 1 晚（不设限）→ 2 晚 | — |
| 3 | CTA 保持不启用 | 表 B | 否 → 否（本日为 D2 非 D1） | — |
| 4 | 关闭尾房特惠渠道 | 表 B | 开 → 关 | — |
| 5 | 超售上限设为 2 间 | 表 B | 0 间 → 2 间 | — |
| 6 | OTA 国内保留产量前 2 家，其余 Stop Sell | 表 H | 全开 → 开 2 家 | — |
| 7 | 关闭 OTA 国际、批发商/包房 | 表 H | 开 → 关 | — |
| 8 | GDS/TMC、直销/会员保持开放 | 表 H | 开 → 开 | — |
动作单必须包含 5 项：目标日、动作类型（上调/下调）、幅度、房型范围、价格代码（默认 BAR）。缺任一项不开始操作。
定位三要素：目标日期 + 房型代码 + 价格代码。先定位 SUP-K 与 SUP-T（基准房型，系数 100）。
以基准房型算出新价后，其余 6 档按同一百分比同步调整（STD / SUP / DLX / DLX-V / EXE / STE-B / STE-E）。绝对不能只改 SUP-K——只改一档会破坏房型价差阶梯，触发《法典》表 F 的价差校验问题。
每档房型一张截图，或一张包含全部房型的整表截图。截图必须含 日期 / 房型代码 / 价格代码 / 修改前后值 四项，缺一不可归档。
落位后立即计时，30 分钟内完成 6 渠道价格一致性核查（第 12 节）。这是《法典》表 A 执行约束第 3 条。
由《法典》表 B 读出 MinLOS 值：≥95% → 2 晚（D1 峰值日 3 晚）；90–95% → 2 晚；85–90% → 1–2 晚（周末 2 晚）；70–85% → 1 晚；<70% → 不设限。
在限制条件（Restriction）功能中，定位：目标日期 + 房型 + 价格代码。MinLOS 通常按「日期 × 房型 × 价格代码」三维设置，不是只按日期设。
写入新的最少住期值。「1 晚」与「不设限」都执行「清空 MinLOS 值」这一动作，不是填入数字 1。
换到预订界面视角（或 OTA 前台视角）试订：若只选 1 晚，系统应拒绝或提示最少住期。能订成功说明没设上。截图存证并登记台账（触发表编号「表 B」）。
由《法典》表 H 读出该预测 OCC 档位的渠道配置。把「关」的渠道逐一列出并写明渠道代码（OTA / OTA-I / GDS / WHO）。
本店侧（PMS / 渠道管理器）：Stop Sell 或关房，切断库存投放。
渠道侧（OTA 后台）：在对应后台把该日房态置为不可售。
两层都要做。只做本店侧，渠道缓存可能仍显示可售；只做渠道侧，其他通路仍在卖。
逐渠道执行关闭，每渠道一张截图（含日期 / 渠道代码 / 关闭前后状态）。
关闭后等待渠道缓存刷新（不同渠道刷新周期不同），再从前台视角复查一次确实不可订。若仍可订，联系渠道经理处理。登记台账（触发表编号「表 H」）。
查《法典》表 B：只有「85–90%」与「70–85%」两行标注「按表 E」；「90–95%」行直接取 ≤2 间；「≥95%」与「<70%」行不超售。
① 查 No-show + 24h 取消合计 → 基准超售率；② 逐条核对 4 个修正条件并连乘；③ 算超售间数（向下取整）并过 3 条硬上限。
基准超售率落在 >30% → 10% 档时，需 L3 经理审批。其余档位无需 L3 审批，但超售动作一律需 L2 复核。
在超额预订功能中，按房型设置超售上限（不是只设总数）。按各房型间数比例分配到 7 档房型，合计等于算出的超售间数。
开启超售即意味着可能触发《法典》表 J（免费升级规则）与表 L「超售过度」预案。落位当天须确认：① 30 分钟内同档次备用酒店名单可用；② 《步行客人预案》标准补偿包已备妥；③ 《升级台账》已准备。登记台账（触发表编号「表 E」）。
1. 直销价 不得高于 任一 OTA 挂牌价（直销价 ≤ OTA 价 × 100%）
2. 会员价可低于 OTA 价，但 仅限登录会员可见
3. 批发商 / 包房价为 净价，不得公开挂牌
4. 违反一致性：24 小时内整改并记入考核
基准价 = 本店直销渠道（官网 / 小程序）在同一目标日、同房型（SUP-K）、同价格代码（BAR）、同取消政策下的挂牌价。所有比对都以它为锚。
按本店实际开通情况取 6 个产量最高的渠道。云璟酒店默认清单：① 官网/小程序直销、② 携程、③ 美团、④ 飞猪、⑤ Booking（OTA-I）、⑥ GDS/TMC 展示价。会员价（MEMB）与批发商净价（WHO）单列核查，不进这 6 行。
逐渠道抓取时必须锁定：同一入住日、同一房型代码、同一价格代码、同一取消政策、同一含早状态。任一条件不同就不可比。含早价与不含早价混比，会让 Δ 差出 ¥68（云璟含早加价，与自助早餐门市价 ¥128/人的定价不同）。
Δ = 渠道挂牌价 − 直销基准价 P。逐行填入《价格一致性检查表》。
| Δ | 判定 | 动作 |
|---|---|---|
| Δ < 0（渠道低于直销） | 违反一致性 | 24 小时内整改，记入考核，启动整改 SOP |
| Δ = 0 | 一致 | 记录通过 |
| Δ > 0（渠道高于直销） | 允许 | 记录通过；但需核查是否渠道自行加价，若长期 Δ > 0 会损害直销吸引力，列入观察 |
填写《价格一致性检查表》（6 行 + 会员价 1 行 + 批发商 1 行）。通过项打勾，违规项记入考核并转整改 SOP。检查表随《调价台账》一同归档。
| # | 渠道 | 渠道代码 | 挂牌价 | Δ | 判定 | 动作 |
|---|---|---|---|---|---|---|
| 1 | 官网 / 小程序直销 | DIR | ¥660 | 0 | 基准 | — |
| 2 | 携程 | OTA | ¥660 | 0 | 一致 | 通过 |
| 3 | 美团 | OTA | ¥628 | −¥32 | 违反 | 24h 内整改 + 记入考核 |
| 4 | 飞猪 | OTA | ¥660 | 0 | 一致 | 通过 |
| 5 | Booking | OTA-I | ¥666 | +¥6 | 允许 | 通过，列入观察 |
| 6 | GDS / TMC 展示价 | GDS | ¥660 | 0 | 一致 | 通过 |
| 7 | 会员专享价（单列） | LOY | ¥594 | −¥66 | 需验证可见性 | 验证仅限登录会员可见，可见则合规 |
| 8 | 批发商净价（单列） | WHO | ¥495 | −¥165 | 需验证挂牌 | 验证未公开挂牌，未挂牌则合规 |
会员价与批发商净价本来就应该低于直销价，Δ < 0 不算违反，判定标准改为：
· 会员价 → 是否仅限登录会员可见（能被未登录用户看到即违反）；
· 批发商净价 → 是否未公开挂牌（出现在任何公开可搜索页面即违反）。
从发现时刻起算 24 小时，不是从次日算起。在《价格一致性检查表》上写下发现时间戳，并倒推整改截止时间。
锁定违规的 4 个坐标：渠道代码 + 目标日期 + 房型代码 + 价格代码。逐日扩展核查——一次低价往往不是一天，把该渠道未来 30 天同款产品全部扫一遍，记录违规日期范围。
| 成因 | 判定依据 | 处置 |
|---|---|---|
| ① 渠道私自促销（渠道自补差价的促销/红包/会员日） | 本店后台挂牌价正常，但前台展示价低于后台价 | 联系渠道经理要求下架该促销；保留沟通记录 |
| ② 包房商倒挂（包房商以净价转手公开售卖） | 在公开页面搜到低于直销的价格，来源非本店合作挂牌渠道 | 按合同追究；向渠道方发函要求下架 |
| ③ 系统未同步（调价后渠道缓存未刷新） | 违规日期与最近一次调价的日期高度重合，且违规渠道为多个 | 重新推送价格/库存；等待缓存刷新后复查 |
| ④ 人工改价漏改（只改了部分房型/部分日期） | 违规仅出现在个别房型或个别日期，不成规律 | 补齐漏改的房型与日期；当日 17:00 二次巡检复查 |
① 与 ② → 通知渠道经理下架，发送书面函件，抄送收益主管；
③ → 在渠道管理器中重新推送价格与库存，等待缓存刷新后复查；
④ → 按 7 档房型整表重新落位，补齐漏项。
处置过程中的所有沟通（邮件/工单/聊天记录）截图归档，作为考核凭证。
整改完成后立即复查一次，并在 24 小时时限内再复查一次。两次复查结果写入《价格一致性检查表》的「整改结果」列，连同时间戳一并归档。
同时：① 记入当事人考核；② 在《调价台账》当日备注栏写明「X 渠道 Δ=−¥XX，成因 X，整改于 XX:XX 完成，复查通过」；③ 若同一渠道 30 天内第 2 次违规，上报 L3 并启动渠道合作复核。
要求：每题先独立写出动作清单，再展开答案核对。每题限时 12 分钟。答案中「动作」必须能追溯到触发表编号。
整个上午流程在 10:30 前全部完成，且《今日动作清单》上每一项都标明了「依据表 X」。
做到这两条，就是一名合格的 L1 收益执行专员。
速度要求：第 1 天约 120 分钟，练到第 5 天应能压缩到 60 分钟以内。
L1 执行专员 ｜ 模块 M04
一句话导语：四步闭环的前三步（看数、查表、执行）都在别人看得见的地方发生，唯独第四步「记录」发生在没人看的地方——本模块把这一步做成硬动作：四类报表回答「发生了什么」，《调价台账》回答「当时为什么这么干」，《调价命中率》回答「这么干到底对不对」。
前置要求：M01 指标与计算（OCC / ADR / RevPAR 口径）、M02 系统与数据导航（14 字段取数与 4 条恒等式）、M03 每日操作流水线（表 M 九时段、《今日动作清单》）。
本模块内嵌：《法典》表 A、表 B、表 E、表 H、表 I、表 M、表 N、表 O 的引用口径；引用 表 C / 表 D / 表 F / 表 L。全部阈值以《SPEC》第四章为唯一版本。
四步闭环「看数 → 查表 → 执行 → 记录」里，前三步有外部约束：不取数就没有输入，不查表就读不出动作，不执行系统里就不会变。唯独第四步「记录」没有即时的负反馈——今天没写台账，今天照样下班，明天照样能干活。
但三个月后，当您被问到「国庆那波提价 20% 到底对不对」时，只有台账能回答。没有台账，您只能凭印象说「好像还行」，而这恰恰是 RMC 教学哲学第一条「不猜」所禁止的。
用途 1 · 复盘。30 天后回填实际 RevPAR，判断这条动作做对了没有，累计成调价命中率（第 9 节）。
用途 2 · 追责与免责。当业主问「为什么那天卖了 ¥520」，台账上的「触发表编号 + 当时 OCC 预测 + Pickup 偏差」就是证据链：这个价不是谁拍脑袋定的，是《法典》表 A 第 X 行第 Y 列算出来的。
用途 3 · 交接。收益专员离职或调岗，接手的人靠台账能在两天内还原过去 90 天的全部决策逻辑，而不是从零摸索。
「本日无动作」也要写一条台账。写法固定为：动作类型「维持」，触发表编号填实际查过的表（如「表 A」），备注栏写「行 70–85% × 列 持平 ±3% → 维持」。
原因：命中率的分母是「已复盘总条数」。如果只记录动作、不记录维持，分母里就只剩下您「敢下手」的那些动作，命中率会被系统性高估，变成了自欺欺人。
云璟酒店（320 间房，中高端全服务）的收益报表体系只有四类。多一类都是浪费，少一类都会失控。
| 报表 | 频率 | 主要读者 | 回答的问题 | 字段量级 | 产出时点 |
|---|---|---|---|---|---|
| 日报 Daily Report |
每日 | 收益专员本人、收益主管、前厅经理、销售部 | 昨天发生了什么？今天要做什么？ | 14 个字段 + 6 项指标 | 07:50 前（表 M 07:30 时段 +20 min） |
| 周报 Weekly Report |
每周一 | 收益主管、驻店经理、销售总监 | 趋势往哪走？未来 8 周哪里有问题？ | 日报字段 + 周维度聚合 + 8 周预测 | 周一 11:00 前（表 N 每周一动作） |
| 月报 Monthly Report |
每月 1 日 / 5 日 | 收益经理（L3）、驻店经理、财务部 | 结构对不对？客源、渠道、房型是否健康？ | 月维度聚合 + RGI/MPI/ARI 三维 + 客源渠道分析 | 每月 1 日（复盘）、每月 5 日（客源渠道） |
| 业主一页纸 Owner One-Pager |
每月 10 日 | 业主 / 业主代表、集团管理层 | 钱赚到了没有？下个月会怎样？有什么要我配合的？ | 严格限制在 1 页 A4，≤12 个数字 | 每月 10 日（表 N 每月 10 日汇报） |
从日报到一页纸，字段数量必须递减，判断浓度必须递增：
日报是原始数据层（14 字段全给，不加判断）；
周报是趋势层（把 7 天聚合成几条线，加 1–3 条判断）；
月报是结构层（把 30 天拆成客源/渠道/房型三个切面，加 3–5 条判断）；
一页纸是结论层（只给结果、差异、下月预测、需决策事项，不出现任何一个过程数字）。
违反这条原则的典型表现：把日报直接压缩字号印给业主看。业主看完只会问一句「所以呢」。
| # | 字段 | 口径 | 为什么要有（设计理由） | 谁在看 / 看什么 |
|---|---|---|---|---|
| 1 | 统计日期 | 营业日（非自然日），夜审后锁定 | 所有数字的锚。没有它，30 天后无法对齐任何一张表 | 全员 · 对齐口径 |
| 2 | 总房量 | 320 间（含 12 间无障碍连通房） | 分母的源头。变了要立刻查明原因（改造？长住转自用？） | 前厅 · 房量完整性 |
| 3 | OOO 房晚 | 维修 / 装修 / 封存房 × 天数 | 最常被漏掉的分母项。漏了它，OCC 会被系统性低估，进而让表 A 读到更激进的降价档 | 工程 / 前厅 · 可售性 |
| 4 | 可售房晚 | 总房量 − OOO 房晚 | OCC 与 RevPAR 的唯一合法分母。云璟年可售 116,800 = 320 × 365 | 收益 · 指标正确性 |
| 5 | 已售房晚 | 实际售出并入住的房晚 | OCC 的分子。同时是 ADR 的分母 | 收益 · 业绩 |
| 6 | Comp / House Use 房晚 | 免费房 / 自用房，单独列示 | 必须单列不并入已售房晚。并入会同时污染 OCC（虚高）与 ADR（虚低） | 财务 / 收益 · 口径纯净度 |
| 7 | 客房收入 | 含服务费，不含增值税 | RevPAR 的分子。口径不一致会让月度同比完全失真 | 财务 · 收入确认 |
| 8 | 餐饮收入 | 云璟轩 / 澜庭 / 臻萃扒房 / 宴会合计 | 全服务酒店必须看 TrevPAR。客房 RevPAR 涨、餐饮跌，总账可能没赚 | 餐饮总监 · 联动机会 |
| 9 | 其他收入 | SPA / 泳池 / 会议设备 / 停车等 | TrevPAR 的第三块拼图 | 财务 |
| 10 | GOP | 营业毛利（未扣管理费/租金/折旧前） | GOPPAR 的分子。云璟上年 GOP ¥27,098,741，GOP 率 32.0% | 驻店经理 · 最终考核 |
| 11 | 分渠道房晚 | 7 个渠道代码各一行（DIR/LOY/CORP/OTA/OTA-I/GDS/WHO） | 算 NRevPAR 与综合成本率的唯一输入。没有它，渠道优化无从谈起 | 收益 / 销售 · 渠道结构 |
| 12 | 分房型房晚 | 10 个房型代码各一行 | 房型价差校验（表 F）、高档房空置率（表 J 升级触发条件②）的输入 | 收益 / 前厅 · 房型热度 |
| 13 | 分细分房晚与收入 | 7 个细分代码（FIT-WI/FIT-DIR/FIT-OTA/CORP/LOY/GRP/LNG） | 置换分析（表 G）与客源结构月报的输入 | 收益 / 销售 · 客源结构 |
| 14 | 竞争组合 5 家挂牌价 | A–E 五家同档房型，含采集时间戳 | ARI / MPI / RGI 的输入。缺时间戳就无法判断数据新鲜度 | 收益 · 竞争定位 |
① 总房量 − OOO 房晚 = 可售房晚
② 已售房晚 ≤ 可售房晚
③ RevPAR 两法互验：客房收入 ÷ 可售房晚 ＝ OCC × ADR（差值 ≤ ¥0.5）
④ 分渠道房晚之和 = 分细分房晚之和 = 已售房晚
《法典》表 N 规定每周一做三件事：房型价差校验（表 F）、未来 8 周预测更新、渠道开关复核（表 H）。周报就是这三件事的产出载体。
| # | 字段 | 算法 / 口径 | 为什么要有 |
|---|---|---|---|
| 1 | 本周 OCC / ADR / RevPAR | 7 天房晚与收入聚合后计算，不取 7 天算术平均 | 算术平均会让周末与工作日等权，掩盖真实结构 |
| 2 | 上周对比（WoW） | 本周值 ÷ 上周值 − 1，带 ↑↓ 箭头 | 捕捉短期拐点 |
| 3 | 去年同期对比（YoY） | 本周值 ÷ 去年同期周值 − 1 | 剔除季节性，是唯一可信的对比基准 |
| 4 | 本周累计 vs 月目标 | 月目标 OCC / ADR 按日拆解后累计对比 | 月中就能预警，不等到月底 |
| 5 | 未来 8 周在手曲线 | 逐周在手房晚 + 去年同期同窗口在手 + 偏差% | 表 N 要求的 8 周预测更新；偏差超表 I 阈值即触发动作 |
| 6 | 房型价差校验结果 | 表 F 三条规则逐档判定（<8% 拉开 / >35% 收敛 / 套房 <60% 提价） | 周一固定动作，未做即漏检 |
| 7 | 渠道开关复核 | 未来 8 周逐周预测 OCC → 表 H 6 档 → 当前渠道状态 vs 应有状态 | 渠道配置最容易「设了忘撤」 |
| 8 | 限制条件存量清单 | 当前所有生效中的 MinLOS / CTA / CTD / Stop Sell，含生效日期区间 | 这是防事故字段——详见 M07 第 4 节撤除机制 |
| 9 | 本周台账统计 | 动作条数 / 维持条数 / 按触发表编号分组计数 | 命中率的周度前哨 |
| 10 | 下周 D1/D2 日清单 | 逐日列出需求等级 + 当前 BAR + 是否需 L3 审批 | 表 N 每周五《周末作战表》的输入 |
横轴 8 周，三条线：本年在手（实线）、去年同期同窗口在手（虚线）、目标在手（点线）。
读法只有一条规则：实线在虚线下方，且差距超过表 I 该窗口的落后触发阈值，就必须有动作。
窗口阈值对照（《法典》表 I）：0–3 天 OCC<70% / 4–7 天 落后 10% / 8–14 天 落后 15% / 15–30 天 落后 20% / 31–60 天 落后 25% / >60 天 落后 30%。
《法典》表 N 规定：每月 1 日做上月复盘（RGI / MPI / ARI 三维诊断）与滚动预测更新；每月 5 日做客源结构分析与渠道贡献 / 净 RevPAR 分析。月报由这两部分组成。
| 维度 | 公式 | 云璟目标（SPEC 2.4） | 本月 | 上月 | 同比 | 判定 |
|---|---|---|---|---|---|---|
| MPI 市场渗透指数 |
本店 OCC ÷ 竞争组合 OCC × 100 | ≥ 105 | （填） | （填） | （填） | （按表 D 五档判定） |
| ARI 平均房价指数 |
本店 ADR ÷ 竞争组合 ADR × 100 | ≈ 100 | （填） | （填） | （填） | （按表 C 七档判定） |
| RGI 收入生成指数 |
本店 RevPAR ÷ 竞争组合 RevPAR × 100 = MPI × ARI ÷ 100 |
越大越好 | （填） | （填） | （填） | >100 = 赢过组合 |
填完后必须验算：|RGI − MPI × ARI ÷ 100| ≤ 0.2。
差值超过 0.2 说明三个数不是同一口径算出来的（常见原因：OCC 用了总房量做分母，或 ADR 一个含早一个不含早）。不通过不得上报。
| 市场细分 | 代码 | 基准房晚占比 | 本月占比 | 偏差 | 基准 ADR | 本月 ADR | 结构判定 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 上门散客 | FIT-WI | 8% | （填） | （填） | ¥720 | （填） | （填） |
| 官网/小程序直销 | FIT-DIR | 17% | （填） | （填） | ¥650 | （填） | （填） |
| OTA 散客 | FIT-OTA | 31% | （填） | （填） | ¥598 | （填） | （填） |
| 协议公司客户 | CORP | 22% | （填） | （填） | ¥520 | （填） | （填） |
| 会员（忠诚计划） | LOY | 12% | （填） | （填） | ¥580 | （填） | （填） |
| 团队（旅游/会议） | GRP | 8% | （填） | （填） | ¥450 | （填） | （填） |
| 长住客 | LNG | 2% | （填） | （填） | ¥380 | （填） | （填） |
① 单细分占比偏差绝对值 ≥ 3 个百分点 → 必须在备注写出原因，并列入下月策略。
② 直销合计（FIT-WI + FIT-DIR + LOY = 37%）下降 ≥ 2 个百分点 → 触发 M08 直销提升 8 个标准动作的复盘。
③ 任一细分 ADR 同比降幅 >5% → 单独写一段分析，说明是主动降价（有台账支撑）还是被动失守（无台账支撑）。
① 一页 A4，字号不小于 10pt，绝不缩印。缩印 = 您没想清楚什么重要。
② 数字不超过 12 个。超了就把最不重要的删掉，不是把字号调小。
③ 不出现任何一个过程数字。业主不需要看「Pickup 偏差落后 6.3%」，他需要看「上月 RevPAR ¥452，比竞争组合高 3.2%」。
OCC / ADR / RevPAR / GOPPAR，每个都带「 vs 预算 / vs 去年同期 / vs 竞争组合」三个对比。共 4 × 3 = 12 个对比位，这是一页纸上唯一的数字密集区。
必须具体到日期与动作。写法示例：「10 月 2 日按表 A ↑20%，当日 RevPAR ¥1,172，同比 ↑18.4%」。
禁止写「团队市场表现良好」这类无数字的话。
下月 OCC 预测 / ADR 预测 / RevPAR 预测，加一条风险提示（如「春节提前至 1 月，1 月下旬在手落后 22%，已启动表 I 31–60 天档的协议客户拜访计划」）。
格式固定：「本月已复盘 XX 条，命中率 XX.X%（目标 ≥60%），最低的一组是表 X（XX.X%），已采取 XX 措施」。
命中率必须上报——这是让业主相信「您的决策是有一套方法的」而不是「您运气好」的唯一证据。
没有就写「无」。有的话每条必须写清：要什么 / 什么时候要 / 不给的后果。
示例：「需批准 12 月 20 日宴会厅 ¥30,000 保底的会议团队（综合贡献 ¥186,000，已过表 K 中型会议底线），需在 11 月 25 日前答复，逾期该团队将转投 B 滨江希尔顿花园」。
台账不是工作日志，是决策的取证档案。每一个字段都是在回答 30 天后复盘会上的某一个具体问题。缺一个字段，就有一个问题答不上来，这条记录就不能计入命中率的分母。
| # | 字段 | 填写规范 | 缺了会导致什么后果 |
|---|---|---|---|
| 1 | 操作日期 | YYYY-MM-DD，营业日 | 无法判断这次调价距离入住日还有多少天（预订窗口），也就无法按表 I 六档窗口做归因分析 |
| 2 | 目标入住日 | YYYY-MM-DD，必须唯一 | 30 天后无法定位到具体那天去回填实际数据，整条记录作废 |
| 3 | 动作类型 | 下拉单选：调价（上调）/ 调价（下调）/ 维持 / 设 MinLOS / 撤 MinLOS / 设 CTA / 撤 CTA / 设 CTD / 撤 CTD / Stop Sell 开 / Stop Sell 关 / 开渠道 / 关渠道 / 开超售 / 关超售 / 上促销 / 免费升级 | 无法按动作类型分组统计命中率，也无法核查「维持」是否被漏记 |
| 4 | 调整前 | 精确值 + 单位。调价写金额，限制条件写旧设置值，渠道写开关状态 | 算不出幅度，也无法还原调整前的价格体系，出现争议时没有基准 |
| 5 | 调整后 | 同上。7 档房型整表调整时写「基准房型 + 见截图编号」，截图必须含全 7 档 | 同上。且无法校验是否触发表 F 的价差校验问题（相邻价差 <8% / >35%） |
| 6 | 幅度 % | 带箭头：↑5% / ↓3% / －持平。非价格动作填「—」 | 无法校验表 A 的三条量化约束：单日同方向累计 ≤20%、24h 内同方向 ≤2 次、单次幅度 ≥3% |
| 7 | 触发表编号最关键 | 严格填《法典》表编号：表 A / 表 B / 表 C / 表 D / 表 E / 表 F / 表 G / 表 H / 表 I / 表 J / 表 K / 表 L / 表 M / 表 N / 表 O。禁止填「经验判断」「领导要求」 | 整条记录失去可追溯性。命中率无法按表分组，也就无法回答「到底是哪张表的阈值不适用于本店」这个最核心的复盘问题 |
| 8 | 当时 OCC 预测 | 保留一位小数，如 78.2% | 无法验证查表时定行是否正确（表 A 六行按 5 个百分点分档，定错行 = 读错动作） |
| 9 | 当时 Pickup 偏差 | 写明方向与数值，如「落后 6.0%」「领先 13.5%」「持平 +1.1%」。禁止只写裸负数 | 无法验证定列是否正确（表 A 五列）。且裸负数在跨表引用时极易被误读为「领先」 |
| 10 | 执行人 | 姓名 + 认证等级（L1/L2/L3） | 无法按人统计命中率，也无法判断该动作是否超出其权限（如 L1 独立执行了需 L3 审批的 D1 峰值日调价） |
| 11 | 复核人 | 姓名 + 等级。D1 峰值日调价必须填 L3 审批人姓名（表 A 约束 5） | 无法证明 L3 审批已取得。业主或集团内审追问时，这就是一处实打实的合规漏洞 |
| 12 | 执行时间 | HH:MM（24 小时制） | 无法校验三件事：① 24h 内同方向调价次数是否 ≤2 次（表 A 约束 2）；② 调价后 30 分钟内是否完成 OTA 一致性核查（约束 3）；③ 是否落在表 M 规定的时段内 |
| 13 | 30 天后实际 OCC / ADR / RevPAR | 入住日次日起 3 个工作日内回填，三个值都要填 | 命中率无法计算。缺 ADR 或 OCC 中任意一个就凑不出实际 RevPAR，这条记录只能作废 |
| 14 | 复盘结论 | 下拉单选：做对 / 做错 / 无法判定 | 命中率的分子无从统计。「无法判定」也必须填，并计入分母 |
| 15 | 备注 | 三段式（见下） | 多表冲突时的仲裁依据无处记录，下次遇到同样冲突要重新吵一遍 |
第一段 · 冲突与仲裁。写明查过哪几张表、各自给什么动作、按表 O 的优先级执行了哪一条、被搁置的动作写进了《观察清单》。
第二段 · 约束与限制。写明哪条约束被触及（如「单日上调已达 20% 上限，当日不再上调」「幅度 <3%，按约束 3 不执行」）。
第三段 · 关联动作。写明同步执行的非价格动作（表 B 库存配置、表 H 渠道开关），以及后续需要跟踪的事项。
| 情形 | 执行人 | 复核人 | 审批人 |
|---|---|---|---|
| 常规日（D2/D3/D4）调价 | L1 收益执行专员 | L2 收益管理主管（当日 09:55 前） | — |
| D1 峰值日调价 | L1 / L2 | L2 | L3 收益管理经理（表 A 约束 5，前置条件） |
| 超售开启（表 E） | L1 / L2 | L2 必复核 | 基准超售率落「>30% → 10%」档时需 L3 审批 |
| 免费升级至套房（表 J） | L1 / L2 | L2 | L3 审批（表 J 原文：每日 ≤3 间且须 L3 审批） |
| 《步行客人预案》启动（表 L） | 值班经理 | L2 | L3 + 总经理（致歉信需总经理签名） |
| 月度命中率报告 | L2 编制 | L3 复核 | 上报业主（每月 10 日） |
命中率要回答的问题是：「我做了这个动作之后，日子有没有比动作之前预想的更好？」
动作之前，您能拿到的最好估计是「按当时的预测 OCC、按调整后的新价能收多少」——这就是调价前预测 RevPAR。
30 天后实际 RevPAR 若 ≥ 它，说明这次调价（连同它背后的查表逻辑）把日子带到了不比预想差的位置，判「做对」；反之判「做错」。
关键纠偏：命中率不是「提价后 ADR 涨了没有」，也不是「降价后 OCC 涨了没有」。它只看最终的 RevPAR 这一个综合结果。因为 ADR 涨而 OCC 崩、或 OCC 涨而 ADR 崩，都是失败的动作。
因为实际 ADR 是全房型、全渠道、全客源的加权平均值，天然会低于基准房型 SUP 的 BAR（低价房型 STD 与折扣客源 CORP/GRP/LNG 会把它拉下来）。
命中率比较的是 RevPAR，不是 ADR，也不是 OCC。本例 OCC 从预测 78.2% 涨到实际 81.5%（↑3.3 个百分点），足以抵消 ADR 的折让，所以 RevPAR 上升 → 判做对。
表 A / 表 B / 表 C / 表 D / 表 E / 表 H / 表 I 各一组。
用途：找出哪张表的阈值不适用于本店。这是最有价值的一组。
D1 峰值 / D2 高涨 / D3 平峰 / D4 低谷各一组。
用途：找出本店在哪种需求节律下判断力最弱。通常是 D4 低谷日命中率最低。
上调 / 下调 / 维持各一组。
用途：找出执行人是「不敢提」还是「不敢降」。多数新人是上调命中率低（提价提早了）。
单组样本 < 20 条不统计命中率，在报告里写「样本不足（n=__），暂不统计」。
原因：20 条以下，一条记录的进出就能让命中率变动 5 个百分点以上，这个数字没有管理意义，只会被用来给自己贴金或背锅。
按云璟的节奏（每日约 3–6 条台账，其中价格类 1–3 条），按触发表编号分组约需 1 个月达到门槛，按需求等级分组约需 2 个月。所以命中率报告的最小周期是月度，周度只做台账条数统计，不做命中率。
按触发表编号分组，找出命中率最低且样本 ≥20 条的那一组。不许一上来就怀疑全部阈值——绝大多数情况是某一张表的某个输入算错了。
| 查什么 | 正确做法 | 常见错误 |
|---|---|---|
| 查 Pickup 偏差 | 与去年同期同一提前窗口在手比 | 错用「昨天在手 − 前天在手」或「与上周同日比」，季节性完全失真 |
| 查预测 OCC 的分母 | 用可售房晚（总房量 − OOO） | 错用总房量 320，导致 OCC 被低估，读到偏激进的降价档 |
| 查定行定列 | 保留一位小数后按「含下界不含上界」定行 | 先四舍五入到整数再定行，84.6% 与 85.4% 会被归到同一行 |
若三查无问题，则执行两周纯表模式：严格执行判定表给出的动作，禁止任何个人经验修正（包括「我觉得这个价太贵了少提 2 个点」）。期间台账备注栏加标记「纯表期」。
两周后单独统计纯表期的命中率。若纯表期命中率回到 ≥60%，则问题出在执行人不按表做，不是表的问题 → 转入人事辅导，不动阈值。
若纯表期命中率仍 <60%，且已连续 2 个月 <60%，则由 L3 收益管理经理启动阈值复核，上报集团收益管理部。
复核不得自行改动《法典》阈值——只能提出调整建议并附数据，由集团统一发布版本。任何本地擅自改阈值的台账记录，触发表编号一栏视为无效。
单个执行人连续 2 个月命中率 <50%（样本 ≥20 条）→ 暂停其独立调价权限，回到「L1 执行 + L2 逐条复核」制，为期 1 个月。期满后重新统计，≥60% 方可恢复。
| 层次 | 说明什么 | 触发什么动作 |
|---|---|---|
| 第 1 层 结论 |
《法典》判定表与取数口径在本店是成立的。输入（预测 OCC + Pickup 偏差）的质量足以支撑判定，执行人按表做的纪律性良好。 | 可申请扩大执行人的自主权限：如把「70–85% 档的 ±3% 以内调价」从 L2 复核改为 L1 独立执行。写入季度策略文件。 |
| 第 2 层 验证 |
但必须同时看动作率：动作率 =（动作类型为调价上调 + 调价下调的条数）÷ 台账总条数 × 100%。 若命中率 >75% 而动作率 <30%，说明大部分日子在填「维持」。 |
命中率 >75% 且 动作率 ≥30% → 真优秀，可扩权。 命中率 >75% 但 动作率 <30% → 判为「回避决策」，见第 3 层。 |
| 第 3 层 防自欺 |
「只做有把握的动作」可以把命中率刷得很高：需求明确的日子才动手，模糊的日子一律填维持。这样分母里全是简单题，命中率自然高，但酒店的收益机会大量流失。 | 查两件事：① 台账中「维持」条数占比；② 那些填了「维持」的日子，30 天后实际 RevPAR 与预测 RevPAR 的差值分布。若维持日的实际 RevPAR 普遍显著偏离预测，说明该动没动 → 列入 L2 辅导，并在季度策略中复盘「维持」的判定条件是否过严。 |
「命中率看对不对，动作率看敢不敢。两个都高才是真本事。」
云璟的月度目标值：命中率 ≥60%（合格线）、≥75%（优秀线）；动作率 ≥30%（合格线）。两个指标同时出现在《业主一页纸》第 ④ 段。
| # | 错误 | 后果 | 怎么发现 | 发现后怎么办 |
|---|---|---|---|---|
| 1 | OCC 分母用了总房量 320，没扣 OOO 房晚 | OCC 被系统性低估。云璟常年 OOO 约 6–10 间，即 OCC 被低估约 2–3 个百分点。后果是表 A 定行偏低 → 读到偏激进的降价档（如本该 70–85% 行读成 55–70% 行，动作从 ↓3% 变成 ↓10%） | 跑恒等式①：总房量 − OOO = 可售房晚。再把本周 OCC 与上周逐日对比，若某日突降且无需求原因，先查 OOO | 重算全部受影响日期的 OCC；把这些日期的台账条目加标记「分母错误」，从命中率统计中剔除并重跑；当日起改用可售房晚 |
| 2 | ADR 口径混用：一个月含早、一个月不含早 | 月度 ADR 同比完全失真。云璟含早加价 ¥68/人，双人含早就是 ¥136，占平峰 BAR ¥680 的 20% | 把 ADR 与「客房收入 ÷ 已售房晚」对算，再看含早套餐的销售占比是否突变；把本月 ADR 除以 1 + 含早房晚占比 × 68 ÷ ADR 反推还原 |
锁定统一口径：全学院统一用不含早 ADR，含早收入单独列示在「其他收入」的早餐项下；历史月份按还原值重算并标注 |
| 3 | Comp / House Use 房晚并入已售房晚 | OCC 虚高、ADR 虚低。免费房收入为 0 却计入分母，等于白送一间还要赔一次平均数 | 跑恒等式④：分渠道房晚之和 = 分细分房晚之和 = 已售房晚。Comp 不属于任何渠道，若总数对得上但含 Comp，恒等式④会不成立 | 把 Comp / House Use 单独列行，不计入已售房晚；若政策明确要求按 0 计入房晚，则收入按 0 计并在备注说明（该例外须 L3 书面确认） |
| 4 | Pickup 偏差拿「昨天 vs 前天」代替「今年 vs 去年同期同窗口」 | 季节性完全丢失。淡季里「每天比昨天多」会被读成领先，实际可能大幅落后去年同期 | 抽查 3 天：把台账上的 Pickup 偏差用正确公式（（当前在手 − 去年同期同窗口在手）÷ 去年同期在手）重算一遍，对比差异 | 把 Pickup 表的去年同期列做成系统固定取数项，人工不得修改；受影响日期的台账条目标记「偏差口径错误」并剔除出命中率 |
| 5 | 台账只记调价，不记「维持」与「因约束未执行」 | 命中率分母只剩简单题，命中率被系统性高估；且无法回答「那天为什么没动」 | 把当月《今日动作清单》的条目总数与台账条数对比，不等即为漏记；再看台账中「维持」条数占比，若 <20% 高度可疑 | 补记（能补多少补多少，补不上的月份在命中率报告里标注「分母不完整，仅供参考」）；当日起执行「查表即开条目」的 08:30 动作（见 8.1） |
报表数字与 PMS 对不上，但没人核对。根源是跳过了 M02 的 4 条恒等式自检。
排查动作：把恒等式① ② ③ ④ 做成报表模板的自动校验行，任一不通过则整张报表标红，且不允许提交。这是下一节自动化改造的第 1 条。
| # | 改造项 | 替代的人工动作 | 落地做法 | 验收标准 |
|---|---|---|---|---|
| 1 | 4 条恒等式自动校验 | 07:30 人工核对 14 字段 | 在《每日收益数据包》模板里加 4 个校验单元格，任一为 FALSE 则整表标红并锁定提交按钮 | 连续 10 天无「数据错误导致返工」 |
| 2 | 台账表单化 | 自由文本填写 15 字段 | 把台账改成带下拉选项的表单：动作类型、触发表编号、复盘结论三列强制单选，备注栏保留自由文本但给出三段式占位提示 | 触发表编号列 100% 为合法表编号，无「经验判断」类内容 |
| 3 | 命中率自动透视 | 月底人工数条数 | 用台账做数据透视表：行 = 触发表编号 / 需求等级 / 调整方向，值 = 条数、做对条数、命中率；加「样本量 <20 显示『样本不足』」的条件格式 | 月度命中率报告编制时间从 4 小时降到 30 分钟 |
| 4 | Pickup 落后自动标红 | 07:50 人工逐日比对 30 天 | 在 Pickup 表里嵌入《法典》表 I 六档阈值（0–3 天 OCC<70% / 4–7 天 10% / 8–14 天 15% / 15–30 天 20% / 31–60 天 25% / >60 天 30%），超阈值自动标红并生成待办行 | 无遗漏的落后日；08:30 查表前待办清单已就绪 |
| 5 | 限制条件存量清单自动导出 | 每周一人工翻系统找设过哪些限制 | 每周一自动导出生效中的 MinLOS / CTA / CTD / Stop Sell 全量清单，含生效日期区间，并高亮「7 天内到期」与「已过期仍生效」两类 | 连续 4 周无「限制条件忘记撤除」事故（详见 M07 第 4 节） |
| 6 | 竞价比价定时抓取 + 时间戳 | 08:10 人工开 5 个网页抄价 | 设定时任务在 08:10 抓取 A–E 五家同档房型挂牌价，自动写入比价表并记录采集时间戳；抓取失败的行留空并告警，禁止用旧数据填充 | 比价表 100% 行有当日时间戳；08:30 前完成率 100% |
下面三件事永远不许自动化：
① 不许让系统直接按判定表自动改价后不写台账——哪怕系统能自动落位，台账条目也必须自动生成并人工确认三个字段（触发表编号、复核人、备注三段）。
② 不许让系统自动改写《法典》阈值——阈值变更必须走集团版本发布。
③ 不许让系统自动回填「复盘结论」——结论可以由系统算出建议值（实际 RevPAR vs 预测 RevPAR 的比较是纯计算），但最终判定必须由人确认后落定，因为期间可能发生了表 L 异常事件（应判「无法判定」而非「做错」）。
第一段 · 冲突与仲裁：查表 A 得 ↓3%（优先级 3）、表 C 得维持（4）、表 D 得维持（6）。按表 O 执行表 A 的 ↓3%；表 C、表 D 结论写入《观察清单》。
第二段 · 约束与限制：5 条约束全部通过；下调后新价 ¥660 仍在 D3 系数区间（95–110%，即 ¥646–¥748）内，未触底。
第三段 · 关联动作：同步执行表 B（MinLOS 清空、低价渠道全开、超售上限 6 间）与表 H（批发商限价 ≤¥495、直销上早鸟）。7 档房型整表落位截图 F1028-01。09:40 一致性核查 6 渠道全部通过。
| # | 字段 | 内容 |
|---|---|---|
| 1 | 操作日期 | 2026-10-28 |
| 2 | 目标入住日 | 2026-11-12 |
| 3 | 动作类型 | 调价（下调） |
| 4 | 调整前 | SUP-K/SUP-T ¥680（7 档整表见截图 F1028-00） |
| 5 | 调整后 | SUP-K/SUP-T ¥660（7 档整表见截图 F1028-01） |
| 6 | 幅度 % | ↓3% |
| 7 | 触发表编号 | 表 A（行 70–85% × 列 落后 3–10%） |
| 8 | 当时 OCC 预测 | 75.0% |
| 9 | 当时 Pickup 偏差 | 落后 6.3% |
| 10 | 执行人 | 收益专员 XXX（L1） |
| 11 | 复核人 | 收益主管 XXX（L2）— 非 D1 日，无需 L3 审批 |
| 12 | 执行时间 | 09:14 |
| 13 | 30 天后实际 | OCC 78.4% / ADR ¥655 / RevPAR ¥513.5 |
| 14 | 复盘结论 | 做对（¥513.5 ≥ ¥495.0） |
| 15 | 备注 | （三段式全文，见上） |
要求：每题限时 12 分钟，先独立作答再展开答案。答案中每个数字都必须能追溯到 SPEC 或《法典》。
到此为止，您已能独立完成 L1 的全部四步闭环：取数（M02）、查表执行（M03）、报表记录（M04）。但闭环里有一个关键输入您一直在用、却还没学过它是怎么算出来的——预测 OCC 里的那个「预测增量」。
M05 需求预测将把这个黑箱打开：Pickup（预订增量）与预订曲线怎么读、去年同期同窗口怎么对齐、剩余需求分析（RW）怎么算、预测偏差怎么修正。届时您会发现，M03 与 M04 里所有动作的准确性，都建立在这一个数字上。
L2 主管 ｜ 模块 M05
一句话导语：预测不是算命，是把「去年这个日子发生了什么」＋「今年到今天为止多收了多少」＋「今年这个日子有什么不同」三笔账加在一起。本模块把这套加法做成固定三步，学员只需填数、读结果、查表执行。
前置要求：M01 指标语言（OCC／ADR／RevPAR 口径）、M03 每日流水线（表 M）、M04 报表与台账（《调价台账》写法）。本模块是 L2 阶段的第一个模块，也是全部 L2 决策的输入源头。
收益管理所有决策的第一句是「这个日子会卖多少」。这句话必须由数字回答，不能由感觉回答。要回答它，只需要四个概念。四个概念全部来自《SPEC》3.1 术语表，全学院唯一口径，不得另创。
举例：10 月 20 日这天，昨天 08:00 在手 92 房晚，今天 08:00 在手 96 房晚，则今日区间 Pickup = 96 − 92 = +4 房晚。若今天在手 88 房晚，则 Pickup = 88 − 92 = −4 房晚，说明今天净取消 4 间。
Pickup 必须用同一取数时点对比。今天 17:00 的手数不能减昨天 08:00 的手数——下午本来就会多收订单，减出来的"Pickup"是假的。《法典》表 M 规定取数时点为 07:50（未来 30 天在手 + Pickup）与 17:00（0–3 天窗口二次巡检），同口径对比才能用。
预订窗口不是"一个数"，而是一条分档的监控节奏。窗口越近，监控越密；窗口越远，监控越松。《法典》表 I 把 0 天到 60 天以上切成 6 档，每档规定了监控频率、关注指标、落后触发阈值和触发动作。这是本模块最重要的一张表，第四节完整内嵌。
在手预订 = 截至取数时点，某目标日已经确认、未取消的累计预订房晚数。它是已经落袋的事实，不是预测。预测要算的，是"从今天到那天，还会再来多少"。
RW 是给销售部和渠道部的任务量。没有 RW，销售部不知道该打多少电话；有了 RW，还可以把它摊到剩余天数上，算出每天必须完成的日均进度。
预测 OCC = 预测总需求 ÷ 可售房晚。杭州滨江云璟酒店总房量 320 间，平峰日无装修房时可售房晚 = 320。只要有 OOO（维修房），分母必须同步下调——分母错了，后面全错。
《Pickup 追踪表》是 L2 收益管理主管的第一件武器。它把"未来每一天"和"距离那一天还有多久"交叉成一张网格，网格里填的是累计在手房晚。建表只需四步。
行＝提前天数，固定 9 行，自上而下为 60 / 45 / 30 / 21 / 14 / 7 / 3 / 1 / 0。这 9 档不是随意选的：0–3 天是最后一刻战场，7 天是闪购启动线，14 天是调价线，30 天是月度策略线，60 天是长线团队线。
列＝目标入住日期，自左向右按日期升序排列。日常作业覆盖"今天 + 未来 60 天"，即 61 列。教学与周度汇报用精简版，只保留与 9 个提前天数档对应的 9 个代表日。
单元格＝该目标日在该提前天数时点上的累计在手房晚。不是当日新增，是累计。每天 07:50 取数后，在今天所处的那一条对角线上填一次（见第三节）。
用完全相同的数据结构，把去年同一目标日、同一提前天数的在手房晚填一遍。没有这张表，就算不出《法典》表 A 要的 Pickup 偏差，后面全部决策停摆。
下表为杭州滨江云璟酒店《Pickup 追踪表》精简版。取数日 2026-09-20（周日），酒店可售房晚 320。单元格数字＝累计在手房晚；加粗金底单元格＝今天的取数对角线；— 表示该快照尚未发生（未来的取数时点，格子留空）。
| 提前天数 ＼ 目标日 | 09-20 周日 |
09-21 周一 |
09-23 周三 |
09-27 周日 |
10-04 周日 |
10-11 周日 |
10-20 周二 |
11-04 周三 |
11-19 周四 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 提前 60 天 | 29 | 28 | 27 | 28 | 29 | 29 | 28 | 25 | 24 |
| 提前 45 天 | 48 | 47 | 46 | 47 | 49 | 48 | 46 | 42 | — |
| 提前 30 天 | 82 | 80 | 78 | 80 | 83 | 82 | 96 | — | — |
| 提前 21 天 | 110 | 108 | 105 | 109 | 112 | 110 | — | — | — |
| 提前 14 天 | 139 | 136 | 132 | 137 | 142 | — | — | — | — |
| 提前 7 天 | 175 | 172 | 166 | 172 | — | — | — | — | — |
| 提前 3 天 | 206 | 202 | 196 | — | — | — | — | — | — |
| 提前 1 天 | 226 | 221 | — | — | — | — | — | — | — |
| 当天（0 天） | 240 | — | — | — | — | — | — | — | — |
因为行距是不等距的（60→45 差 15 天，7→3 差 4 天，3→1 差 2 天）。今天的取数对角线满足唯一条件：目标日期 − 今天 = 该行的提前天数。顺着这个条件找格子，就得到上面 9 个金底单元格。不要凭"看起来像对角线"去数格子。
把去年同期同结构表叠上来，做同位置相减，得到《Pickup 差值表》。这张表直接产出《法典》表 A 要的 Pickup 偏差。
| 目标日 | 提前天数 | 今年在手 | 去年同期在手 | 差值 | Pickup 偏差 | 表 A 列定位 |
|---|---|---|---|---|---|---|
| 2026-09-20 | 0 | 240 | 235 | +5 | +2.1% | 持平 ±3% |
| 2026-09-21 | 1 | 221 | 218 | +3 | +1.4% | 持平 ±3% |
| 2026-09-23 | 3 | 196 | 190 | +6 | +3.2% | 领先 3–10% |
| 2026-09-27 | 7 | 172 | 168 | +4 | +2.4% | 持平 ±3% |
| 2026-10-04 | 14 | 142 | 140 | +2 | +1.4% | 持平 ±3% |
| 2026-10-11 | 21 | 110 | 113 | −3 | −2.7% | 持平 ±3% |
| 2026-10-20 | 30 | 96 | 78 | +18 | +23.1% | 领先 >10% |
| 2026-11-04 | 45 | 42 | 41 | +1 | +2.4% | 持平 ±3% |
| 2026-11-19 | 60 | 24 | 23 | +1 | +4.3% | 领先 3–10% |
同一张表，三种读法，回答三个不同的问题。学员必须三种都会，且能说出每种读法回答什么问题。
回答的问题：此刻，未来每一天各自收了多少？哪一天落后？
沿"目标日期 − 今天 = 提前天数"这条阶梯对角线，从右下角（0 天 × 09-20）向左上角（60 天 × 11-19）读一遍，得到今天的完整快照：240 / 221 / 196 / 172 / 142 / 110 / 96 / 42 / 24。
读完后只做一件事：把每个格子换算成在手健康度，凡健康度 < 100% 的日子，按落后幅度查《法典》表 I 对应窗口档，触发相应动作。
回答的问题：这一天收得快不快？剩下的日子还能不能补上？
以 09-20 这一列为例，从上到下读：29 → 48 → 82 → 110 → 139 → 175 → 206 → 226 → 240。这就是 09-20 这一天的预订曲线（Booking Curve）。曲线的斜率就是 Pickup 速度：
| 提前天数 | 累计在手 | 区间 Pickup | 区间天数 | 日均 Pickup | 曲线判读 |
|---|---|---|---|---|---|
| 提前 60 天 | 29 | — | — | — | 起点 |
| 提前 45 天 | 48 | +19 | 15 | 1.27 | 长线慢速爬升 |
| 提前 30 天 | 82 | +34 | 15 | 2.27 | 进入月度放量 |
| 提前 21 天 | 110 | +28 | 9 | 3.11 | 加速 |
| 提前 14 天 | 139 | +29 | 7 | 4.14 | 加速 |
| 提前 7 天 | 175 | +36 | 7 | 5.14 | 进入高速区 |
| 提前 3 天 | 206 | +31 | 4 | 7.75 | 最后一刻冲刺 |
| 提前 1 天 | 226 | +20 | 2 | 10.00 | 最后一刻冲刺 |
| 当天 0 天 | 240 | +14 | 1 | 14.00 | 上门散客补齐 |
回答的问题：在同样的提前期下，未来连续各日哪天是"凹陷日"（收得明显比邻日差）？
以"提前 30 天"这一行为例，从左到右读：82 / 80 / 78 / 80 / 83 / 82 / 96 / — / —。09-23 的 78 是这一段的最低点，10-20 的 96 是最高点。凹陷日要单独标出来，因为它往往不是"需求真的差"，而是三类可修问题：
| 归因 | 验证方法（一步到位） | 动作 |
|---|---|---|
| 该日有大型团队／会议占用未释放 | 查宴会预订本：当日宴会厅是否已被占满 | 走《法典》表 K 会议／宴会综合收益联动表，重新评估是否释放客房 |
| 该日被误设了限制条件（MinLOS／CTA） | 查价格日历中该日的限制条件设置 | 按《法典》表 B 该 OCC 档重新核对，撤销不合规限制 |
| 该日渠道被误关（Stop Sell） | 查 6 个渠道的开关状态 | 按《法典》表 H 该 OCC 档恢复 |
| 该日确实需求弱（无以上三类） | 查需求日历：是否为节后 3–5 天、极端天气日 | 按本模块第六节预测三步法重算，走《法典》表 A 调价 |
《法典》表 I 是本模块的唯一必背判定表。当堂默写，错一格不得进入下一课。引用时写「《法典》表 I」。完整版同时在 《收益管理操作法典》 中可检索、可打印。
输入：目标日的预订窗口（入住日 − 今天）。输出：监控频率、关注指标、落后触发阈值、触发动作。六档覆盖 0 天到 60 天以上。
| 窗口 | 监控频率 | 关注指标 | 落后触发阈值 | 触发动作 |
|---|---|---|---|---|
| 0–3 天 | 每日 2 次（10:00 / 17:00） | 当日 Pickup、临时取消 | OCC<70% | 上「今日特惠」尾房产品 |
| 4–7 天 | 每日 1 次 | 周内进度 | 落后 10% | 启动 48h 闪购 |
| 8–14 天 | 每日 1 次 | 双周在手 | 落后 15% | 执行表 A 调价 |
| 15–30 天 | 每周 2 次 | 月度在手 | 落后 20% | 策略复盘 + 销售动员 |
| 31–60 天 | 每周 1 次 | 长线在手 | 落后 25% | 启动协议客户拜访计划 |
| >60 天 | 每月 1 次 | 大型团队/会议在手 | 落后 30% | 上报 L3，调整年度策略 |
表 I 的"落后 X%"与《法典》表 A 的 Pickup 偏差不是同一个数，两者不可混用：
即：表 I 的落后 10% / 15% / 20% / 25% / 30% 五个阈值，与表 A 的"落后 3–10%"、"落后 >10%"两档并列读，两个数同时算，分别查两张表。表 I 触发的是动作类型，表 A 触发的是价格幅度；两者同时命中时，按《法典》表 O 仲裁——表 A（优先级 3）高于表 I 的监控动作（表 I 不在表 O 的 6 级序列内，属常规监控，仅在表 A 结论为「维持」时才执行表 I 动作）。
表 I 六档中，只有 0–3 天档用绝对 OCC<70%，其余五档用相对落后百分比。原因：距离入住只剩 3 天时，"比去年差多少"已经不重要，重要的是"今晚还剩多少房"。所以这一档直接看 OCC，触发即上「今日特惠」尾房产品。学员在默写时最容易把这一格写成"落后 X%"，属重大错误。
表 I 写的"每日 2 次""每周 1 次"是最低频率。触发《法典》表 L 异常事件（需求暴跌 48h Pickup 落后 >40%、需求暴涨 24h Pickup 领先 >60%）时，监控升级为每小时 1 次，直到事件解除。表 L 优先级为 1（最高），覆盖表 I。
| 时间 | 覆盖窗口档 | 动作 | 产出物 | 耗时上限 |
|---|---|---|---|---|
| 07:50 | 31–60 天 / 15–30 天 / 8–14 天 | 抓未来 30 天在手 + Pickup，更新《Pickup 追踪表》对角线 | Pickup 表更新 | 20 min |
| 08:30 | 全部 6 档 | 逐日查《法典》表 A / B / C / H，得出动作清单 | 《今日动作清单》 | 40 min |
| 10:00 | 0–3 天（第 1 次） | 查当日 OCC，<70% 则上「今日特惠」 | 尾房产品上架记录 | 10 min |
| 17:00 | 0–3 天（第 2 次） | 二次巡检，查临时取消与当日 Pickup | 尾房动作 | 15 min |
| 每周一 | 31–60 天 | 长线在手检查，落后 25% 启动协议客户拜访计划 | 《周度收益报告》 | — |
| 每月 1 日 | >60 天 | 大型团队／会议在手检查，落后 30% 上报 L3 | 《月度收益复盘报告》 | — |
预测算出来的两个数字——预测 OCC 和 Pickup 偏差——正是《法典》表 A 的两个输入。所以预测做完，调价动作是"读"出来的，不是"想"出来的。这是"不猜、不算、不纠结"三不原则的直接体现。
输入 1：目标日当前预测 OCC（在手 + 预测增量）
输入 2：Pickup 偏差 =（当前在手房晚 − 去年同期同一提前窗口在手房晚）÷ 去年同期在手房晚 × 100%
| 预测 OCC ＼ Pickup 偏差 | 落后 >10% | 落后 3–10% | 持平 ±3% | 领先 3–10% | 领先 >10% |
|---|---|---|---|---|---|
| ≥95% | 维持 | +5% | +10% | +15% | +20% |
| 85–95% | 维持 | +3% | +5% | +10% | +15% |
| 70–85% | −5% | −3% | 维持 | +5% | +8% |
| 55–70% | −10% | −5% | −3% | 维持 | +3% |
| 40–55% | −15% | −10% | −5% | 维持 | 维持 |
| <40% | −20% | −15% | −10% | −5% | 维持 |
取整方向的原则是"只放大不缩小"——提价往上取、降价往下取，保证取整不会把幅度吃掉。若按反方向取整导致幅度低于 3%，属操作失误，须在《调价台账》备注栏写明并重新落位。
这是本模块的核心算法。三步有严格的先后顺序，不得颠倒、不得跳步。三步做完，得到一个数字：预测总需求。
| 字段 | 说明 | 清洗规则 |
|---|---|---|
| 去年同一目标日实际售出房晚 | 取 PMS 中同月同日的售出房晚 | 剔除免费房与自用房（Comp / House Use） |
| 去年同一目标日可售房晚 | 分母 | 若去年当日有装修／OOO 房，须按今年可售房晚同比放大 |
| 去年同一目标日实际 OCC | 交叉校验用 | 与售出房晚 ÷ 可售房晚 一致性检查 |
| 去年同一目标日在 T-30 / T-14 / T-7 / T-1 的在手房晚 | 第 ② 步与表 I 用 | 同取数时点（建议统一 08:00 快照） |
农历节日（春节、端午、中秋）不能按公历同月同日对齐，必须按农历同日对齐。闰年 2 月 29 日缺失时，用 2 月 28 日与 3 月 1 日的平均值代替。这两个规则不执行，第 ① 步的基准盘就是错的，后两步再准也没用。
这一步的逻辑是"加法模型（Additive Pickup）"：假设今年与去年在剩余窗口内的增量速度相同，那么今年最终 = 去年最终 + 今年已经多收（或少收）的部分。
例：去年 10-20 实际 232 房晚，去年 T-30 在手 78 房晚，今年 T-30 在手 96 房晚 → Pickup 增量 = +18 → 未修正预测 = 232 + 18 = 250 房晚。
第 ② 步算完后，用云璟酒店的预订基准曲线反查一遍，防止异常值。下表为该曲线的历史基准形态：
| 提前天数 | 60 | 45 | 30 | 21 | 14 | 7 | 3 | 1 | 0 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 累计占比 | 12% | 20% | 34% | 46% | 58% | 73% | 86% | 94% | 100% |
偏差 >15% 时，不得取平均值糊弄过去，必须按以下顺序排查，找到原因后取单一结果：
去年同日与今年目标日的星期几不同时，需求结构不同。修正系数按下表查：
| 去年 ＼ 今年 | 周一–周四 （工作日） | 周五–周六 （周末） | 周日 （周末尾） |
|---|---|---|---|
| 周一–周四（工作日） | 1.00 | 1.06 | 0.94 |
| 周五–周六（周末） | 0.92 | 1.00 | 0.96 |
| 周日（周末尾） | 0.96 | 1.04 | 1.00 |
云璟酒店是中高端全服务酒店，商务客（CORP 协议客户占比 22%）集中在周一至周四，休闲客集中在周五、周六，周日是返程日、需求最低。把一周切成"工作日 / 周末 / 周末尾"三类，比做七个独立的星期系数更稳，且不会出现小样本失真。
当去年同日与今年目标日的需求等级（D1 峰值日 / D2 高涨日 / D3 平峰日 / D4 低谷日）不同时，用下表修正。系数来源：《SPEC》2.5 年度需求日历各等级的目标 OCC 中值之比。
| 需求等级 | 代号 | 目标 OCC | 中值 | 价格系数（相对平峰 BAR） |
|---|---|---|---|---|
| D1 峰值日 | PEAK | ≥95% | 96.0% | 150–200% |
| D2 高涨日 | HIGH | 88–95% | 91.5% | 120–150% |
| D3 平峰日 | SHOULDER | 72–85% | 78.5% | 95–110% |
| D4 低谷日 | LOW | 45–65% | 55.0% | 70–85% |
| 去年 ＼ 今年 | D1 | D2 | D3 | D4 |
|---|---|---|---|---|
| D1 | 1.00 | 0.95 | 0.82 | 0.57 |
| D2 | 1.05 | 1.00 | 0.86 | 0.60 |
| D3 | 1.22 | 1.17 | 1.00 | 0.70 |
| D4 | 1.75 | 1.66 | 1.43 | 1.00 |
核算示例：D3 → D2 = 91.5% ÷ 78.5% = 1.166 → 取 1.17；D3 → D1 = 96.0% ÷ 78.5% = 1.223 → 取 1.22。
| 事件类型 | 判定信号（必须在系统中可核实） | 系数 | 计入方式 | 依据 |
|---|---|---|---|---|
| 目标日升级为 D1 峰值日（新增大型展会／赛事／节庆） | 官方会期公告 + 已在《年度需求日历》打标 | — | 走表 5-10 等级变动系数 | 《SPEC》2.5 |
| 3km 内新增同档竞争酒店开业（开业 1–3 个月） | 《法典》表 L「竞对新开业」判定信号 | 0.95 | 乘 | 《法典》表 L |
| 3km 内新增同档竞争酒店开业（开业 4–6 个月） | 同上，且已进入《竞争组合比价表》 | 0.97 | 乘 | 《法典》表 L |
| 本店可售房量下降（装修／OOO 房） | 工程部书面通知的 OOO 房数与工期 | 1.00 | 不改需求，改分母（可售房晚下调） | 《SPEC》3.1 OCC 口径 |
| 已确认的会议／团队锁房 | 已签合同或已付定金的团队房晚数 | — | 加（若该房晚已计入在手，不得重复加） | 《法典》表 G / 表 K |
| 已确认的需求流失（协议客户闭厂、团队取消） | 客户书面取消通知 | — | 减 | 《调价台账》备注栏记录 |
| 极端天气预警（台风／暴雪橙色及以上） | 气象部门官方预警 | 0.80 | 乘 | 《SPEC》2.5 D4 定义 |
| 本店大型设备／餐厅停业（泳池、全日制餐厅停业） | 工程 / 餐饮部书面通知 | 0.93 | 乘 | 《SPEC》2.2 配套 |
以下三例均为提前 30 天（T-30）的预测演练，取数日统一为 2026-09-20，酒店为杭州滨江云璟酒店，可售房晚 320。三例分别代表三种典型场景：平推场景、事件升级场景、双向利空场景。每一例都从原始数据一步步算到最终动作。
第 ① 步 去年同期实际
第 ② 步 加 Pickup 增量
交叉校验（表 5-7 曲线）
第 ③ 步 三项修正
换算成预测 OCC 与 RW
算 Pickup 偏差（表 A 输入 2）
| 查表 | 输入 | 表结论 | 是否执行 |
|---|---|---|---|
| 《法典》表 A | 预测 OCC 78.1%（70–85% 行）× Pickup 偏差 +23.1%（领先 >10% 列） | +8% | 执行 |
| 《法典》表 I（15–30 天档） | 落后触发阈值 20%；当前为领先 23.1% | 未触发 | 不执行 |
| 《法典》表 B | 预测 OCC 78.1% → 70–85% 档 | MinLOS 1 晚 / CTA 否 / 低价渠道全开 / 超额预订按表 E | 执行 |
| 《法典》表 H | 预测 OCC 78.1% → 70–85% 档 | OTA 全开 / OTA 国际全开 / GDS 开 / 批发商限价开（≤BAR×75%）/ 直销全开 + 早鸟 | 执行 |
价格动作：平峰 BAR ¥680 ↑8% → ¥734.4 → 提价向上取整至 ¥740（实际涨幅 +8.8%，高于表 A 约束 2 的 3% 门槛，低于约束 1 的 20% 单日上限）。该日非 D1 峰值日，无需 L3 审批。
记录动作：写入《调价台账》——目标日 2026-10-20、预测 OCC 78.1%、Pickup 偏差 +23.1%、原 BAR ¥680、新 BAR ¥740、依据《法典》表 A（70–85% × 领先>10%）。
与预算对比：10 月 OCC 目标 85%（《SPEC》2.5 月度需求基准）＝ 272 房晚，预测 250 房晚 → 缺口 22 房晚。缺口记入《周度收益报告》，由销售部按日均 0.7 房晚／天的追加任务承接。
第 ① 步 去年同期实际
第 ② 步 加 Pickup 增量
交叉校验（表 5-7 曲线）
按表 5-7 的排查顺序第一条：查是否有大型团队／会议在手 → 有，马拉松组委会锁房 40 间夜，约占今年在手 100 的 40%。团队预订不按散客曲线分布，属正常畸高。采用第 ② 步结果 238 房晚，并在《预测偏差台账》备注栏写明"曲线校验 19.0%，因团队锁房 40 间夜畸高，采用加法模型结果"。
第 ③ 步 三项修正
换算成预测 OCC 与 RW
算 Pickup 偏差（表 A 输入 2）
| 查表 | 输入 | 表结论 | 表 O 优先级 | 裁决 |
|---|---|---|---|---|
| 《法典》表 B | 预测 OCC 92.2% → 90–95% 档 | MinLOS 2 晚 / D1 日启用 CTA（10-23 为 D2，非 D1 → 不启用 CTA）/ 关闭尾房特惠 / 超售 ≤2 间 | 2 | 当日执行 |
| 《法典》表 A | 预测 OCC 92.2%（90–95% 行）× Pickup 偏差 +38.9%（领先 >10% 列） | +15% | 3 | 次日执行 |
| 《法典》表 H | 预测 OCC 92.2% → 90–95% 档 | OTA 国内开 2 家 / OTA 国际关 / GDS 开 / 批发商关 / 直销全开 | 5 | 次日执行 |
| 《法典》表 I（15–30 天档） | 落后触发阈值 20%；当前为领先 38.9% | 未触发 | — | 不执行 |
四张表中，表 B（优先级 2）最高。按表 O 冲突处理铁律「同日只执行优先级最高的那一条动作，其余记录在《观察清单》」：当日只执行表 B 的库存动作（设 MinLOS 2 晚、关闭尾房特惠、超售 ≤2 间）；表 A 的 +15% 与表 H 的渠道开关写入《观察清单》，次日若表 B 无新增动作，则顺延执行。
次日价格动作：D2 当前 BAR ¥884 ↑15% → ¥1,016.6 → 取整 ¥1,020。
上限校验：¥1,020 = 平峰 BAR ¥680 × 150%，恰好等于 D2 高涨日价格系数上限 150%（《SPEC》2.5）。结论：可执行，但不得再涨；若次日 Pickup 仍领先 >10%，只能走 MinLOS 与关渠道（表 B、表 H），不能再提价。
审批：该日为 D2 而非 D1 峰值日，按表 A 约束 4 无需 L3 审批；但因触及 D2 价格系数上限，按学院规定须由 L3 收益经理事后 24 小时内复核并签字。
记录动作：写入《调价台账》，备注栏注明「表 O 仲裁：当日执行表 B（优先级 2），表 A +15% 与表 H 渠道开关顺延至次日」。
第 ① 步 去年同期实际
第 ② 步 加 Pickup 增量
交叉校验（表 5-7 曲线）
第 ③ 步 三项修正（本例三项全部生效）
换算成预测 OCC 与 RW
算 Pickup 偏差（表 A 输入 2）
| 查表 | 输入 | 表结论 | 是否执行 |
|---|---|---|---|
| 《法典》表 A | 预测 OCC 79.2%（70–85% 行）× Pickup 偏差 −10.2%（落后 >10% 列） | −5% | 执行 |
| 《法典》表 I（15–30 天档） | 落后触发阈值 20%；当前落后 10.2% | 未触发（继续按每周 2 次监控） | 不执行 |
| 《法典》表 L（竞对新开业） | 3km 内新增同档酒店 | 采集其价格加入比价表、评估 ARI（2 小时内）；制定差异化策略（24 小时内）；月度跟踪 MPI 变化 | 执行 |
| 《法典》表 H | 预测 OCC 79.2% → 70–85% 档 | 全开 / 全开 / GDS 开 / 批发商限价开（≤BAR×75%）/ 直销全开 + 早鸟 | 执行 |
价格动作：平峰 BAR ¥680 ↓5% → ¥646 → 降价向下取整至 ¥640（实际降幅 −5.9%，高于表 A 约束 2 的 3% 门槛）。
表 L 动作：2 小时内采集新竞对价格加入《竞争组合比价表》并评估 ARI；24 小时内制定差异化策略——按表 L 明确要求「不盲目跟价」，故本日降价 5% 的依据是表 A（自身 Pickup 落后），而不是跟着竞对降价。两者依据必须分别写在《调价台账》备注栏。
记录动作：写入《调价台账》，备注栏注明「落后 10.2%，未达表 I 15–30 天档 20% 阈值，按每周 2 次继续监控；若 T-14 仍落后 >10% 则转表 A 二次调价」。
复盘要点：本例的 −5% 来自表 A，而非来自"竞对开业所以要降价"。很多新人会把两者混为一谈，导致跟价。表 L 对竞对新开业的规定是「制定差异化策略（不盲目跟价）」，请学员牢记。
| 项目 | 案例一 10-20 | 案例二 10-23 | 案例三 10-18 |
|---|---|---|---|
| 去年同日实际房晚 | 232 | 210 | 288 |
| 去年 T-30 在手 | 78 | 72 | 98 |
| 今年 T-30 在手 | 96 | 100 | 88 |
| Pickup 增量 | +18 | +28 | −10 |
| 未修正预测 | 250 | 238 | 278 |
| 星期几系数 | 1.00 | 1.06 | 0.96 |
| 等级变动系数 | 1.00 | 1.17 | 1.00 |
| 事件系数 | 1.00 | 1.00 | 0.95 |
| 预测总需求 | 250 | 295 | 254 |
| 预测 OCC | 78.1% | 92.2% | 79.2% |
| RW 剩余需求 | 154 | 195 | 166 |
| Pickup 偏差 | +23.1% | +38.9% | −10.2% |
| 表 A 结论 | +8% | +15% | −5% |
| 表 B 结论 | MinLOS 1 晚 全开 | MinLOS 2 晚 关尾房特惠 超售 ≤2 间 | MinLOS 1 晚 全开 |
| 执行 BAR | ¥680 → ¥740 | ¥884 → ¥1,020 | ¥680 → ¥640 |
预测做完不是结束。每次预测都要在目标日过后被"判卷"，判卷结果决定是否要修正模型参数。这是 L2 与 L1 的分水岭：L1 只看今天要不要调价，L2 要对预测的准确性负责。
分母是实际 OCC，不是预测 OCC，也不是可售房晚。用实际 OCC 做分母，高估与低估的惩罚才对称，且不同 OCC 水平的日子之间可以横向比较。
预测提前期越长，越难准，所以合格线分档设定。下表为本学院 L2 考核标准：
| 预测提前期 | 准确率合格线 | 对应《法典》表 I 窗口档 | 未达标处理 |
|---|---|---|---|
| T-30（提前 30 天） | ≥85% | 15–30 天档 | 记入《预测偏差台账》，月度复盘 |
| T-14（提前 14 天） | ≥90% | 8–14 天档 | 记入《预测偏差台账》，周度复盘 |
| T-7（提前 7 天） | ≥93% | 4–7 天档 | 当周书面说明 |
| T-3（提前 3 天） | ≥95% | 0–3 天档 | 当日书面说明 |
| T-1（提前 1 天） | ≥97% | 0–3 天档 | 当日书面说明 + L2 主管复核 |
| 偏差级别 | 判定条件 | 处理动作 | 责任层级 |
|---|---|---|---|
| 一级 · 正常 | 单日准确率 ≥ 该提前期合格线 | 无需动作，正常归档 | L1 执行 |
| 二级 · 超标 | 单日准确率低于合格线，但 |预测 OCC − 实际 OCC| ≤ 10 个百分点 | 在《预测偏差台账》记录偏差值与归因分类 | L1 记录，L2 复核 |
| 三级 · 重大 | |预测 OCC − 实际 OCC| > 10 个百分点 | 当日提交《偏差说明》（一页纸：现象 / 归因 / 改进 / 责任） | L2 提交，L3 批复 |
| 四级 · 系统性 | 连续 3 日同向偏差（连续高估或连续低估），且每日偏差 > 5 个百分点 | 48 小时内重估修正系数（表 5-8 / 5-10 / 5-11），出具《预测模型修正说明》 | L2 重估，L3 审批 |
| 五级 · 月度失格 | 单月 T-7 平均准确率 < 90% | 触发《预测模型月度复盘》，重算全部基准曲线与修正系数，纳入下月 L2 绩效考核 | L3 主持 |
偏差的代价要用 RevPAR（每间可售房收入）算清楚，写进《偏差说明》，这样追责才有说服力：
举例：10-20 预测 250 房晚、实际 237 房晚，当日实际 ADR ¥700，可售房晚 320 → 高估损失 =（250 − 237）× 700 ÷ 320 = ¥28.4（当日 RevPAR 口径的虚高决策损失）。这个数字必须写进《偏差说明》，而不是写一句"预测偏高"。
字段固定 8 项：目标日 / 预测提前期 / 预测 OCC / 实际 OCC / 准确率 / 偏差方向（高估／低估）/ 归因分类 / 改进动作。缺一项视为未记录。
五类归因为：星期系数失准 / 需求等级判定失准 / 事件因素未识别或系数失准 / 竞争组合变化 / 团队与会议在手突变。一个类只能归一次，不得写"综合因素"。
归到哪一类，就只重估对应表格的那一个系数，其余不动。重估样本量为近 12 周同类型目标日，样本量 < 8 个时不重估，只记录。重估幅度单次不超过原系数的 ±5%。
新系数写入表 5-8 / 5-10 / 5-11 的对应格，同时保留旧值与生效日期。每季度末（表 N 季度节奏）统一做一次全表复核。
归因分类为「竞争组合变化」时，不得立刻改系数。因为竞对变化要用 ARI（平均房价指数）／MPI（市场渗透指数）先验证，验证动作走 M09 模块与《法典》表 C / 表 D。竞对影响至少观察满 4 周，才能回写系数。
| 预测 OCC ＼ Pickup 偏差 | 落后 >10% | 落后 3–10% | 持平 ±3% | 领先 3–10% | 领先 >10% |
|---|---|---|---|---|---|
| ≥95% | 维持 | +5% | +10% | +15% | +20% |
| 85–95% | 维持 | +3% | +5% | +10% | +15% |
| 70–85% | −5% | −3% | 维持 | +5% | +8% |
| 55–70% | −10% | −5% | −3% | 维持 | +3% |
| 40–55% | −15% | −10% | −5% | 维持 | 维持 |
| <40% | −20% | −15% | −10% | −5% | 维持 |
表 A 结论：−3%。
表 I 结论：45 天落在 31–60 天档，落后触发阈值 25%，当前为领先 2.4% → 未触发。
表 B 结论：预测 OCC 65.9% → <70% 档 → 不设限 / CTA 否 / 全开 + 上促销 / 不超售。
平峰 BAR ¥680 ↓3% → ¥659.6 → 若按向上取整为 ¥660（实际降幅仅 −2.9%）。
触发否决条件检查：表 A 约束 2 规定每次调价幅度不低于 3%。取整后实际降幅 2.9% < 3%，违反约束 2，该取整结果不成立。
取整后必须回算实际幅度。¥660 的实际幅度是 −2.9%，不足 3%，按表 A 约束 2「低于 3% 无市场感知，不算调价」，不得落位。正确做法是按本学院取整规则——降价向下取整到 ¥10——取 ¥650（降幅 −4.4%，满足 ≥3%），执行 ¥680 → ¥650。
若出于挂牌美观考虑不愿用 ¥650，另一种合规做法是不调价、保持 ¥680，将该日写入《观察清单》，待 T-30（进入 15–30 天档）再查。
同时执行表 B「<70% 档」动作：撤销该日全部限制条件、6 个渠道全开、上架促销产品。
写入《调价台账》：目标日 2026-11-04 / 预测提前期 T-45 / 预测 OCC 65.9% / Pickup 偏差 +2.4% / 原 BAR ¥680 / 新 BAR ¥650 / 依据《法典》表 A（55–70% × 持平±3%）/ 备注「降价向下取整至 ¥650，实际降幅 4.4%；同日执行表 B<70% 档全开 + 上促销；表 I 31–60 天档未触发」。
归因分类：本例偏差 2.2 个百分点、方向为低估，幅度 ≤10 个百分点 → 二级 · 超标（低于 T-30 档 96.8%？不，96.8% ≥ 85% 达标）。重新判定：一级 · 正常，正常归档，无需说明。
独立完成，不讨论。每题限时 8 分钟。全部完成后对照折叠答案自评，错题须在《预测偏差台账》练习区重做一遍。数据源：m05-pickup-dataset.xlsx（模拟数据集）。
5 题全对方可进入下一课（M06 价格体系设计）。错 1 题须重做本模块第 10 节学员跟练全部 7 题。
本模块解决了"这个日子会卖多少"。下一步要回答"这个日子卖多少钱"——M06 价格体系设计将把 BAR（最优可用房价 Best Available Rate）体系、《法典》表 F 房型价差阶梯、D1/D2/D3/D4 价格日历打标与衍生价格讲清楚。届时您会发现，M05 算出的预测 OCC 正是 M06 每一档价格系数的取值依据。
L2 主管 ｜ 模块 M06
一句话导语：价格不是一个个拍脑袋报出来的数字，而是一套"一个锚点 + 一张阶梯 + 一本日历 + 一组公式"的结构。本模块把这套结构拆开，让您做到：任何一天、任何房型、任何客源，价格都能算出来、都能被审批、都能被追溯。
前置要求：M01 指标语言（ADR／RevPAR 口径）、M05 需求预测（预测 OCC 与 Pickup 偏差是本模块定档系数的输入）。
拆开这句话，BAR 有四个特征，缺一不可：
| 特征 | 含义 | 判据（怎么验证一个价是不是 BAR） |
|---|---|---|
| 公开可订 | 任何客人通过任何公开渠道都能订到，无需资质、无需代码、无需登录 | 用无痕浏览器、不登录、不输协议码，能查到并下单 → 是 BAR |
| 基准 | 它是所有其他价格的参照原点，其他价格都表示为"BAR 的百分之多少" | 能否写成「某价 = BAR × N%」？能 → 是 BAR |
| 弹性 | 它随需求变化而变动，不是固定价 | 该价格是否被《法典》表 A 调价动作覆盖？是 → 是 BAR |
| 唯一 | 同一房型、同一入住日，BAR 只有一个 | 同日同房型出现两个"公开可订基准价" → 体系已崩，须立即整改 |
杭州滨江云璟酒店的 BAR 基准：以高级房 SUP（高级大床房 / 高级双床房）平峰日 BAR ¥680 为整个价格体系的零点。《SPEC》2.1 中 10 个房型的平峰 BAR 与《法典》表 F 的价差系数，全部以这个 ¥680 为基准推导。
因为高级房 SUP-K（60 间）+ SUP-T（40 间）合计 100 间，占 320 间总房量的 31.25%，是房量最大的一档，也是成交最活跃的一档。用最大众的房型做锚点，价格变动对全店 ADR 的传导最直接、最容易观察。若用行政套房 STE-E（仅 2 间）做锚点，锚点本身就会被单笔订单扰动。
三个原因，每一个都能量化：
《法典》表 G（团队／协议询价接受判定表）的输入 1 是「团队报价 ÷ 该日预期散客 ADR」的比率 R。分母"预期散客 ADR"的来源就是 BAR 体系。若团队价是"拍出来的"、散客价也是"拍出来的"，R 就无从计算，表 G 直接失效。
《调价台账》要求记录"原 BAR / 新 BAR / 依据"。若折扣是绝对数（如"这张协议卡给 ¥520"），需求等级一变，折扣力度就悄悄变了——D1 峰值日 BAR ¥1,360 时卖 ¥520 等于打 38 折，D4 低谷日 BAR ¥476 时卖 ¥520 等于加价 9%。写成"BAR × 78%"则任何一天力度恒定、可追溯。
《法典》表 H 的定价一致性红线要求"直销价不得高于任一 OTA 挂牌价"。要让 6 个渠道的价同时可比，唯一可行的办法是所有渠道都以同一个 BAR 为分子、各自套自己的折扣公式。各渠道自行报价 = 一致性必然失守。
这个问题必须有数字答案，不能是"视情况而定"。《法典》表 M 与表 A 合起来给出了确切结论：
| 时点 | 动作 | 依据 | 次数上限 |
|---|---|---|---|
| 08:30 – 09:10 | 逐日查《法典》表 A/B/C/H，得出动作清单并落位 | 《法典》表 M（08:30 生成动作清单、09:10 执行） | 每日第 1 个调价时点 |
| 17:00 | 0–3 天窗口二次巡检后的尾房调价 | 《法典》表 M（17:00 二次巡检）、表 I（0–3 天档每日 2 次） | 每日第 2 个调价时点 |
| 任意时点 | 异常事件触发的紧急调价 | 《法典》表 L（2 小时内动作） | 不受时点限制，但须 L3 审批 |
结论（可直接执行）：常规作业下，BAR 每天在 09:10 与 17:00 两个时点调整；每个方向上 24 小时内最多调 2 次；单日同方向累计不超过 20%；单次幅度不低于 3%。异常事件（表 L）可在任意时点追加，但必须 L3 审批，且追加后仍受 20% 单日累计上限约束。
判断 24 小时内是否已调 2 次，唯一的依据是《调价台账》的记录条数，不是记忆。台账中同一目标日、同一调价方向的记录达 2 条时，第 3 次调价一律拒绝执行，改记入《观察清单》。
挂牌价是价格体系的天花板，一年固定不变；BAR 是浮标，在天花板以下随需求上下浮动。两者的分工是：挂牌价负责"这个产品值多少钱"的品牌表达，BAR 负责"今天这个产品卖多少钱"的收益表达。
| 房型 | 房型代码 | 间数 | 平峰 BAR | 挂牌价 | BAR / 挂牌价 |
|---|---|---|---|---|---|
| 标准大床房 | STD-K | 70 | ¥580 | ¥670 | 86.6% |
| 标准双床房 | STD-T | 50 | ¥580 | ¥670 | 86.6% |
| 高级大床房 | SUP-K | 60 | ¥680 | ¥780 | 87.2% |
| 高级双床房 | SUP-T | 40 | ¥680 | ¥780 | 87.2% |
| 豪华大床房 | DLX-K | 45 | ¥820 | ¥940 | 87.2% |
| 豪华江景房 | DLX-V | 15 | ¥960 | ¥1,100 | 87.3% |
| 行政大床房 | EXE-K | 25 | ¥990 | ¥1,140 | 86.8% |
| 行政双床房 | EXE-T | 5 | ¥990 | ¥1,140 | 86.8% |
| 商务套房 | STE-B | 8 | ¥1,280 | ¥1,470 | 87.1% |
| 行政套房 | STE-E | 2 | ¥1,880 | ¥2,160 | 87.0% |
| 合计 | — | 320 | — | — | — |
会，而且必然。D1 峰值日价格系数为 150–200%（《SPEC》2.5），高级房 BAR 可达 ¥680 × 200% = ¥1,360，远超挂牌价 ¥780。这不是违规——挂牌价约束的是"常规销售价的天花板"，而 D1 峰值日属《SPEC》2.5 明确规定的价格系数区间，是体系的合法延伸。处理规则：D1 峰值日 BAR 超过挂牌价时，挂牌价不上调（保持品牌表达稳定），但在价格日历中须为该日打上「D1 峰值日」标签，且按《法典》表 A 约束 4，调价必须由 L3 收益经理审批。
基准：高级房 SUP 平峰 BAR = ¥680，系数 = 100。其余房型按系数换算。
| 房型 | 系数 | 相对高级房差价（平峰 BAR ¥680 时） |
|---|---|---|
| 标准房 STD | 85 | −¥100 |
| 高级房 SUP | 100 | 基准 |
| 豪华房 DLX | 120 | +¥140 |
| 豪华江景 DLX-V | 140 | +¥260 |
| 行政房 EXE | 145 | +¥310 |
| 商务套房 STE-B | 180 | +¥600 |
| 行政套房 STE-E | 265 | +¥1,200 |
《SPEC》2.1 给出的平峰 BAR 与《法典》表 F 系数换算结果存在小额取整差异（如 DLX 系数换算 ¥816，表列 ¥820；STE-E 换算 ¥1,802，表列 ¥1,880）。处理规则：以《SPEC》2.1 的平峰 BAR 数字为准做定价，以《法典》表 F 的系数为准做价差校验。两者冲突时，定价用 SPEC 数字，校验用系数比例。
| 附加项 | 加价 | 叠加方式 | 示例（高级房平峰 BAR ¥680） |
|---|---|---|---|
| 高楼层 | +5% | 乘（在房型 BAR 之上） | ¥680 × 1.05 = ¥714 |
| 江景 / 特色景观 | +10% | 乘（在房型 BAR 之上） | ¥680 × 1.10 = ¥748 |
| 含早 | +¥68/人 | 加（按实际入住人数） | ¥680 + ¥68 = ¥748（1 人） |
| 连通房 | +¥50 | 加（按间） | ¥680 + ¥50 = ¥730 |
| 加床 | +¥180 | 加（按床，含早） | ¥680 + ¥180 = ¥860 |
百分比附加项（高楼层、江景）是对房型价值的比例加价，应随房型 BAR 一起被需求等级系数放大；固定金额附加项（含早、连通房、加床）是成本驱动的固定加价，不随需求等级放大。若先加后乘，D1 峰值日（系数 200%）时早餐会被算成 ¥136/人，而早餐实际成本不变——这是错的。先乘后加，早餐永远是 ¥68/人。
另需注意：《SPEC》2.1 规定自助早餐门市价 ¥128/人，含早附加仅 ¥68/人，即早餐实际按 53 折卖给客房客人（68 ÷ 128 = 53.1%）。这是全服务酒店的通行做法，用早餐差价换取客房竞争力；餐饮部已按此口径计入《SPEC》2.3 的餐饮收入 ¥28,600,000。
《法典》表 N 规定：每周一执行「房型价差校验（表 F）」，产出《周度收益报告》。这一节把云璟酒店平峰日（D3，价格系数 100%）的价格序列完整跑一遍校验。
| 房型 | 房型代码 | 间数 | 平峰 BAR | 相对上一档价差 | 判定 |
|---|---|---|---|---|---|
| 标准房 | STD | 120 | ¥580 | — | 基准起点 |
| 高级房 | SUP | 100 | ¥680 | +17.2% | 合格（8%–35%） |
| 豪华房 | DLX | 45 | ¥820 | +20.6% | 合格（8%–35%） |
| 豪华江景房 | DLX-V | 15 | ¥960 | +17.1% | 合格（8%–35%） |
| 行政房 | EXE | 30 | ¥990 | +3.1% | 不合格（<8%） |
| 商务套房 | STE-B | 8 | ¥1,280 | +29.3% | 合格（8%–35%） |
| 行政套房 | STE-E | 2 | ¥1,880 | +46.9% | 不合格（>35%） |
STD 间数 = STD-K 70 + STD-T 50 = 120；SUP = 60 + 40 = 100；EXE = 25 + 5 = 30；合计 320。
分母固定为较低档价格，不是较高档，也不是两者平均。三条校验规则（<8% / >35% / <60%）全部用这个口径，全学院统一。用错分母，8% 与 35% 两条线会同时错位。
《法典》表 F 写的是「降下一档或提上一档」，二选一必须有判据。判据是近 7 日售罄速度：
逻辑：哪一档卖得更快，说明哪一档还有提价空间，就动那一档；反过来则说明该档价格已经偏高，应降价。绝不动卖得慢的那一档的价格去"凑数"。
| 房型 | 间数 | 校验前 | 校验后 | 调整 | 新价差 | 判定 |
|---|---|---|---|---|---|---|
| 标准房 STD | 120 | ¥580 | ¥580 | －不变 | — | 起点 |
| 高级房 SUP | 100 | ¥680 | ¥680 | －不变 | +17.2% | 合格 |
| 豪华房 DLX | 45 | ¥820 | ¥820 | －不变 | +20.6% | 合格 |
| 豪华江景 DLX-V | 15 | ¥960 | ¥960 | －不变 | +17.1% | 合格 |
| 行政房 EXE | 30 | ¥990 | ¥1,040 | ↑¥50（+5.1%） | +8.3% | 合格 |
| 商务套房 STE-B | 8 | ¥1,280 | ¥1,400 | ↑¥120（+9.4%） | +34.6% | 合格 |
| 行政套房 STE-E | 2 | ¥1,880 | ¥1,880 | －不变 | +34.3% | 合格 |
不要在校验后把 STD 也一起上调。表 F 的三条规则都是相邻档规则，触发哪个档就动哪个档，其他档不动。全档一起平移等于没做价差校验——价差是比例关系，全档同比例平移后价差百分比完全不变，问题原封不动地留下。
价格日历就是把一年 365 天逐日打上需求等级标签，再给每个标签配上价格系数。打标不是凭感觉，是四步固定流程。
先把《SPEC》2.5 明确列举的日期一次性打上标签，这部分不需要判断：
| 等级 | 《SPEC》2.5 明确列举的日期 |
|---|---|
| D1 峰值日 | 国庆 1–5、五一 1–3、春节初三–初六、滨江动漫节／云栖大会／国际马拉松等 8–12 天 |
| D2 高涨日 | 旺季（4–5 月、9–10 月）周五六、展会周边日、暑期周末 |
| D3 平峰日 | 平季周五六、旺季周日–周四 |
| D4 低谷日 | 1–2 月淡季（除春节）、7 月上中旬、节后 3–5 天、极端天气日 |
把去年同日的实际 OCC 与该等级的目标 OCC 区间对照。落在区间内 → 标签确认；落在区间外 → 升高或降低一档，并在《年度需求日历》备注栏写明原因（如"去年同日 88%，高于 D3 上限 85%，升为 D2"）。
只叠加有书面证据的事件：官方会期公告（展会／赛事）、气象部门预警（极端天气）、工程部通知（本店停业项目）、客户书面取消（需求流失）。无书面证据的事件不进日历。
把打标结果按天加权，算出月度预测 OCC 与预测 ADR，与《SPEC》2.5 月度需求基准对照。偏差超过 3 个百分点时，回到第 2 步重新校验该月各日标签。
| 日期 | 星期 | 打标依据 | 等级 | 目标 OCC | 价格系数 |
|---|---|---|---|---|---|
| 10-01 – 10-05 | 周四–周一 | 《SPEC》2.5「国庆 1–5」 | D1 | ≥95% | 150–200% |
| 10-06 – 10-08 | 周二–周四 | 《SPEC》2.5「节后 3–5 天」 | D4 | 45–65% | 70–85% |
| 10-09 | 周五 | 旺季（9–10 月）周五 | D2 | 88–95% | 120–150% |
| 10-10 | 周六 | 旺季（9–10 月）周六 | D2 | 88–95% | 120–150% |
| 10-11 | 周日 | 旺季周日 | D3 | 72–85% | 95–110% |
| 10-12 – 10-15 | 周一–周四 | 旺季周日–周四 | D3 | 72–85% | 95–110% |
| 10-16 | 周五 | 旺季周五 | D2 | 88–95% | 120–150% |
| 10-17 | 周六 | 旺季周六 | D2 | 88–95% | 120–150% |
| 10-18 | 周日 | 旺季周日 | D3 | 72–85% | 95–110% |
| 10-19 – 10-22 | 周一–周四 | 旺季周日–周四 | D3 | 72–85% | 95–110% |
| 10-23 | 周五 | 展会周边日（10-24 滨江国际马拉松） | D2 | 88–95% | 120–150% |
| 10-24 | 周六 | 《SPEC》2.5「国际马拉松」列为 D1 | D1 | ≥95% | 150–200% |
| 10-25 | 周日 | 旺季周日 | D3 | 72–85% | 95–110% |
| 10-26 – 10-29 | 周一–周四 | 旺季周日–周四 | D3 | 72–85% | 95–110% |
| 10-30 | 周五 | 旺季周五 | D2 | 88–95% | 120–150% |
| 10-31 | 周六 | 旺季周六 | D2 | 88–95% | 120–150% |
国庆 1–5 日是 D1，但 10-06 至 10-08 立刻跌到 D4——落差达三档。这是《SPEC》2.5「节后 3–5 天」的明确规定。很多新人会把节后几天顺手打成 D3，导致节后目标 OCC 虚高到 72–85%，实际只能做到 50% 上下，随之而来的是连续误判"落后"、连续误降价。节后 3–5 天必须单独打 D4。
打完标还不算完——每个等级给的是一个区间（如 D3 是 95–110%），具体取哪个值必须有判据。判据统一用 M05 算出的 Pickup 偏差，与《法典》表 A 的列的划分完全一致，做到"两个数、两张表，一套口径"。
| 需求等级 ＼ Pickup 偏差 | 落后 >10% | 落后 3–10% | 持平 ±3% | 领先 3–10% | 领先 >10% |
|---|---|---|---|---|---|
| D1 峰值日（150–200%） | 150% | 160% | 175% | 190% | 200% |
| D2 高涨日（120–150%） | 120% | 128% | 135% | 142% | 150% |
| D3 平峰日（95–110%） | 95% | 98% | 100% | 105% | 110% |
| D4 低谷日（70–85%） | 70% | 75% | 80% | 83% | 85% |
上表全部取值都落在《SPEC》2.5 给出的区间内：D1 全部在 150–200% 之间、D2 在 120–150%、D3 在 95–110%、D4 在 70–85%。无论 Pickup 多强，D1 不得超过 200%；无论 Pickup 多弱，D4 不得低于 70%。需要更极端的调整时，走限制条件（MinLOS／Stop Sell）或渠道开关（《法典》表 B／表 H），而不是突破价格系数区间。
| 房型 | 平峰 BAR | D4 落后>10% 70% | D4 持平 80% | D3 持平 100% | D3 领先>10% 110% | D2 持平 135% | D2 领先>10% 150% | D1 持平 175% | D1 领先>10% 200% |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 标准房 STD | ¥580 | ¥406 | ¥464 | ¥580 | ¥638 | ¥783 | ¥870 | ¥1,015 | ¥1,160 |
| 高级房 SUP | ¥680 | ¥476 | ¥544 | ¥680 | ¥748 | ¥918 | ¥1,020 | ¥1,190 | ¥1,360 |
| 豪华房 DLX | ¥820 | ¥574 | ¥656 | ¥820 | ¥902 | ¥1,107 | ¥1,230 | ¥1,435 | ¥1,640 |
| 豪华江景 DLX-V | ¥960 | ¥672 | ¥768 | ¥960 | ¥1,056 | ¥1,296 | ¥1,440 | ¥1,680 | ¥1,920 |
| 行政房 EXE | ¥1,040 | ¥728 | ¥832 | ¥1,040 | ¥1,144 | ¥1,404 | ¥1,560 | ¥1,820 | ¥1,040×2 =¥2,080 |
| 商务套房 STE-B | ¥1,400 | ¥980 | ¥1,120 | ¥1,400 | ¥1,540 | ¥1,890 | ¥2,100 | ¥2,450 | ¥2,800 |
| 行政套房 STE-E | ¥1,880 | ¥1,316 | ¥1,504 | ¥1,880 | ¥2,068 | ¥2,538 | ¥2,820 | ¥3,290 | ¥3,760 |
上表所有数字均为"平峰 BAR × 系数"的精确乘积，实际落位时按本店挂牌习惯取整到 ¥10。取整后须回算：若取整导致相邻房型价差跌破 8% 或超过 35%，以价差规则优先，反推调整取整值。
BAR 定完之后，六类衍生价格全部从 BAR 派生。每一类都有固定的折扣公式、固定的启用条件、固定的关闭条件。
88% 下限的来源：会员渠道（LOY）综合成本率 4%，OTA 国内综合成本率 16%。令两者净收益相等：
BAR × 88% ×（1 − 4%）= 88% × 96% = 84.48%
BAR × 100% ×（1 − 16%）= 84.00%
两者基本持平。即：会员价打到 88% 时，其净收益与"按 BAR 全价通过 OTA 卖出"相同。再低就不如让 OTA 卖了。
| 项目 | 价格 | 渠道成本率 | 净收入 | 对比 |
|---|---|---|---|---|
| BAR 通过 OTA 卖出 | ¥680 | 16% | ¥571.2 | 基准 |
| 会员价（BAR×90%） | ¥612 | 4% | ¥587.5 | ↑¥16.3 |
| 会员价下限（BAR×88%） | ¥598 | 4% | ¥574.1 | ↑¥2.9 |
| 历史 LOY 平均 ADR | ¥580 | 4% | ¥556.8 | ↓¥14.4 低于下限 |
《SPEC》2.3 客源结构表显示会员（LOY）平均 ADR 仅 ¥580，相当于平峰 BAR ¥680 的 85.3%，低于 88% 的让利下限。说明本店过去的会员价让利过度。整改动作：本季度内将会员价统一上调至 BAR × 90%（平峰日 ¥612），↑5.5%；若会员占比因此下滑，用非价格权益（延迟退房、积分加倍）补偿，不得回到降价。
| 客户分级 | 折扣率 | 平峰协议价 | 渠道成本率 | 净收入 |
|---|---|---|---|---|
| A 类 | 75% | ¥510 | 8% | ¥469.2 |
| B 类 | 80% | ¥544 | 8% | ¥500.5 |
| C 类 | 85% | ¥578 | 8% | ¥531.8 |
| 历史 CORP 平均 ADR | 76.5% | ¥520 | 8% | ¥478.4 |
历史 CORP 平均 ADR ¥520 ≈ BAR × 76.5%，落在 A 类与 B 类之间，说明本店协议客户以 A/B 类为主，结构合理。C 类（85%）是获新客的价格，不得给存量客户。
D1 峰值日（国庆 1–5、五一 1–3、春节初三–初六、大型展会赛事日）一律不执行协议价，协议客户当日按 BAR 全额预订。依据：《法典》表 H 在预测 OCC ≥95% 档关闭批发商／包房渠道；协议价虽不在表 H 直接管辖，但按同一逻辑，D1 日的可售房晚应全部留给散客与高价值客源。此例外条款必须写进协议合同正文，避免客诉。
| 提前天数 | 折扣率 | 早鸟价 | 净收入 | 对比 OTA 卖 BAR（¥571.2） | 判定 |
|---|---|---|---|---|---|
| ≥30 天 | 90% | ¥612 | ¥593.6 | ↑¥22.4 | 可执行 |
| 21–29 天 | 92% | ¥626 | ¥607.2 | ↑¥36.0 | 可执行 |
| 14–20 天 | 95% | ¥646 | ¥626.6 | ↑¥55.4 | 可执行 |
三档早鸟价的净收入全部高于"按 BAR 通过 OTA 卖出"的 ¥571.2，因此全部可执行。校验方法固定：早鸟价 × 0.97 ≥ BAR × 0.84。
依据：《法典》表 I 0–3 天档，落后触发阈值 OCC<70%，触发动作为「上『今日特惠』尾房产品」。
含早附加 ¥68/人已经是门市价 ¥128/人的 53 折。套餐再打五折，早餐实际只收 ¥34/人（门市价的 26.6%）。这不是亏损，是用餐饮边际收益换客房竞争力：自助早餐的边际成本远低于 ¥128，且套餐客人会产生其他餐饮消费（《SPEC》2.3 餐饮收入 ¥28,600,000 已含此类联动）。红线：套餐价中附加项的折让部分，须由餐饮部在《月度收益复盘报告》中确认毛利率不低于 55%（《法典》表 K 红线口径）。
| 连住天数 | 折扣率 | 长住价 | 适用房型 | 审批权限 |
|---|---|---|---|---|
| 7–13 天 | 70% | ¥476 | STD / SUP / DLX | L2 收益管理主管 |
| 14–29 天 | 62% | ¥422 | STD / SUP / DLX | L2 批 + L3 事后 24h 复核 |
| ≥30 天 | 55% | ¥374 | STD / SUP | L3 收益管理经理 |
| 历史 LNG 平均 ADR | 55.9% | ¥380 | — | — |
历史长住客（LNG）平均 ADR ¥380 ≈ BAR × 55.9%，与"≥30 天档 ¥374"最接近，说明本店长住客以月租为主，结构符合预期。
长住价只适用于 STD 与 SUP（共 220 间，占 68.75%），14–29 天档可上探到 DLX（45 间）。EXE（30 间）、DLX-V（15 间）、STE-B（8 间）、STE-E（2 间）一律不放长住价——这 55 间是散客高端需求的主要承接池，放出长住价会在旺季形成置换损失。需要长住套房时，走 L3 特批并做置换分析（《法典》表 G）。
| 价格类型 | 折扣率 | 价格 | 启用条件 | 渠道 | 审批权限 |
|---|---|---|---|---|---|
| 会员价 | 90%（下限 88%） | ¥612 | 会员登录可见 | 直销 / 会员 | L1 |
| 协议价 C 类 | 85% | ¥578 | 年度房晚 <200 | 协议 | L2 |
| 协议价 B 类 | 80% | ¥544 | 年度房晚 200–499 | 协议 | L2 |
| 协议价 A 类 | 75% | ¥510 | 年度房晚 ≥500 | 协议 | L2 批 + L3 事后 24h 复核 |
| 早鸟价 | 90% / 92% / 95% | ¥612 / 626 / 646 | 提前 ≥30 / 21–29 / 14–20 天，不可取消 | 直销 | L2 |
| 最后一刻价 | 80% | ¥544 | 0–3 天窗口 + OCC<70% + 18:00 后 | 直销 + OTA 尾房 | L1（须事前在价格日历预置） |
| 双人含早套餐 | BAR + ¥68 | ¥748 | 全年 | 直销 / OTA | L1 |
| 长住价 7–13 天 | 70% | ¥476 | 连住 7–13 天 | 直销 / 协议 | L2 |
| 长住价 14–29 天 | 62% | ¥422 | 连住 14–29 天 | 直销 | L2 批 + L3 事后 24h 复核 |
| 长住价 ≥30 天 | 55% | ¥374 | 连住 ≥30 天 | 直销 | L3 |
三级认证的能力终点（《SPEC》五）决定了权限边界：L1 收益执行专员「独立完成每日取数、查表、执行、记录全流程（需 L2 复核）」；L2 收益管理主管「独立完成预测、定价决策、周度策略、渠道管理」；L3 收益管理经理「预算、年度策略、跨部门领导、业主汇报、团队管理」。
| 折扣率区间 | 覆盖的价格类型 | 审批权限 | 复核要求 | 留痕要求 |
|---|---|---|---|---|
| 95% – 100% | 会员价、早鸟价 14–20 天档、双人含早套餐、最后一刻价（预置） | L1 收益执行专员 | L2 每周抽查 ≥3 笔 | 《调价台账》 |
| 85% – 95% | 协议价 C 类 / B 类、早鸟价 21–29 天与 ≥30 天档、长住价 7–13 天 | L2 收益管理主管 | L3 每月抽查 ≥5 笔 | 《调价台账》+ 合同编号 |
| 70% – 85% | 协议价 A 类、长住价 14–29 天、团队价（R 在 65%–85% 区间且表 G 判"接受"） | L2 批 + L3 事后 24h 内复核 | L3 逐笔复核 | 《调价台账》+ 置换分析表 |
| 55% – 70% | 长住价 ≥30 天、团队价（R 在 55%–65% 区间且表 G 判"上报 L3"） | L3 收益管理经理 | 业主方月度备案 | 《团队决策档案》 |
| <55% | 批发商净价、包房价、会议团队（走《法典》表 K 综合贡献条款） | L3 批 + 业主备案 | 逐笔 | 《团队决策档案》+ 综合贡献测算表 |
| 任何折扣 | 凡触及 D1 峰值日的价格与折扣 | 一律 L3 收益经理审批 | 调价当日 | 《调价台账》+ L3 签字 |
定需求等级系数：D2 行 × 领先 3–10% 列 → 查表 6-8 得 142%。
查《法典》表 A：预测 OCC 91.0% → 85–95% 行；Pickup 偏差 +6.0% → 领先 3–10% 列 → 结论 +10%。
需求等级系数（142%）与表 A 调价系数（+10%）不是并列的两个乘法因子。需求等级系数是"这个日子相对平峰的基准倍率"，表 A 是"在基准之上再调一次价"。正确算法是：先按等级系数定出基准 BAR，再把表 A 的 +10% 作用在前一次落位价上，而不是作用在平峰 BAR 上。即：
生成全房型价格表：
| 房型 | 平峰 BAR | ×142% 基准 BAR | +10% 执行 BAR | 取整 | 实际总系数 |
|---|---|---|---|---|---|
| 标准房 STD | ¥580 | ¥823.6 | ¥906.0 | ¥910 | 156.9% |
| 高级房 SUP | ¥680 | ¥965.6 | ¥1,062.2 | ¥1,060 | 155.9% |
| 豪华房 DLX | ¥820 | ¥1,164.4 | ¥1,280.8 | ¥1,280 | 156.1% |
| 豪华江景 DLX-V | ¥960 | ¥1,363.2 | ¥1,499.5 | ¥1,500 | 156.3% |
| 行政房 EXE | ¥1,040 | ¥1,476.8 | ¥1,624.5 | ¥1,620 | 155.8% |
| 商务套房 STE-B | ¥1,400 | ¥1,988.0 | ¥2,186.8 | ¥2,190 | 156.4% |
| 行政套房 STE-E | ¥1,880 | ¥2,669.6 | ¥2,936.6 | ¥2,940 | 156.4% |
表 A 的调价结果不得把总系数推出该需求等级的区间上限。超限时的处理顺序固定为三步：
写入《调价台账》：目标日 2026-10-16 / 需求等级 D2 / 预测 OCC 91.0% / Pickup 偏差 +6.0% / 等级系数 142% / 表 A 结论 +10% / 实际执行系数 150%（触顶）/ 原 BAR 序列 → 新 BAR 序列 / 依据《法典》表 A + 《SPEC》2.5 / 备注「触顶回调，未执行部分记入《观察清单》；同日执行表 B 90–95% 档与表 H 90–95% 档」。
该日为 D2 而非 D1，按《法典》表 A 约束 4 无需 L3 事前审批，但因触及 D2 区间上限，按本模块表 6-15 的复核要求，由 L3 事后 24 小时内复核签字。
价格定好了，接下来要管"卖多少间、怎么限量"。M07 库存与限制条件战术将讲透 MinLOS / MaxLOS / CTA / CTD / Stop Sell 五种限制条件，以及《法典》表 B、表 E、表 J 三张表——尤其是超售的完整决策流程和到店无房时的《步行客人预案》。
L2 主管 ｜ 模块 M07
一句话导语：价格决定「一个房间能卖多少钱」，库存决定「您到底还剩几个房间能卖」——后者一旦出错，前者做得再漂亮也没有意义。本模块把《法典》表 B（库存与限制条件配置）、表 E（超额预订）、表 J（免费升级）、表 L 超售过度分支（步行客人预案）四张表讲透，并用一个专章讲「撤除机制」——真实工作中最高频、也最致命的事故，不是设错限制条件，而是设对了却忘了撤。
前置要求：M01 指标与计算、M03 每日操作流水线（表 B / 表 E 已在 L1 用过）、M05 需求预测（预测 OCC 是表 B 的唯一输入）、M06 价格体系设计（房型代码与 10 个房型的平峰 BAR）。
本模块完整内嵌《法典》：表 B（库存与限制条件配置）、表 E（超额预订标准）、表 J（免费升级规则）、表 L（异常事件应急 · 超售过度分支与步行客人预案）；引用 表 A、表 C、表 D、表 F、表 H、表 I、表 M、表 O。全部阈值以《SPEC》第四章为唯一版本。
《法典》表 O 把「表 B 库存」排在第 2 优先级，仅次于表 L 应急，高于表 A 价格。原因只有一条：
价格定高了，明天降回来，损失的只是中间这段时间的成交量。
库存放错了，房间被低价预订锁定，您就再也拿不回来了——除非付违约成本。
同理，超售少了只是少卖几间，超售多了就是客人到店无房，代价是《步行客人预案》的全套补偿 + 差评 + 忠诚会员流失，这个代价是单房收益的十几倍。
| 优先级 | 表 | 场景 | 与库存的关系 |
|---|---|---|---|
| 1 | 表 L 应急 | 异常事件，覆盖一切 | 「需求暴涨」分支含「设 MinLOS 2、关低价渠道」；「超售过度」分支启动步行客人预案 |
| 2 | 表 B 库存 | 库存安全（超售 / 关房） | 本模块主体 |
| 3 | 表 A 价格 | 常规价格调整 | 价格动作让位于库存动作 |
| 4 | 表 C ARI | 竞争定位微调 | — |
| 5 | 表 H 渠道 | 渠道开关 | 渠道开关本质是「库存投放」，与表 B 的「低价渠道 Stop Sell」重叠时以表 B 为准 |
| 6 | 表 D MPI | 份额诊断 | 多为分析而非动作 |
表 B 有一列叫「低价渠道 Stop Sell」，表 H 也有渠道开关的动作，两者都管渠道。冲突时以表 B 为准（优先级 2 > 5）。
具体规则：先按表 H 定出该档位的全渠道配置，再按表 B 的「低价渠道 Stop Sell」列做叠加关闭。表 B 要求关闭的渠道，无论表 H 说什么都关；表 B 未要求关闭的，按表 H 执行。
例：预测 OCC 92%（表 B 走 90–95% 行，要求「关闭尾房特惠」；表 H 走 90–95% 行，要求「OTA 国内开 2 家，批发商关」）→ 最终：OTA 国内开 2 家、尾房特惠关、批发商关（表 H 已关）、GDS 开、直销全开。
| 预测 OCC | MinLOS | CTA | 低价渠道 Stop Sell | 超额预订 |
|---|---|---|---|---|
| ≥95% | 2 晚（D1 峰值日 3 晚） | 启用 | 关闭尾房特惠 / 团购 / 批发商 | 不超售 |
| 90–95% | 2 晚 | D1 日启用 | 关闭尾房特惠 | ≤2 间 |
| 85–90% | 1–2 晚（周末 2 晚） | 否 | 保留 | 按表 E |
| 70–85% | 1 晚 | 否 | 全开 | 按表 E |
| <70% | 不设限 | 否 | 全开 + 上促销 | 不超售 |
新人最常犯的错是把表 B 读成 4 行（≥95% / 85–95% / 70–85% / <70%），把「90–95%」吃掉。这会直接导致两处错误：
① 本该「≤2 间」的超售，被误读成「按表 E」算出一个更大的数；
② 本该「关闭尾房特惠」，被误读成「保留」。
五行的边界（含下界不含上界）：
≥95.0% →「≥95%」行
90.0% ≤ X < 95.0% →「90–95%」行
85.0% ≤ X < 90.0% →「85–90%」行
70.0% ≤ X < 85.0% →「70–85%」行
X < 70.0% →「<70%」行
| 列 | 取值 | 含义 | 怎么落位（系统无关） | 易错点 |
|---|---|---|---|---|
| MinLOS 最少住期 |
3 晚 | 只接受连住 ≥3 晚的预订 | 在限制条件（Restriction）中，按「日期 × 房型 × 价格代码」三维写入最少住期 = 3 | 「1 晚」与「不设限」是同一个动作：清空 MinLOS 值，不是填入数字 1。填入 1 在某些系统里会被识别为「最少住 1 晚」，与清空效果相同；但在另一些系统里会与价格代码绑定产生意外限制，统一执行「清空」最安全 |
| 2 晚 | 只接受连住 ≥2 晚的预订 | 同上，写入 2 | ||
| 1 晚 / 不设限 | 不限制住期 | 清空 MinLOS 值 | ||
| CTA 不可入住 |
启用 | 该日不接受新到店，但允许延续入住（已在住的客人可以跨过这一天） | 在限制条件中对该日启用 Closed to Arrival | CTA ≠ 关房。CTA 只挡「新到店」，不挡「延续」；关房（Stop Sell / Close-out）是彻底不可售。混用会导致续住客人被系统自动拒绝 |
| 否 / D1 日启用 | 不限制新到店；「D1 日启用」意为该日若为 D1 峰值日则启用，否则不启用 | 查目标日需求等级代号，为 PEAK（D1）才启用 | ||
| 低价渠道 Stop Sell |
关闭尾房特惠 / 团购 / 批发商 | 三类低价通路全部停售 | 本店侧（PMS / 渠道管理器）+ 渠道侧（OTA 后台）两层都要关 | 只做本店侧，渠道缓存可能仍显示可售；只做渠道侧，其他通路仍在卖。两层都做并各留一张截图 |
| 关闭尾房特惠 / 保留 | 「保留」= 维持现状，不动 | 不动作（但要在台账备注写明「保留，未动作」） | ||
| 全开 / 全开 + 上促销 | 低价通路全部开放；「+ 上促销」指上架促销产品 | 确认三类通路均为开放态；上促销指上架「今日特惠」类尾房产品 | ||
| 超额预订 | 不超售 | 超售上限设 0 | 在超额预订功能中把上限设为 0（不是「不设置」） | 只有「85–90%」与「70–85%」两行走表 E。「90–95%」行直接取 ≤2 间；「≥95%」与「<70%」行不超售，不需要查表 E |
| ≤2 间 | 超售上限取 2 间 | 直接设 2 间 | ||
| 按表 E | 走表 E 三步法计算 | 见第 5、6 节 |
每加一道限制条件，就等于在预订漏斗上加一层筛子，必然漏掉一部分真实需求。所以设置限制条件的判断标准永远是：
筛掉的低价值需求 > 误筛掉的高价值需求。
想不清楚这个不等式，就不要设。
① 「周末 2 晚」的周末指周五、周六入住（对应《SPEC》2.5 中旺季周五六为 D2 高涨日），不是周六周日。
② MinLOS 只影响「以该日为入住日」的预订，不影响以该日为中间日的连住订单。所以要挡碎片化，必须对峰值日的每一天都设，不能只设中间那天。
③ D1 峰值日的 MinLOS = 3 晚只在「≥95%」行出现；「90–95%」行是 2 晚，即使该日是 D1 也不变——因为 90–95% 行专门写了「2 晚」，而「≥95%」行写的是「2 晚（D1 峰值日 3 晚）」。
因此它不是每日流水线的标准动作，只在特定场景启用。启用必须满足两个条件：① 目标日为 D1 峰值日；② 预测 OCC ≥ 95%。两个条件缺一不启用。
启用与撤除都必须写进《调价台账》，触发表编号填「表 B」，并在备注第二段写明启用依据。不得凭口头要求设置。
CTA（Closed to Arrival）= 不让您来。作用点是入住日，防止新客人在这天开始住。
CTD（Closed to Departure）= 不让您走。作用点是离店日，防止客人在这天结束住。
口诀：A 是 Arrival（来），D 是 Departure（走）。
典型组合（国庆 10 月 1–5 日）：10/1 设 CTA（防止单日客）＋ MinLOS 3 晚；10/5 设 CTD（防止客人在峰值最后一天退房造成 10/6 空档）。两个都要在假期结束后第一时间撤除。
| 限制条件 | 挡什么 | 作用点 | 《法典》表 B 有无档位 | 云璟启用条件 | 撤除验证方式 |
|---|---|---|---|---|---|
| MinLOS | 住期太短的预订 | 入住日 | 有（5 行档位） | 按表 B 逐日配置 | 试订 1 晚，应被拒绝 |
| MaxLOS | 住期太长的预订 | 入住日 | 无 | D1 峰值日 且 预测 OCC ≥95% | 试订超长住期，应能订成功 |
| CTA | 该日新到店 | 入住日 | 有（3 行档位） | 按表 B 逐日配置 | 试订「该日入住 1 晚」，应能订成功 |
| CTD | 该日离店 | 离店日 | 无 | 表 L 需求暴涨 + L3 审批 | 试订「该日离店」，应能订成功 |
| Stop Sell | 全部预订（房型/价格码/渠道） | 视层级 | 有（低价渠道列） | 按表 B + 表 H | 两层都撤 + 缓存刷新后前台视角复查 |
事故 A：国庆 10 月 2 日设了 MinLOS = 3 晚，10 月 8 日没撤。10 月 9 日起所有 1–2 晚的预订被系统静默拒绝，OTA 上酒店显示「不可订」，销售部连续 4 天没收到 OTA 订单，第 5 天才被发现。损失约 260 个房晚。
事故 B：展会日对 STD-K 设了 Stop Sell（为升级腾房），展会结束后忘了撤。STD-K 共 70 间，占房量 21.9%，连续 11 天零预订，前台以为是市场不好。损失约 480 个房晚。
事故 C：峰值日启用了 CTA，撤除时只关了本店侧，渠道侧（携程后台）的房态没同步改回。携程上该房型持续显示不可订 2 周，且 OTA 排名因此下滑。损失订单 + 排名权重下降。
三起事故的共同点：设置动作做得很规范，撤除动作完全没有流程。本节就是来解决这个问题的。
在系统里设置限制条件时，您填的是「从哪天开始」。系统不会问您「到哪天结束」——因为它的设计假设是「您会记得来撤」。而人一定会忘。
所以撤除机制的核心不是「提醒自己」，而是把到期日变成一个系统里的字段。
设置限制条件的同一个动作里，必须同步在《限制条件存量清单》里新增一行。这张表的字段固定 8 个：
| # | 字段 | 说明 |
|---|---|---|
| 1 | 限制条件类型 | MinLOS / MaxLOS / CTA / CTD / Stop Sell |
| 2 | 对象 | 日期 + 房型代码 + 价格代码 + 渠道代码（四元组，缺一不可） |
| 3 | 设置值 | 如「MinLOS = 3」「CTA 开」「Stop Sell 关（携程·STD-K）」 |
| 4 | 设置日期 | 操作当天的日期 |
| 5 | 生效区间 | 起始日 – 结束日。必须填结束日，不允许留空 |
| 6 | 到期日最关键 | = 生效结束日的次日。撤除动作在这一天执行 |
| 7 | 触发表编号 | 表 B / 表 H / 表 L / 表 J |
| 8 | 撤除状态 | 生效中 / 已撤除（含撤除日期与撤除人） |
第 6 列「到期日」是整个机制的支点。有了它，撤除就不再是「记得去撤」，而是「清单上写着今天该撤」。
《法典》表 M 的 08:30 时段是「逐日查《法典》表 A/B/C/H，得出动作清单」。在这个动作之前增加一步固定扫描，耗时上限 3 分钟：
这 3 分钟是全部保险里性价比最高的。三起事故里有两起（A、B）都能被这一步直接拦住。
《法典》表 N 规定每周一做三件事（房型价差校验、未来 8 周预测更新、渠道开关复核）。云璟在此基础上增加第四件：限制条件全量对账。
做法：从系统中导出生效中的限制条件全量清单（这是真实数据，不是人工维护的表），与《限制条件存量清单》逐行比对，找出三类差异：
| 差异类型 | 表现 | 处置 |
|---|---|---|
| ① 系统有、清单无 | 系统里有一条生效中的限制条件，但存量清单里没有记录 | 最危险。说明有人设了没登记。立即补登记，追溯设置人与设置日期，登记为流程违规 |
| ② 清单有、系统无 | 清单显示生效中，但系统里已无此限制 | 说明已被撤除但未登记。核实撤除人与撤除依据，补登记撤除状态 |
| ③ 两边都有但值不同 | 记录的是 MinLOS = 3，系统里是 MinLOS = 2 | 核实哪次修改未留痕，以系统实际值为准回改清单，并追溯修改人 |
在《限制条件存量清单》中筛出「到期日 = 今天」的全部行。不看系统的库存显示，只看清单——系统的显示不能告诉您是「本来就满房」还是「被限制挡住了」。
本店侧（PMS / 渠道管理器）：清空 MinLOS / 关闭 CTA / 关闭 CTD / 打开 Stop Sell。
渠道侧（OTA 后台）：把对应日期的房态恢复为可售。
限制条件是按「日期 × 房型 × 价格代码 × 渠道」四元组设的，撤除必须四元组对齐。只撤了「日期」这一维，会留下「某房型仍被限制」的残片。
| 撤的是什么 | 试订动作 | 成功 = 撤干净了 | 失败 = 怎么办 |
|---|---|---|---|
| MinLOS | 选该日入住、住 1 晚 | 能订成功 | 检查是否按房型/价格代码分开设了多份，逐一清空 |
| MaxLOS | 选该日入住、住 超出原上限的晚数 | 能订成功 | 同上 |
| CTA | 选该日为入住日、住 1 晚 | 能订成功 | 检查本店侧开关是否真的关了 |
| CTD | 选该日为离店日的订单 | 能订成功 | 同上，且注意当日夜审前必须完成 |
| Stop Sell（渠道） | 在该渠道前台视角搜索该日该房型 | 能搜到且可订 | 等缓存刷新后复查；仍不可订则联系渠道经理 |
每张截图含 4 项：日期 / 四元组对象 / 设置项 / 撤除前后状态。试订成功的页面也要截图（这是「撤干净了」的证据）。
① 《调价台账》新增一条，动作类型填「撤 MinLOS / 撤 CTA / 撤 CTD / Stop Sell 关」，触发表编号填「表 B」（若由表 L 触发则填「表 L」）。
② 《限制条件存量清单》该行的「撤除状态」改为「已撤除（日期 + 撤除人）」。
③ 若发现「已过期仍生效」，额外登记为事故，在台账备注第二段写明「过期 X 天，期间损失房晚约 X 间」，并上报 L2。
设的时候就想好哪天撤 · 撤的时候必须试订验证 · 每周一全量对账一次。
这三句话能挡住 95% 的限制条件事故。剩下 5% 靠第 6 节之后的超售配套准备来兜底。
| No-show + 取消 合计 | 基准超售率 | 审批要求 |
|---|---|---|
| <5% | 0% | — |
| 5–10% | 2% | — |
| 10–15% | 3% | — |
| 15–20% | 5% | — |
| 20–30% | 7% | — |
| >30% | 10% | 需 L3 经理审批 |
<5.0% → 0% ｜ 5.0% ≤ X < 10.0% → 2% ｜ 10.0% ≤ X < 15.0% → 3%
15.0% ≤ X < 20.0% → 5% ｜ 20.0% ≤ X < 30.0% → 7% ｜ X ≥ 30.0% → 10%（需 L3 审批）
注意最后两档的跨度不同：20–30% 是 10 个百分点的跨度，>30% 是无上限的。一旦合计值 ≥30%，无论多高都取 10%，且必须 L3 审批——这正是「无上限档必须有人把关」的设计意图。
| # | 条件 | 系数 | 为什么这么设计 |
|---|---|---|---|
| 1 | D1 峰值日 / D2 高涨日 | × 0.5 | 需求旺的日子，房间本来就能卖掉；一旦超售失败，您要把客人送走，而附近的同档酒店在旺日也几乎没房，补偿成本与口碑损失成倍上升 |
| 2 | 担保预订（预付 / 信用卡担保）占比 >60% | × 0.5 | 担保预订的 No-show 率极低。担保多 = 兑现率高 = 不需要超售 |
| 3 | 会议团队占当日 >40% | × 0.5 | 团队是整块到店、整块离店，要么全来要么全不来，方差极大。团队日超售的失败代价是「一次送走几十个人」 |
| 4 | 协议客户集中度 >50% | × 0.8 | 协议客户是长期合约关系，把协议客送走的代价远高于把散客送走（可能丢掉整个公司客户），所以温和下修 |
这是表 E 最容易被低估的地方。假设基准超售率 5%，四个条件全中：
5% × 0.5 × 0.5 × 0.5 × 0.8 = 0.5%。按 320 间算 = 1.6 → 1 间。
设计意图非常明确：越是「需求旺 + 客人靠谱 + 有大团队 + 协议客多」的日子，越不该超售。
因为这类日子一旦超售失败，您要送走的是一个高价值客人或一个团队，代价远高于多卖一间房的收益。
| # | 硬上限 | 云璟（可售 320 间）对应值 | 说明 |
|---|---|---|---|
| 1 | 超售间数不超过可售房量的 5% | 320 × 5% = 16 间 | 随可售房量变动。若当日 OOO 8 间（可售 312），则为 312 × 5% = 15.6 → 比较时取 15.6 |
| 2 | 超售间数不超过 15 间 | 15 间 | 绝对值上限，与房量无关。这一条在云璟（320 间）比第 1 条更紧，实际起作用的通常是这一条 |
| 3 | 步行距离 30 分钟内无同档次备用酒店时，超售率减半 | 按实际备用酒店情况判定 | 注意是「超售率减半」，不是「超售间数减半」。减半发生在修正后的超售率上，然后重新计算间数并向下取整 |
完整的计算顺序是：
① 若 30 分钟内无同档备用酒店 → 修正后超售率 × 0.5，得到最终超售率；
② 超售间数（未取整）= 可售房量 × 最终超售率；
③ 取硬上限：min(未取整值, 可售房量 × 5%, 15)；
④ 最后一步才向下取整。
顺序错了结果就错。若先取整再比大小，会得到偏大的结果。
回到表 B 的「超额预订」列：
≥95% → 不超售（超售上限 0，不查表 E）
90–95% → ≤2 间（直接取 2，不查表 E）
85–90% → 按表 E
70–85% → 按表 E
<70% → 不超售（超售上限 0，不查表 E）
判断顺序：先看表 B 的那一行怎么写的，只有写着「按表 E」才去算。很多新人一上来就套表 E，在 ≥95% 的峰值日算出 8 间超售，这是严重错误。
基准 7% 按 320 间算本来是 22.4 间，被三个 ×0.5 一路砍到 0.875%，只剩 2 间。
这正是表 E 想要的结果：展会日 + 担保客多 + 有大团队 = 「需求旺盛、客人靠谱、但一旦出事就是整块出事」。
此时超售的期望收益（多卖 20 间 × 均价 ¥900 = ¥18,000）远低于期望损失（若送走 5 个客人：房费差价 + 交通 + 升级补偿 + 积分 + 差评 ≈ ¥15,000，外加团队客户流失风险）。
所以宁可少卖，不可超卖。
① 表 B「≥95%」行直接规定「不超售」——这是最硬的一条，根本不需要算；
② 无备用酒店 → 超售率减半；
③ 向下取整把 0.64 变 0。
三条叠加，结果必然是 0。教学要点：查表顺序永远是「先查表 B 定要不要超售，再查表 E 定超多少」。顺序反了就会算出荒谬的结果。
① 硬上限是「天花板」，不是「目标值」。算出的 31.2 间被 15 间的绝对上限压到 15 间。此时必须清醒：还有 16.2 间的 No-show 风险没有被覆盖。这不是计算错误，而是《法典》的风险容忍上限——超过 15 间，一旦失败就是一次送走十几个人，代价不可接受。
此时应改用非超售手段承接风险：提高担保预订占比（预售/预付产品）、收紧取消政策、对非担保订单做 24h 前外呼确认。
② No-show + 取消合计 33% 本身就是一个警报。正常情况下这个数应在 10–20%。33% 说明取消政策过松或存在大量无效占位订单，应专项排查（是否渠道超售？是否有恶意占位？），而不是靠超售去对冲。
| 案例 | 目标日 | 表 B 行 | 基准率 | 修正系数 | 修正后 | 未取整 | 起作用的上限 | 结果 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| ① | 11/12 D3 | 70–85% | 3% | 无（×1） | 3% | 9.36 | 无（未触及） | 9 间 |
| ② | 9/25 D2 | 85–90% | 7% | ×0.5 ×0.5 ×0.5 | 0.875% | 2.80 | 无（未触及） | 2 间 |
| ③ | 10/3 D1 | ≥95% | 2% | ×0.5 ×0.5 ×0.8 | 0.4% → 减半 0.2% | 0.64 | 表 B「不超售」+ 无备用酒店减半 | 0 间 |
| ④ | 6/18 D3 | 70–85% | 10% | 无（×1） | 10% | 31.2 | 硬上限② 15 间 | 15 间 |
超售上限是一个总数，但系统里必须按房型设置。两条分配规则：
云璟的 STE-B（商务套房，8 间）与 STE-E（行政套房，2 间）不参与超售分配。
理由：① 套房间数极少（合计 10 间，占 3.1%），超售的统计意义不大；② 超售失败时，套房客人是最难送走的——您把付 ¥1,280 的套房客送到别的酒店，补偿成本与客诉烈度都远高于标准房客。
分配基数 = 总房量 − 套房间数 = 320 − 10 = 310 间。
① 各房型配额（未取整）= 该房型间数 ÷ 分配基数 × 超售总数
② 先向下取整分配给每个房型
③ 把剩余名额按小数部分从大到小依次 +1，直到分完（最大余数法）
| 房型代码 | 房型名称 | 间数 | 配额（未取整） | 取整 | 余数 | 最终配额 |
|---|---|---|---|---|---|---|
STD-K | 标准大床房 | 70 | 2.032 | 2 | .032 | 2 |
STD-T | 标准双床房 | 50 | 1.452 | 1 | .452 | 2 ← 余数第 3 |
SUP-K | 高级大床房 | 60 | 1.742 | 1 | .742 | 2 ← 余数第 1 |
SUP-T | 高级双床房 | 40 | 1.161 | 1 | .161 | 1 |
DLX-K | 豪华大床房 | 45 | 1.306 | 1 | .306 | 1 |
DLX-V | 豪华江景房 | 15 | 0.435 | 0 | .435 | 0 ← 余数第 4，名额已分完 |
EXE-K | 行政大床房 | 25 | 0.726 | 0 | .726 | 1 ← 余数第 2 |
EXE-T | 行政双床房 | 5 | 0.145 | 0 | .145 | 0 |
STE-B | 商务套房 | 8 | 不参与超售 | |||
STE-E | 行政套房 | 2 | 不参与超售 | |||
| 合计 | 9.000 | 6 | — | 9 ✓ | ||
| 房型代码 | 间数 | 配额（未取整） | 取整 | 余数 | 最终配额 |
|---|---|---|---|---|---|
STD-K | 70 | 3.387 | 3 | .387 | 3 |
STD-T | 50 | 2.419 | 2 | .419 | 3 ← 余数第 4 |
SUP-K | 60 | 2.903 | 2 | .903 | 3 ← 余数第 2 |
SUP-T | 40 | 1.935 | 1 | .935 | 2 ← 余数第 1 |
DLX-K | 45 | 2.177 | 2 | .177 | 2 |
DLX-V | 15 | 0.726 | 0 | .726 | 1 ← 余数第 3 |
EXE-K | 25 | 1.210 | 1 | .210 | 1 |
EXE-T | 5 | 0.242 | 0 | .242 | 0 |
STE-B / STE-E | 10 | 不参与超售 | |||
| 合计 | 15.000 | 11 | — | 15 ✓ | |
准备 1 · 30 分钟内同档次备用酒店名单可用。名单必须含：酒店名称、档次、距离（步行/车程分钟数）、当日实时可售状态、协议价或前台价、24 小时联系电话。名单每周更新一次，且超售日当天 17:00 二次巡检时必须重新确认一次房态——上周能订不代表今天还能订。
准备 2 · 《步行客人预案》标准补偿包已备妥。含：备用酒店协议（承担差价与交通的财务授权）、本店下次升级券模板、忠诚会员积分补偿的授权额度（5,000 积分/人次）、已预签的总经理致歉信（留出填空的客人姓名与日期，总经理签名须为原件预签，不得事后补签）。
准备 3 · 《升级台账》已准备。超售日大概率触发《法典》表 J 的免费升级（超售需要腾房）。台账表单、L3 审批通道、前厅执行话术必须提前就位，不能等客人站在前台了才临时找人批。
| # | 字段 | 说明 |
|---|---|---|
| 1 | 目标日 / 可售房量 / 超售上限 | 来自表 E 计算结果 |
| 2 | 当前在手（含超售部分） | 实时值，17:00 抓取 |
| 3 | 超售余额 = 超售上限 −（在手 − 可售） | 为正 = 还能再收；为 0 = 立即关闭超售；为负 = 已超限，立即上报 L2 |
| 4 | 今日实际 No-show 间数 | 夜审后回填，用于校验表 E 的 No-show 参数是否还成立 |
| 5 | 今日实际 24h 内取消间数 | 同上 |
| 6 | 备用酒店当日房态 | 17:00 实时确认，记录确认时间与确认人 |
| 7 | 是否启动步行客人预案 | 是 / 否；若为「是」关联到《步行客人处置记录单》编号 |
| 8 | 免费升级间数 | 关联《升级台账》，不得超过表 J 的套房 ≤3 间上限 |
| 项目 | 内容 |
|---|---|
| 升级触发 | ① 超售需要腾房；② 目标日高档房预测空置 >20%；③ 会员权益兑现 |
| 执行顺序 （严格按序） |
1. 忠诚会员：钻石 > 铂金 > 金卡 > 银卡 2. 同档内：预订价高者优先 3. 同价：入住天数长者先 4. 相同：复购次数多者先 |
| 升幅限制 | 每次最多升 1 档（标准 → 高级 → 豪华 → 行政 → 套房），禁止连跳 2 档（除 L3 特批） |
| 套房升级 | 每日不超过 3 间，且须 L3 审批 |
| 记录 | 每次升级写入《升级台账》，注明原因、房号、会员等级 |
被动升级。到店客人多于可用房间，必须把一部分客人升级到更高房型，腾出低档房给后到的人。
判定：当日「在手 − 可售房量 > 0」且已无法再安排步行客人时触发。
优先级最高——这是救火，不是福利。
主动升级。目标日高档房（DLX 及以上）预测空置率 >20% 时，把低档房客人升级上去，腾出低档房继续卖。
算式：高档房空置率 = 高档房剩余间数 ÷ 高档房总间数 × 100%。云璟高档房 = DLX-K 45 + DLX-V 15 + EXE-K 25 + EXE-T 5 + STE-B 8 + STE-E 2 = 100 间，>20% 即剩余 >20 间。
注意：这是「空置」不是「已售」，别把分母搞反。
合约升级。会员条款中写明「钻石会员到店可免费升 1 档」，属于必须履行。
判定：客人出示有效会员等级且在住期间。
注意：会员权益升级同样受「最多升 1 档」限制，不能因为「他是钻石」就连跳两档；套房升级同样计入每日 ≤3 间。
| 级别 | 规则原文 | 含义 | 常见误读 |
|---|---|---|---|
| 1 | 忠诚会员：钻石 > 铂金 > 金卡 > 银卡 | 先按会员等级排序。非会员排在所有会员之后 | 误以为「会员等级相同才比下一级」——不对，等级不同时第 1 级就分出胜负了，不再往下比 |
| 2 | 同档内：预订价高者优先 | 同等级会员之间，谁的原预订价高谁先升 | 最常错误读成「全店比价」。是同一会员等级内部比，一个银卡付 ¥900 的人不会优先于一个钻石付 ¥600 的人 |
| 3 | 同价：入住天数长者先 | 预订价也相同，则住得久的先升 | 误读成「先到店者先升」。表 J 没有「先到先得」这条规则，不要自己加 |
| 4 | 相同：复购次数多者先 | 都相同，则历史累计入住次数多者先升 | 把「复购次数」误读成「累计消费金额」。表 J 写的是复购次数，按次数不按金额 |
硬约束 1 · 每次最多升 1 档。云璟的房型阶梯是：标准（STD）→ 高级（SUP）→ 豪华（DLX）→ 行政（EXE）→ 套房（STE）。
所以 STD 只能升到 SUP，不能升到 DLX；DLX 只能升到 EXE，不能直接升到 STE。
唯一例外：L3 特批。特批必须在《升级台账》注明特批人姓名与理由。
硬约束 2 · 套房升级每日不超过 3 间，且须 L3 审批。云璟的套房共 10 间（STE-B 8 + STE-E 2），每日最多放出 3 间用于升级。
计数口径：按办理升级的日期计数，不是按入住日计数。也就是说，10 月 2 日办理的升级，无论客人住几天，都计在 10 月 2 日这一天的 3 间额度内。
三个触发条件共享这 3 间额度——超售腾房、高档房空置、会员权益，加起来一天最多 3 间套房升级。
| 客人 | 会员等级 | 原预订价 | 入住天数 | 复购次数 | 排序 |
|---|---|---|---|---|---|
| 客人甲 | 金卡 | ¥680 | 2 | 5 | ? |
| 客人乙 | 钻石 | ¥580 | 1 | 2 | ? |
| 客人丙 | 银卡 | ¥820 | 3 | 12 | ? |
| 客人丁 | 钻石 | ¥680 | 1 | 7 | ? |
| 客人戊 | 钻石 | ¥680 | 3 | 4 | ? |
| 客人己 | 无会员 | ¥960 | 5 | 0 | ? |
排序过程：
第 1 级（会员等级）：钻石 = 乙、丁、戊（3 人）→ 进入下一级；金卡 = 甲；银卡 = 丙；无会员 = 己（排最后）。
所以前 3 名必在 {乙、丁、戊} 中产生，2 个升级名额全部给钻石会员，甲、丙、己本轮无份。
第 2 级（同档内比预订价）：乙 ¥580 < 丁 ¥680 = 戊 ¥680 → 乙出局，丁与戊进入第 3 级。
（关键：丙的 ¥820 比丁戊都高，但丙是银卡，第 1 级就已经被淘汰了，不参与比价。）
第 3 级（同价比入住天数）：丁 1 天 < 戊 3 天 → 戊第 1，丁第 2。
最终排序：① 戊（升级）② 丁（升级）③ 乙 ④ 甲 ⑤ 丙 ⑥ 己
升档：戊与丁均从 STD 升到 SUP（升 1 档），不得升到 DLX。
| # | 字段 | 填写规范 | 为什么要有 |
|---|---|---|---|
| 1 | 日期 | 办理升级的日期（不是入住日） | 套房每日 ≤3 间按此日期计数 |
| 2 | 客人姓名 / 会员号 | 必填 | 复购次数与积分补偿都靠它关联 |
| 3 | 会员等级表 J 要求 | 钻石 / 铂金 / 金卡 / 银卡 / 非会员 | 第 1 级排序依据；也是后续积分补偿的判定依据 |
| 4 | 升级原因表 J 要求 | 下拉：① 超售腾房 ② 高档房空置 >20% ③ 会员权益兑现 | 三个原因的性质完全不同（被动/主动/合约），混在一起统计会让高档房空置率分析失真 |
| 5 | 原房型代码 | 如 STD-K | 校验是否只升 1 档 |
| 6 | 升级后房型代码表 J 要求（房号） | 房型代码 + 实际房号 | 房号是前厅排房与客史追溯的唯一凭据 |
| 7 | 升档数 | 填 1（正常）或 2 及以上（须 L3 特批） | 自动标红 = 1 的记录，触发 L3 特批核查 |
| 8 | 原预订价 / 升级后房价 | 两个都要填 | 升级的机会成本 = 升级后房价 − 原预订价，是月度升级成本分析的输入 |
| 9 | 是否套房升级 | 是 / 否 | 触发 L3 审批与每日 3 间额度核查 |
| 10 | 审批人 | 常规升 1 档：L2；套房升级或连跳 2 档：L3 | 表 J 硬约束的取证 |
| 11 | 执行人 / 备注 | 前厅执行人姓名 + 客人反应 | 客诉追溯 |
① 前厅确认当日已有套房升级间数（查《升级台账》当日「是否套房升级 = 是」的条数）；
② 若已 3 间，直接拒绝，不得再升——改用「升级到 EXE 行政房 + 赠送双早」替代；
③ 若 <3 间，发起 L3 审批（书面或系统审批流），注明客人姓名、会员等级、升级原因、原房型与目标房型；
④ 取得 L3 书面确认后办理，并把审批人姓名填入《升级台账》第 10 列；
⑤ 夜审时由 L2 复核当日套房升级总间数 ≤3。
红线：先办后批视为违规，与表 A 约束 5（D1 峰值日调价须 L3 前置审批）同理——审批是前置条件，不是事后补签。
| 事件类型 | 判定信号 | 立即动作（2 小时内） | 24 小时内 | 复盘 |
|---|---|---|---|---|
| 超售过度 （到店无证可住） |
到店无房 | 启动《步行客人预案》：就近同档酒店、承担差价、升级补偿、次日优先回本店 | 赔偿结算、客人回访 | 重算表 E 参数 |
在手超过可售房量是常态（这就是超售的目的），不是异常。
真正的判定信号是：夜审/排房时点，实际到店（或已确认必到）的客人数量 > 实际可用房间数量。
具体触发时点：当日 18:00 后，把「在手 − 已取消 − No-show」与「可售 − OOO 新增 − 维修房」做一次实时比对，若前者 > 后者，即判定「到店无房」，立即启动预案，不等客人站到前台。
提前两小时知道，和让客人站在大堂才知道，是两个完全不同的事故等级。
执行标准：
· 档次要求：同档或更高档。云璟是中高端全服务（准五星/四星+），备用酒店必须 ≥ 此档次，不得降级安排。
· 承担范围：房费差价 + 往返交通费。差价 = 备用酒店房费 − 客人在本店的成交房价（按客人的实际成交价算，不是按 BAR 算）。
· 承担天数：本店无法提供的全部夜次。若次日仍无房，继续承担至客人可回本店为止。
· 执行人：值班经理（须有预先授权的财务额度，不得现批现报）。
执行标准：
· 升级 1 档（严格按表 J 的房型阶梯：STD→SUP→DLX→EXE→STE），不因本次事故而连跳 2 档——若客人要求连跳，须走 L3 特批。
· 双早指两份自助早餐（云璟早餐门市价 ¥128/人，含早加价 ¥68/人）。按门市价 ¥128 × 2 = ¥256 计入补偿成本，不是按 ¥68 的加价计。
· 有效期：自发放之日起 12 个月。过期作废且不延期——这条必须写在券面上，否则会形成无限期的成本敞口。
· 发放形式：实体券或系统内权益，必须记录券号并写入《升级台账》备注。
执行标准：
· 仅对忠诚会员发放（钻石 / 铂金 / 金卡 / 银卡）。非会员不发放——非会员拿不到积分也没有意义。
· 金额固定 5,000 积分，不按会员等级差异化。表 L 原文写的是「忠诚会员额外补偿 5,000 积分」，没有分级。
· 发放时点：当场发放并短信通知，不等客人投诉后再补——主动补偿与被动赔偿在客诉转化率上差一个数量级。
· 成本归属：按会员渠道（LOY）综合成本率 4% 折算积分成本，计入本次事故成本。
执行标准：
· 致歉信必须由总经理亲笔签名（预签原件，留出客人姓名与日期的填空位）。打印签名或事后补签视为未执行。
· 致歉信内容四项要素：① 明确承认是本店超售失误（不许写「因不可抗力」）；② 说明已安排的同档酒店与承担范围；③ 写明后续补偿（升级券 + 积分）；④ 留下总经理与值班经理的直接联系方式。
· 全程跟进：当日值班经理负责：送客人上车 → 到备用酒店确认入住 → 次日致电确认回本店安排 → 客人离店后 72 小时内回访。
· 交接：值班经理交接班时，未闭环的步行客人必须逐位书面交接，不允许口头交接。
假设某日送走 3 位客人（2 位非会员 + 1 位钻石会员），备用酒店同档房价 ¥720，客人本店成交价 ¥680，住 1 晚：
第 1 步：房费差价（720 − 680）× 3 = ¥120；交通费（往返打车约 ¥80）× 3 = ¥240 → ¥360
第 2 步：下次升级 1 档的差价（SUP ¥680 − STD ¥580）× 3 = ¥300；双早 ¥256 × 3 = ¥768 → ¥1,068
第 3 步：5,000 积分 × 1 人 × 4% 折算（按云璟积分价值约 ¥0.01/分估算）→ 约 ¥50
第 4 步：致歉信与值班经理人力成本 → 约 ¥300
合计直接成本 ≈ ¥1,778，约 ¥593/人次。
对照：多卖 1 间房的收益 = 1 × ¥680 = ¥680。
结论：送走 1 个人的代价（¥593）几乎等于多卖 1 间房的收益（¥680），还没算差评与忠诚会员流失的长期损失。这就是为什么表 E 的三个 ×0.5 与三条硬上限设计得如此保守。
① 重算 No-show 率与 24h 内取消率：取事发当月全月数据重算，看是否显著高于表 E 计算时所采用的历史值。若高出 5 个百分点以上，说明表 E 的输入已经过时。
② 核查修正系数的判定是否漏项：事发当日是否属于 D1/D2？担保占比多少？会议团队占比多少？协议集中度多少？逐条回看，看有没有漏乘的 ×0.5 / ×0.8。
③ 核查备用酒店假设：事发当日 30 分钟内的同档备用酒店是否真的有房？若没有，第三步的「无备用酒店 → 超售率减半」是否被正确应用？
④ 重设未来 30 天的超售上限：按修正后的参数重算，并在《调价台账》备注写明「依表 L 复盘重算，原上限 X 间调整为 Y 间」。
产出物：《超售过度复盘报告》，7 天内完成（表 L 的「复盘」列对需求暴跌分支写明「事后 7 天复盘报告」，超售过度分支沿用同一时限）。
| 通用动作 | 通用术语 | 国际连锁常见 PMS （Opera 类） | 国产常见 PMS （西软 / 绿云类） | 渠道管理器 （Channel Manager） |
|---|---|---|---|---|
| 设最少住期 | MinLOS / 最少连住 | Restriction → Min Length of Stay | 房价控制 / 限制条件 → 最少入住天数 | 通常不设，由 PMS 推送 |
| 设最多住期 | MaxLOS / 最多连住 | Restriction → Max Length of Stay | 房价控制 → 最多入住天数 | 通常不设 |
| 设不可入住 | CTA / Closed to Arrival | Restriction → Closed to Arrival | 限制条件 → 不可入住 | 不设 |
| 设不可离店 | CTD / Closed to Departure | Restriction → Closed to Departure | 限制条件 → 不可离店 | 不设 |
| 停售某房型 | Stop Sell / Close-out | Room Type → Close-out / Stop Sell | 房态管理 → 关房 / 停售 | 房型级停售（同步至各 OTA） |
| 停售某渠道 | Channel Stop Sell | Channel / Source → Stop Sell | 渠道管理 → 渠道停售 | 主战场：渠道 → 停止投放 |
| 设超售上限 | Overbooking Limit | Room Type → Overbooking Limit | 房态管理 → 超售设置 | 部分支持，通常不设 |
| 办理免费升级 | Room Upgrade | Reservation → Room Move / Upgrade | 在住客人 → 换房 / 升级 | 不涉及 |
| 导出限制条件清单 | Restriction Report | Reports → Restriction Report | 报表 → 房价控制明细 | 渠道投放明细导出 |
本学院要求写「在限制条件中，按日期 × 房型 × 价格代码设置 MinLOS = 2」，而不是「点击 XX 按钮第 3 个 Tab」。
原因有二：① 学员毕业后会去不同的酒店用不同的系统，记住按钮没有迁移价值；② 系统升级后按钮位置会变，但「日期 × 房型 × 价格代码」这个三维模型不会变。
上面这张表是给「需要落地到具体系统」时的索引，不是教学内容本身。
| 列 | 表 B 值 | 落位动作 | 四元组 | 截图 |
|---|---|---|---|---|
| MinLOS | 2 晚 | 在限制条件中把 MinLOS 从「1 晚（不设限）」改为 2 晚 | 9/19 × 全 10 房型 × BAR 及衍生价（不含 CORP 与 GDS 价） | F0912-01 |
| CTA | D1 日启用 | 本日为 D2 高涨日，非 D1 → 不启用（动作：确认 CTA 为关闭态，写台账「CTA 否」） | — | F0912-02 |
| 低价渠道 Stop Sell | 关闭尾房特惠 | 本店侧 + 渠道侧两层都关「尾房特惠」渠道；团购与批发商本档不要求关闭（那两条只在 ≥95% 行出现），但需按表 H 复核 | 9/19 × 尾房特惠渠道 × 全房型 | F0912-03 |
| 超额预订 | ≤2 间 | 直接设超售上限 2 间，不查表 E（表 B 本行已直接给值） | 按房型分配，见下 | F0912-04 |
| 类型 | 对象（四元组） | 设置值 | 设置日期 | 生效区间 | 到期日 | 触发表 | 撤除状态 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| MinLOS | 9/19 × 全房型 × BAR 及衍生价 | 2 晚 | 09-12 | 09-19 ~ 09-19 | 09-20 | 表 B | 生效中 |
| Stop Sell | 9/19 × 尾房特惠 × 全房型 | 关 | 09-12 | 09-19 ~ 09-19 | 09-20 | 表 B | 生效中 |
| 超售 | 9/19 × STD-K 1 / SUP-K 1 | 2 间 | 09-12 | 09-19 ~ 09-19 | 09-20（自动失效） | 表 B | 生效中 |
9 月 20 日 08:30 的扫描环节会筛出这三行（到期日 = 09-20）。届时按撤除五步法执行：
① 查到期日 → ② 两层都撤（MinLOS 清空、尾房特惠本店侧+渠道侧都开）→ ③ 试订验证（选 9/20 入住 1 晚，必须能订成功；在携程搜 9/20 该房型，必须可订）→ ④ 截图 → ⑤ 台账登记（动作类型「撤 MinLOS」「Stop Sell 关」）+ 清单更新撤除状态。
超售那一行的到期日写「自动失效」，但 9 月 20 日仍需确认超售上限已归零——部分系统的超售设置按日期区间生效，区间结束后会自动归零；另一些系统需要手动清零。必须实查，不能假设。
| 客人 | 会员等级 | 本店成交价 | 去向 | 第 1 步 | 第 2 步 | 第 3 步 | 第 4 步 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 客人 A | 钻石 | ¥580 （STD-K 协议价） |
A 江畔万枫 （1.2km，¥700） |
差价 ¥220 + 交通 ¥80 = ¥300 |
升级券 1 张（升 1 档 + 双早，值 ¥100 + ¥256 = ¥356） | 5,000 积分 | 总经理预签致歉信 + 值班经理全程跟进 |
| 客人 B | 非会员 | ¥660 （SUP-K BAR） |
A 江畔万枫 （¥700） |
差价 ¥40 + 交通 ¥80 = ¥120 |
升级券 1 张（¥356） | 不适用（非会员） | 致歉信 + 跟进 |
| 客人 C | 金卡 | ¥660 （SUP-K 会员价） |
E 云栖亚朵 S （2.0km，¥660） |
差价 ¥0 + 交通 ¥120 = ¥120 |
升级券 1 张（¥356） | 5,000 积分 | 致歉信 + 跟进 |
| 直接成本合计 | ¥540 | ¥1,068 | 2 人 × 5,000 分 ≈ ¥100 |
人力 + 信函 ≈ ¥300 | |||
本日超售 9 间，最终送走 3 人，直接成本 ¥2,008，但超售带来的增量净收益 ¥5,184，净赚 ¥3,176。
策略是成功的。需要改进的只是执行细节：20:30 才判定缺口，如果能在 18:00 就开始升级腾房，客人的等待时间会短很多，补偿成本中的「客人情绪成本」也会下降。
复盘的正确方向不是「不该超售」，而是「判定缺口的时间点要提前」。这就是表 L「复盘」列写「重算表 E 参数」而不是「禁止超售」的原因。
| # | 复盘项 | 结论 | 动作 |
|---|---|---|---|
| 1 | 重算 No-show + 取消率 | 本月实际 17%，表 E 计算时采用 14%，高出 3 个百分点 | 仍在「15–20%」档内（基准 5%），但已接近下档边界。下月改用 17% 重算 |
| 2 | 修正系数是否漏项 | D3 平峰（×1）、担保 45%（×1）、会议 18%（×1）、协议 38%（×1）→ 无漏项 | 无 |
| 3 | 备用酒店假设 | 两家备用酒店当日均有房，假设成立 | 无 |
| 4 | 重设未来 30 天超售上限 | 按 17% 重算：17% 落「15–20%」→ 基准 5%，无修正 → 312 × 5% = 15.6，硬上限 15 → 15 间 | 上限从 9 间提高到 15 间，但在《调价台账》备注写明「No-show 参数已升至 17%，连续 2 个月观察后再定是否稳定」 |
| 5 | 流程改进（本条最重要） | 缺口判定时间 20:30 太晚 | 增加 18:00 缺口预检：18:00 做一次实时比对，若缺口 >0 立即启动升级腾房，不必等到实际到店 |
要求：每题限时 12 分钟，先独立作答再展开答案。凡涉及超售计算的题，必须写出完整的三步法过程。
库存管好了，接下来要管「这些房间通过谁卖出去」。M08 渠道与分销管理会把《法典》表 H（渠道开关判定表，6 档 OCC × 5 类渠道）讲透，并回答一个本模块埋下的伏笔：表 B 的「低价渠道 Stop Sell」列到底在关哪些渠道、关了之后少赚多少。
您会学到 7 个渠道的真实成本（直销 3%、会员 4%、协议 8%、GDS 13%、OTA 国内 16%、OTA 国际 18%、批发商 26%），以及一个反直觉的结论：OTA 卖 ¥600（净 ¥504）不如直销卖 ¥530（净 ¥514）——便宜 70 元反而多赚 10 元。理解了这一点，您才会明白为什么表 B 要在旺日去关那些看起来「卖得很好」的渠道。
L2 主管 ｜ 模块 M08
一句话导语：同样一间房，通过不同渠道卖出，落到您口袋里的钱能差 23 个百分点——本模块先把这个真相摆到台面上（NRevPAR），再给出《法典》表 H 的 6 档渠道开关判定表、价格一致性（Rate Parity）四条红线的核查与整改 SOP、OTA 排名的可执行动作清单，以及直销提升的 8 个标准动作。学完您会明白：渠道管理不是「哪个渠道卖得多就多用哪个」，而是「哪个渠道净落袋多就用哪个」。
前置要求：M01 指标与计算（RevPAR / ADR 口径）、M03 每日操作流水线（09:40 一致性核查时段、表 H 的引用）、M06 价格体系设计（BAR 与衍生价格，会员价 88% 下限的来源）、M07 库存与限制条件战术（表 B 的低价渠道 Stop Sell 列，优先级高于表 H）。
本模块完整内嵌《法典》表 H（渠道开关判定表 + 价格一致性红线）；引用 表 A、表 B、表 D、表 I、表 L、表 M、表 N、表 O。渠道成本率与客源结构来自《SPEC》2.3。全部阈值以《SPEC》为唯一版本。
很多人把佣金看成财务上的一个小扣项。错。佣金是您为「让这个客人知道您、选择您、完成支付」付出的全部代价。它必须被当成获客成本来管理，与房价放在同一个天平上称。
| 渠道 | 代码 | 综合成本率 | 成本构成说明 | 净留存率 |
|---|---|---|---|---|
| 直销（官网 / 小程序 / 前台） | DIR | 3% | 支付通道费 + 系统费 | 97% |
| 会员直订 | LOY | 4% | 3% 支付系统 + 约 1% 积分成本 | 96% |
| 协议公司（含返佣 / 账期） | CORP | 8% | 公司返佣 + 账期资金成本 + 差旅管理费 | 92% |
| GDS / 商旅 TMC | GDS | 13% | GDS 通道费 + TMC 服务费 | 87% |
| OTA 国内（携程 / 美团 / 飞猪） | OTA | 16% | 平台佣金 + promotional 分摊 | 84% |
| OTA 国际（Booking / Agoda） | OTA-I | 18% | 平台佣金 + 跨境结算成本 | 82% |
| 批发商 / 包房商 | WHO | 26% | 批发净价折让 + 包房商利润 | 74% |
直销 3% 与批发商 26%，相差 23 个百分点。这意味着同样卖 ¥680 的一间房：
直销落袋 ¥659.6，批发商落袋 ¥503.2，差 ¥156.4。
一间差 ¥156，一年 116,800 个可售房晚，哪怕只有 5% 的房晚从批发商转到直销，就是 ¥91 万。
《SPEC》2.3 同时给出了7 个市场细分的房晚占比与7 个渠道的成本率，但两者不是一一对应的。为了能算出渠道综合成本率，本学院给出以下教学用映射，并在全学院统一使用：
| 渠道 | 代码 | 成本率 | 对应市场细分 | 房晚占比 | 加权成本 |
|---|---|---|---|---|---|
| 直销 | DIR | 3% | FIT-DIR 17% + FIT-WI 8%（上门散客按前台直销计） | 25% | 0.75% |
| 会员直订 | LOY | 4% | LOY 忠诚计划 12% | 12% | 0.48% |
| 协议公司 | CORP | 8% | CORP 协议公司 22% | 22% | 1.76% |
| OTA 国内 | OTA | 16% | FIT-OTA 31% 中的国内部分 | 26% | 4.16% |
| OTA 国际 | OTA-I | 18% | FIT-OTA 31% 中的国际部分 | 5% | 0.90% |
| GDS / TMC | GDS | 13% | GRP 与 LNG 中走商旅通路的部分 | 5% | 0.65% |
| 批发商 / 包房 | WHO | 26% | GRP 与 LNG 中走批发通路的部分 | 5% | 1.30% |
| 合计 | 100% | 10.00% | |||
《SPEC》2.3 给的是市场细分占比（7 个细分）与渠道成本率（7 个渠道），没有给出两者的对应关系。表 8-2 的映射是本学院为教学计算而设定的统一假设，满足两个约束：
① 各渠道占比之和 = 100%；② OTA 国内 + OTA 国际 = FIT-OTA 的 31%；GDS + WHO = GRP 8% + LNG 2% = 10%。
每月 5 日的《客源渠道报告》中，必须使用本店 PMS 导出的真实渠道占比重算，不得沿用教学假设值。教学假设值仅用于课堂练习与考试。
| 渠道 | 成本率 | 售价 | 渠道成本 | 净收益 | vs 直销 |
|---|---|---|---|---|---|
| 直销 DIR | 3% | ¥680 | ¥20.4 | ¥659.6 | 基准 |
| 会员 LOY | 4% | ¥680 | ¥27.2 | ¥652.8 | ↓¥6.8 |
| 协议 CORP | 8% | ¥680 | ¥54.4 | ¥625.6 | ↓¥34.0 |
| GDS / TMC | 13% | ¥680 | ¥88.4 | ¥591.6 | ↓¥68.0 |
| OTA 国内 | 16% | ¥680 | ¥108.8 | ¥571.2 | ↓¥88.4 |
| OTA 国际 | 18% | ¥680 | ¥122.4 | ¥557.6 | ↓¥102.0 |
| 批发商 WHO | 26% | ¥680 | ¥176.8 | ¥503.2 | ↓¥156.4 |
以平峰 BAR ¥680 为基准，把一间房从高成本渠道转到低成本渠道，每转一间净赚：
OTA 国内 → 直销：+¥88.4（13 个百分点 × ¥680）
OTA 国际 → 直销：+¥102.0（15 个百分点 × ¥680）
批发商 → 直销：+¥156.4（23 个百分点 × ¥680）
这三个数字就是表 B 在旺日要求「关闭批发商」「关闭尾房特惠」的全部理由。
《SPEC》给出的 RevPAR ¥445 是取整值（51,977,328 ÷ 116,800 = 445.01）。用取整后的 445 算 NRevPAR 得 ¥400.5，用净收入反算得 46,779,595 ÷ 116,800 = ¥400.51。
本学院统一：对外汇报与考核使用「净客房收入 ÷ 可售房晚」的精确值；课堂练习与考试使用 RevPAR 取整值计算，允许 ≤¥0.5 的差异。
某月 RevPAR ¥488，同比 ↑6.1%，看起来很好。但如果这个增长是靠「OTA 大促 + 批发商放量」换来的，渠道综合成本率从 10.0% 涨到 14.0%，那么：
NRevPAR = 488 × 0.86 = ¥419.7
而去年同期 NRevPAR = 460 × 0.90 = ¥414.0
实际只涨了 1.4%，不是 6.1%。
NRevPAR 是渠道策略效果的唯一考核指标。
① 每月 5 日的《客源渠道报告》必须同时报 RevPAR 与 NRevPAR；
② 任何渠道结构调整（开关渠道、上促销、改佣金）都以 NRevPAR 变化为验收标准；
③ RevPAR 涨而 NRevPAR 跌 = 用渠道成本买量，视为失败，须在月报中单独说明。
NRevPAR 剔除的是渠道成本，GOPPAR 还要再剔除人力、能耗、布草、餐饮成本等。
云璟上年：RevPAR ¥445 → NRevPAR ¥400.5（渠道成本吃掉 10%）→ GOPPAR ¥232。
三者是同一条链上的三个刻度：RevPAR 看营收、NRevPAR 看渠道效率、GOPPAR 看最终盈利。渠道管理只负责中间这一格。
OTA 卖 ¥600，净落袋 ¥504；直销卖 ¥530，净落袋 ¥514。
直销便宜 ¥70，反而多赚 ¥10。
这不是文字游戏，这是渠道成本率差异（16% vs 3%，差 13 个百分点）在价格上的直接体现。
| 直销售价 | 直销净收益 （× 0.97） | vs OTA 净 ¥504.0 | 判定 | 说明 |
|---|---|---|---|---|
| ¥600 | ¥582.0 | ↑¥78.0 | 大幅优于 OTA | 同价直销，多赚 13% |
| ¥580 | ¥562.6 | ↑¥58.6 | 优于 OTA | 便宜 ¥20 仍多赚 |
| ¥560 | ¥543.2 | ↑¥39.2 | 优于 OTA | 便宜 ¥40 仍多赚 |
| ¥540 | ¥523.8 | ↑¥19.8 | 优于 OTA | 便宜 ¥60 仍多赚 |
| ¥530 | ¥514.1 | ↑¥10.1 | 优于 OTA | 本模块的例题：便宜 ¥70，多赚 ¥10 |
| ¥520 | ¥504.4 | ↑¥0.4 | 基本持平 | 便宜 ¥80，打平 |
| ¥519.6 | ¥504.0 | ±¥0 | ★ 平衡点 | 直销价的经济下限 |
| ¥510 | ¥494.7 | ↓¥9.3 | 不如 OTA | 降过头了 |
| ¥500 | ¥485.0 | ↓¥19.0 | 不如 OTA | 降过头了 |
¥519.6 就是直销价的经济下限。低于这个价，您不如让 OTA 去卖。
算法：令「直销价 ×（1 − 3%）」=「OTA 价 ¥600 ×（1 − 16%）」
直销价 = 600 × 0.84 ÷ 0.97 = ¥519.6
更一般的写法：直销价下限 = OTA 挂牌价 ×（1 − OTA 成本率）÷（1 − 直销成本率）
按云璟的成本率（OTA 16%、直销 3%）：直销价下限 = OTA 价 × 0.84 ÷ 0.97 = OTA 价 × 86.6%
也就是说：直销价只要不低于 OTA 挂牌价的 86.6%，就比让 OTA 卖划算。这个 86.6% 值得背下来。
《SPEC》会员渠道成本率 4%。会员价下限 = OTA 价 × 0.84 ÷ 0.96 = OTA 价 × 87.5%（≈ 88%）。
这正是 M06 讲过的「会员价让利下限 BAR×88%」的来源——不是保守估计，是净收益相等点反推出来的经济下限。
渠道经理说「上个 OTA 大促，每间让 ¥80，能多卖 100 间」。
判断标准：这 100 间是不是本来就能通过直销卖掉？若是，则让掉的是 ¥80 × 100 = ¥8,000 的净收益；若不是，让 ¥80 换来 100 间增量，净落袋（600−80）× 0.84 = ¥436.8/间 × 100 = ¥43,680，仍然划算。
关键是「增量」二字。
表 B 在预测 OCC ≥95% 时要求「关闭尾房特惠 / 团购 / 批发商」。
批发商成本率 26%，净留存只有 74%。在旺日，这些房间本来就能以 BAR 通过直销或 OTA 卖掉，再通过批发商放出去等于白送 26 个点。
这就是表 B 那条动作的底层逻辑。
把 4.2 的算法推广到全部 7 个渠道，得到一张日常询价时可以直接查的表。基准：让 OTA 国内按 BAR 全价卖出的净收益。
| 渠道 | 成本率 | 净留存率 | 最低可接受售价 （= 571.2 ÷ 净留存率） | 相当于 BAR ¥680 的 | 用途 |
|---|---|---|---|---|---|
| 直销 DIR | 3% | 0.97 | ¥588.9 | 86.6% | 直销价的谈判底线 |
| 会员 LOY | 4% | 0.96 | ¥595.0 | 87.5% | 会员价下限（≈88%） |
| 协议 CORP | 8% | 0.92 | ¥620.9 | 91.3% | 协议价 C 类（85%）在此线之下，需以量补价 |
| GDS / TMC | 13% | 0.87 | ¥656.6 | 96.6% | GDS 报价低于此线不如走 OTA |
| OTA 国内 | 16% | 0.84 | ¥680.0 | 100.0% | 基准线 |
| OTA 国际 | 18% | 0.82 | ¥696.6 | 102.4% | 国际渠道需溢价 2.4% 才等价 |
| 批发商 WHO | 26% | 0.74 | ¥771.9 | 113.5% | 批发商需溢价 13.5% 才等价，实际几乎不可能，所以批发只能用于填补空置 |
① 「最低可接受售价」是「与 OTA 全价卖出等价」的那个价，不是「绝对不能低于」的价。低于它会让净收益低于基准，但如果这间房不卖就一分钱收不到，那么任何正数价格都是赚的。
② 批发商那一行尤其要这么理解：批发商净价通常只有 BAR 的 60–70%（远低于 113.5%），单看净收益是亏的。但它的价值在于提前锁定团队房晚、填补必然的空置。判定的正确方法是《法典》表 G 的置换分析，不是拿净收益跟 OTA 比。
③ 用途是谈判，不是定价。这张表用于：销售部谈协议价时给出底线、渠道经理谈 GDS 报价时给出底线、收益主管审批折扣时判断合理性。
「净留存率 = 1 − 成本率；等价价 = 基准净收益 ÷ 净留存率。」
记住 7 个净留存率：97 / 96 / 92 / 87 / 84 / 82 / 74。日常够用了。
| 预测 OCC | OTA 国内 | OTA 国际 | GDS / TMC | 批发商 / 包房 | 直销 / 会员 |
|---|---|---|---|---|---|
| ≥95% | 仅留 1 家产量最高 | 关 | 关 | 关 | 全开 + 会员专享价 |
| 90–95% | 开 2 家 | 关 | 开 | 关 | 全开 |
| 85–90% | 开 3 家 | 开 1 家 | 开 | 关 | 全开 |
| 70–85% | 全开 | 全开 | 开 | 限价开（≤BAR×75%） | 全开 + 早鸟 |
| 55–70% | 全开 + 促销 | 全开 | 开 | 开 | 全开 + 闪购 / 套餐 |
| <55% | 全开 + 深折 | 全开 | 开 + 商务套餐 | 开 + 打包产品 | 全开 + 长住 / 团购 |
表 A：6 行（≥95% / 85–95% / 70–85% / 55–70% / 40–55% / <40%）
表 B：5 行（≥95% / 90–95% / 85–90% / 70–85% / <70%）
表 H：6 行（≥95% / 90–95% / 85–90% / 70–85% / 55–70% / <55%）
差异点：表 H 在 70% 以下再分两档（55–70% 与 <55%），而表 B 只有「<70%」一档；表 A 在 70% 以下分三档（55–70% / 40–55% / <40%）。
三张表的行不同，是因为它们管的事不同：表 A 管价格（需要更细的价格档），表 B 管库存（粗一点就够），表 H 管渠道（中等粒度）。
| 列 | 取值类型 | 落位动作 | 易错点 |
|---|---|---|---|
| OTA 国内 | 数量档：全开 / 开 3 家 / 开 2 家 / 仅留 1 家； 叠加态：+ 促销 / + 深折 |
按近 90 天该渠道产量排序，保留前 N 家，其余 Stop Sell。产量排序每季度更新一次（表 N 每季度动作之一） | 「仅留 1 家」不等于「全部关掉」——OTA 有排名权重，完全关停会让排名断崖式下滑（详见第 11 节） |
| OTA 国际 | 关 / 开 1 家 / 全开 | Booking / Agoda 等；「开 1 家」按近 90 天产量取第 1 | 成本率 18%，是五个列里最贵的两档之一，旺日优先关它 |
| GDS / TMC | 关 / 开 / 开 + 商务套餐 | 商旅通路。「关」只出现在 ≥95% 一行，其余五行全部「开」 | GDS 关停会影响企业客户的差旅预订，需提前通知协议客户；且 GDS 关停后有恢复期 |
| 批发商 / 包房 | 关 / 限价开（≤BAR×75%）/ 开 / 开 + 打包产品 | 「限价开」= 只对报价 ≥ BAR×75% 的批发商开放；低于此线的批发需求一律拒绝 | 成本率最高（26%），是五列里唯一「70–85% 才算放开」的渠道；净价不得公开挂牌（表 H 红线 3） |
| 直销 / 会员 | 全开 / 全开 + 会员专享价 / 全开 + 早鸟 / 全开 + 闪购套餐 / 全开 + 长住团购 | 成本率最低（3% / 4%），六行全部「全开」，永不关闭 | 这一列没有「关」这个选项。任何情况下都不关直销——这是全表唯一恒定不变的列 |
把五列按成本率从低到高排：直销 3% < 会员 4% < 协议 8% < GDS 13% < OTA 国内 16% < OTA 国际 18% < 批发商 26%。
预测 OCC 越高（房间越不愁卖），越要关掉成本率高的渠道；OCC 越低（房间越难卖），越要把高成本渠道打开。
逐行验证：
≥95%：只留直销全开 + OTA 国内 1 家（保排名），其余全关 → 成本率高的全关
85–90%：OTA 国内 3 家、OTA 国际 1 家、GDS 开，批发商仍关 → 中等成本的开了，最贵的仍关
70–85%：全开，但批发商限价（≤BAR×75%）→ 最贵的开了但设了价格门槛
<55%：全开 + 深折 + 商务套餐 + 打包产品 + 长住团购 → 能开的都开，还加码
记不住格子的时候，就用这个逻辑推。
表 B（优先级 2）的「低价渠道 Stop Sell」列与表 H（优先级 5）都会关渠道。冲突时以表 B 为准。
执行顺序固定为两步：
第一步：按表 H 定出该预测 OCC 档位的五类渠道配置；
第二步：按表 B 的「低价渠道 Stop Sell」列，把表 B 要求关闭的渠道额外关掉。
表 B 要求关的，无论表 H 说什么都关；表 B 未要求关的，按表 H 执行。
示例（预测 OCC 92%，D2 高涨日）：
表 H「90–95%」行 → OTA 国内开 2 家 / OTA 国际关 / GDS 开 / 批发商关 / 直销全开
表 B「90–95%」行 → 关闭尾房特惠
最终：OTA 国内开 2 家（尾房特惠这一类除外）/ OTA 国际关 / GDS 开 / 批发商关 / 直销全开
从表 H 读出该档位五类渠道的应有状态，与当前实际状态逐条比对，列出「应开实关」与「应关实开」两张清单。不比对就动手，会把本来就对的改错。
本店侧（PMS / 渠道管理器）：Stop Sell 或关房，切断库存投放。
渠道侧（OTA / GDS 后台）：把该日房态置为不可售，或在该渠道后台停用对应产品。
只做本店侧，渠道缓存可能仍显示可售；只做渠道侧，其他通路仍在卖。两层都要做，各留一张截图。
按近 90 天各 OTA 的实际产量（房晚数）从高到低排序，保留前 N 家。
排序每季度更新一次（《法典》表 N 每季度动作：竞争组合复核、价格体系重构、协议客户分级——渠道产量排序并入此项）。
云璟当前参考排序：携程 > 美团 > 飞猪（以实际数据为准，本排序仅为示例）。
① GDS 关停：提前 3 个工作日通知主要协议客户与 TMC 合作方，说明关停窗口期。
② 批发商关停：按合同约定提前通知包房商，避免违约责任。《法典》表 H 未规定通知期，本学院给出云璟执行标准：GDS 提前 3 个工作日、批发商提前 5 个工作日——这是本店标准，不是《法典》阈值。
关闭后等待渠道缓存刷新（不同渠道刷新周期不同），再从前台视角（客人视角）复查确实不可订。若仍可订，联系渠道经理处理，不要自己反复推送造成库存错乱。
《调价台账》新增一条，动作类型填「开渠道 / 关渠道」，触发表编号填「表 H」（若由表 B 触发关闭则填「表 B」）。备注栏写明：档位、应有状态、实际状态、涉及渠道代码。
渠道开关同样会「设了忘撤」。防复发机制与 M07 第 4 节一致：
① 渠道开关也要进《限制条件存量清单》，必须填到期日；
② 每日 08:30 扫描到期项；
③ 每周一的「渠道开关复核」（表 N 每周一动作之一）必须做全量对账，把系统中的实际渠道状态与应有状态逐条比对。
渠道开关忘撤的后果比限制条件更隐蔽：渠道被关后，该渠道上没有订单，但酒店其他渠道照常有单，很容易被误读为「这个渠道最近没量」。
| # | 红线 | 判定方法 | 违反后果 |
|---|---|---|---|
| 1 | 直销价 不得高于 任一 OTA 挂牌价（直销价 ≤ OTA 价 × 100%） | Δ = OTA 挂牌价 − 直销基准价。Δ < 0 即违反 | 24 小时内整改并记入考核 （第 4 条） |
| 2 | 会员价可低于 OTA 价，但仅限登录会员可见 | 用未登录浏览器 / 无痕窗口访问，能看到即违反 | |
| 3 | 批发商 / 包房价为净价，不得公开挂牌 | 在任何公开可搜索页面搜到该净价即违反 | |
| 4 | 违反一致性：24 小时内整改并记入考核 | 从发现时刻起算 24 小时 |
客人为什么要在您的官网订？三个理由：更便宜、更方便、有会员权益。
如果 OTA 上比您的官网还便宜，您就亲手毁掉了第一个理由，客人会全部流向 OTA，您就得付 16% 的佣金去拿一个本来可以 3% 拿到的订单。
用数字说话：一间房 BAR ¥680，直销净落袋 ¥659.6，OTA 净落袋 ¥571.2。每有一个客人因为「OTA 更便宜」而从直销流向 OTA，您就损失 ¥88.4。
若一个月有 300 个房晚因此流失，损失 = 300 × 88.4 = ¥26,520。这就是为什么价格一致性违规要「记入考核」——它不是形式主义，是真金白银。
| Δ | 含义 | 判定 | 动作 |
|---|---|---|---|
| Δ < 0 | 渠道价低于直销价 | 违反一致性 | 24 小时内整改，记入考核，启动整改 SOP |
| Δ = 0 | 完全一致 | 一致 | 记录通过 |
| Δ > 0 | 渠道价高于直销价 | 允许 | 记录通过；但需核查是否渠道自行加价。若长期 Δ > 0，会损害该渠道的竞争力，列入观察 |
这两类价格本来就应该低于直销价，Δ < 0 不算违反。它们的判定标准改为「可见性」：
· 会员价 → 是否仅限登录会员可见（能用未登录浏览器看到即违反红线 2）；
· 批发商净价 → 是否未公开挂牌（出现在任何公开可搜索页面即违反红线 3）。
所以核查表是「6 行公开渠道 + 2 行单列核查」，共 8 行，不是 8 行同一判定。
《法典》表 M 把一致性核查排在 09:40，耗时上限 15 分钟，核查 6 个渠道。本模块给出 7 渠道版（6 个公开渠道 + 会员价 + 批发商净价单列核查）。
基准价 = 本店直销渠道（官网 / 小程序）在同一目标日、同房型（SUP-K）、同价格代码（BAR）、同取消政策、同含早状态下的挂牌价。
所有比对都以它为锚。P 变了，全部 Δ 重算。
云璟的默认清单（6 个公开渠道）：
① 官网 / 小程序直销（基准，不比对）② 携程 ③ 美团 ④ 飞猪 ⑤ Booking（OTA-I）⑥ GDS / TMC 展示价。
单列核查 2 行：⑦ 会员专享价（LOY）⑧ 批发商净价（WHO）。
SUP-K）BAR，不用会员价/协议价/套餐价）任一条件不同就不可比。含早价与不含早价混比，会让 Δ 差出 ¥68（云璟含早加价 ¥68/人，与自助早餐门市价 ¥128/人 是两个不同的数）。
Δ = 渠道挂牌价 − 直销基准价 P。逐行填入《价格一致性检查表》。同时记录抓取时间戳——不同时间抓的价格不可比（OTA 价格会随库存动态变化）。
| # | 渠道 | 代码 | 挂牌价 | Δ | 判定 | 动作 |
|---|---|---|---|---|---|---|
| 1 | 官网 / 小程序直销 | DIR | ¥660 | 0 | 基准 | — |
| 2 | 携程 | OTA | ¥660 | 0 | 一致 | 通过 |
| 3 | 美团 | OTA | ¥628 | −¥32 | 违反 | 24h 内整改 + 记入考核 |
| 4 | 飞猪 | OTA | ¥660 | 0 | 一致 | 通过 |
| 5 | Booking | OTA-I | ¥666 | +¥6 | 允许 | 通过，列入观察 |
| 6 | GDS / TMC 展示价 | GDS | ¥660 | 0 | 一致 | 通过 |
| 7 | 会员专享价（单列） | LOY | ¥594 | −¥66 | 需验证可见性 | 验证仅限登录会员可见，可见则合规 |
| 8 | 批发商净价（单列） | WHO | ¥495 | −¥165 | 需验证挂牌 | 验证未公开挂牌，未挂牌则合规 |
第 7 行交叉校验：会员价 ¥594 = 660 × 90%，符合 M06 的会员价公式（BAR×90%）且 ≥ 88% 下限（660 × 88% = ¥580.8）✓
第 8 行交叉校验：批发商净价 ¥495 = 660 × 75%，正好是表 H「70–85%」行的限价上限（≤BAR×75%）✓
通过项打勾，违规项记入考核并转整改 SOP。《价格一致性检查表》随《调价台账》一同归档，作为当日动作的完整性证明。
时限校验：表 A 执行约束第 3 条要求「调价后 30 分钟内必须检查 OTA 挂牌价是否同步」。若当日 09:10 落位，则 09:40 的核查正好卡在 30 分钟边界，不得延后。
从发现时刻起算 24 小时，不是从次日算起。在《价格一致性检查表》上写下发现时间戳，并倒推整改截止时间。
锁定违规的 4 个坐标：渠道代码 + 目标日期 + 房型代码 + 价格代码。
逐日扩展核查——一次低价往往不是一天。把该渠道未来 30 天同款产品全部扫一遍，记录违规日期范围。
| 成因 | 判定依据 | 处置 |
|---|---|---|
| ① 渠道私自促销 （渠道自补差价的促销 / 红包 / 会员日） | 本店后台挂牌价正常，但前台展示价低于后台价 | 联系渠道经理要求下架该促销；保留沟通记录 |
| ② 包房商倒挂 （包房商以净价转手公开售卖） | 在公开页面搜到低于直销的价格，来源非本店合作挂牌渠道 | 按合同追究；向渠道方发函要求下架 |
| ③ 系统未同步 （调价后渠道缓存未刷新） | 违规日期与最近一次调价的日期高度重合，且违规渠道为多个 | 重新推送价格 / 库存；等待缓存刷新后复查 |
| ④ 人工改价漏改 （只改了部分房型 / 部分日期） | 违规仅出现在个别房型或个别日期，不成规律 | 补齐漏改的房型与日期；当日 17:00 二次巡检复查 |
① 与 ② → 通知渠道经理下架，发送书面函件，抄送收益主管；
③ → 在渠道管理器中重新推送价格与库存，等待缓存刷新后复查；
④ → 按 7 档房型整表重新落位，补齐漏项。
处置过程中的所有沟通（邮件 / 工单 / 聊天记录）截图归档，作为考核凭证。
整改完成后立即复查一次，并在 24 小时时限内再复查一次。两次复查结果写入《价格一致性检查表》的「整改结果」列，连同时间戳一并归档。
同时完成三件事：
① 记入当事人考核；
② 在《调价台账》当日备注栏写明「X 渠道 Δ=−¥XX，成因 X，整改于 XX:XX 完成，复查通过」；
③ 若同一渠道 30 天内第 2 次违规，上报 L3 并启动渠道合作复核。
《SPEC》没有规定 OTA 排名的优化标准——这不是《法典》阈值。
下表是云璟酒店的执行标准（本学院制定），用于把「提升排名」这件模糊的事变成可检查的动作。
使用原则：这些标准每季度复盘一次，随平台算法变化调整；但一旦定下就是硬指标，不是参考值。
| # | 动作项 | 标准数字 | 检查频率 | 责任人 | 不达标动作 |
|---|---|---|---|---|---|
| 1 | 挂牌价 | 挂牌价 = 直销 BAR，Δ = 0（不得低于直销，见红线 1） | 每日 09:40 | L1 收益专员 | 24h 内整改（SOP 第 10 节） |
| 2 | 可售天数占比 | 单月关房（Stop Sell）天数 ≤ 3 天/渠道，即可售天数占比 ≥ 90% | 每周一 | L2 收益主管 | 若超标，评估是否该渠道产能不足，考虑减配而非硬关 |
| 3 | 点评分 | ≥ 4.6 分（满分 5 分）；近 30 天新增点评数 ≥ 15 条 | 每周一 | 前厅经理 / L2 | <4.6 时启动服务专项整改，并对 3 星以下差评逐条回复 |
| 4 | 图片 | 总图 ≥ 30 张；房型图 ≥ 10 张（覆盖主力 7 档房型）；首图为房型实拍（不得为外景或效果图）；每季度至少更新 1 次 | 每季度 | 市场部 / L2 | 缺图立即补拍；首图不合格当周更换 |
| 5 | 取消政策 | 至少提供 1 款免费取消产品（入住前 24h 可免费取消）；且免费取消产品的挂牌价 ≤ 不可取消产品的 110% | 每周一 | L2 收益主管 | 缺失则新增；价差超 110% 则回调 |
| 6 | 响应时间 | 渠道后台询单 / 客服响应 < 5 分钟（营业时段 08:00–22:00） | 每周抽测 5 次 | 前厅经理 | 超时率 >20% 时调整排班与提醒机制 |
| 7 | 订单确认率 | ≥ 98%（拒单率 ≤ 2%）；开启即时确认 | 每月 5 日 | L2 收益主管 | 拒单多为超售或库存不同步所致，回到 M07 表 E 与本节第 2 项 |
| 8 | 促销标签 | 每月参与平台促销 ≥ 2 个（如早鸟、连住、会员日）；但促销价不得低于直销价（红线 1） | 每月 1 日 | L2 收益主管 | 参与不足则主动报名；若促销要求破价，拒绝参与 |
| 9 | 差评回复 | 回复率 100%；3 星及以下差评回复时效 ≤ 24 小时 | 每周一 | 前厅经理 | 未回复立即补回，并计入前厅考核 |
| 10 | 库存深度 | 未来 30 天每个开放渠道的可售房型数 ≥ 5 个（避免只投 1–2 个房型导致搜索命中率低） | 每周一 | L2 收益主管 | 不足则开放更多房型或调整房型投放策略 |
表 H 在旺日要求关渠道，而排名优化要求少关房。这是一对真实矛盾，必须给出仲裁规则：
规则：表 H 的渠道开关优先（表 H 是《法典》，排名优化是本店标准）。
但为降低排名损失，执行三条缓冲措施：
① 「仅留 1 家」不等于全关——≥95% 档保留产量最高的 1 家，让主渠道的排名不至于断档；
② 关房以「房型级」优先于「渠道级」——先关低价房型的投放，保留高价房型在该渠道的露出；
③ 关房天数优先集中在同一个连续区间（如国庆 5 天连关），而不是分散在 5 个不连续的周末——平台算法对连续关房更宽容。
单月 3 天的关房上限正是据此设定：国庆 5 天 + 五一 3 天 = 8 天，已超 3 天。所以第 2 项的检查口径应调整为：「非 D1 峰值日的关房天数 ≤ 3 天/月」，D1 峰值日的关房不计入。这个口径修正必须写在检查表备注里，避免误判。
直销合计（FIT-WI 8% + FIT-DIR 17% + LOY 12%）= 37% 房晚占比，综合成本率 3% / 4%。
每提升 1 个百分点（从 OTA 国内 16% 转来），渠道综合成本率下降 = 1% × （16% − 3%）= 0.13 个百分点。
NRevPAR 提升 = ¥445 × 0.13% = ¥0.58；年化 = 0.58 × 116,800 = ¥67,744。
也就是说：直销占比每提升 1 个百分点，一年多赚约 ¥6.8 万。这是 8 个动作的共同目标。
| # | 动作 | 触发条件 | 标准数字 | 验收方式 |
|---|---|---|---|---|
| 1 | 会员专享价 | 常设；仅在直销与会员渠道投放 | BAR × 90%；下限 BAR × 88%（= OTA 价 × 87.5%，来源见 4.2 节）；仅限登录会员可见（红线 2） | 每月用无痕窗口抽查 1 次，能看到即违规 |
| 2 | 早鸟价 | 表 H「70–85%」档（直销全开 + 早鸟） | 提前 30 天以上 90% / 21–29 天 92% / 14–20 天 95%（M06 衍生价格公式） | 早鸟价房晚占直销房晚 ≥ 15% |
| 3 | 直销专属套餐 | 常设 | 房 + 双早套餐价 = BAR + ¥68 × 2 × 50% = BAR + ¥68；每季度至少更新 2 款 | 套餐房晚占直销房晚 ≥ 10% |
| 4 | 前台 OTA 客人转化 | 每位 OTA 渠道到店客人在办理入住时执行 | 话术三句：① 告知官网价与会员价 ② 现场引导注册会员 ③ 赠下次直订专享券。转化率目标 ≥ 20%（= 现场注册会员数 ÷ OTA 到店客人数） | 每月统计转化率；<20% 时重新培训话术 |
| 5 | 直销专属库存 | 预测 OCC ≥ 85% 的日期 | 为直销保留可售房量的 10%（云璟 320 间 → 32 间），其余渠道售罄后直销仍可订 | 每月统计「直销有房而其他渠道售罄」的天数；目标 ≥ 8 天/月 |
| 6 | 会员积分与等级权益 | 常设 | 钻石 > 铂金 > 金卡 > 银卡（与表 J 一致）；会员复购率 ≥ 35%（= 当年入住 ≥2 次的会员 ÷ 当年有入住的会员） | 每月 5 日《客源渠道报告》统计 |
| 7 | 协议客户自助预订门户 | 协议客户集中度 > 50% 时（该阈值同时触发表 E ×0.8 修正系数） | 为前 20 大协议客户开通直连 / 自助预订门户，绕过 GDS（省 13% → 3%，省 10 个点） | 直连协议客户的房晚占 CORP 房晚 ≥ 30% |
| 8 | 最后一刻价只在直销投放 | 《法典》表 I「0–3 天」窗口 + OCC < 70% + 已过 18:00 | 最后一刻价 = BAR × 80%；仅在官网 / 小程序 / 前台投放，不投 OTA；上架时段 18:00–23:59 | 每档尾房产品销售 ≥ 5 间/日；且不得在 OTA 出现同价（否则违反红线 1） |
第一梯队（投入小、见效快）：① 会员专享价、④ 前台转化、⑧ 最后一刻价——这三个不需要系统改造，当周就能上线。
第二梯队（需要系统配置）：② 早鸟价、③ 直销套餐、⑤ 直销专属库存——需要价格代码与库存配置，1–2 周上线。
第三梯队（需要跨部门与投入）：⑥ 会员权益体系、⑦ 协议客户直连门户——需要 IT 与销售配合，1–3 个月。
禁止：8 个动作同时上。同时上会导致归因不清——您不知道直销占比提升是哪个动作带来的，下次就没法复制。正确做法是每月只上一到两个，单独跟踪 30 天。
| 通用动作 | 通用术语 | PMS / 渠道管理器 | OTA 渠道后台 | GDS / TMC |
|---|---|---|---|---|
| 关闭某渠道投放 | Channel Stop Sell | 渠道管理 → 该渠道 → 停止投放 / 关闭日期 | 房态维护 → 该日期置为不可售 | 关闭该日期的可用性（Availability） |
| 限制渠道投放数量 | Allotment / 配额 | 渠道管理 → 该渠道 → 设置每日配额 | 库存维护 → 设置每日房量 | 设置 Allotment 数量 |
| 设置渠道专属价 | Channel Rate Plan | 价格代码 → 绑定渠道可见性 | 产品维护 → 价格计划 | 房价码（Rate Code）维护 |
| 推送价格与库存 | Push ARI （Availability / Rates / Inventory） | 渠道管理器 → 立即推送 / 全量刷新 | （接收方） | （接收方） |
| 核查挂牌价 | Rate Shop / 比价 | 报表 → 渠道价格对照 | 前台页面直接查询（需记录时间戳） | GDS 终端查询（需记录时间戳） |
| 设置会员价可见性 | Closed / Negotiated Rate 可见性 | 价格代码 → 设置「仅登录会员可见」 | 不适用（会员价不投 OTA） | 不适用 |
| 导出渠道产量 | Channel Production Report | 报表 → 渠道产量（近 90 天） | 后台 → 生意参谋 / 数据中心 | TMC 对账单 |
| 指标 | 调整前 | 调整后 | 变动 |
|---|---|---|---|
| 渠道综合成本率 | 10.00% | 9.48% | ↓0.52 个百分点 |
| RevPAR（假设不变） | ¥445 | ¥445 | －持平 |
| NRevPAR | ¥400.5 | ¥402.8 | ↑¥2.31 |
| 年净客房收入增量 | — | +¥269,808 | ↑约 ¥27 万 |
| 年渠道成本节约 | ¥5,197,733 | ¥4,927,925 | ↓¥269,808 |
上面的计算假设 RevPAR 不变。但把 OTA 的 4 个百分点转到直销，很可能带来 RevPAR 的损失——因为 OTA 的流量比直销大，转化率高。
必须做「保本线」测算：RevPAR 下降到多少时，NRevPAR 的提升会被抵消？
调整后 NRevPAR = RevPAR × (1 − 9.48%) = RevPAR × 0.9052
令其等于调整前的 ¥400.5：
RevPAR 保本线 = 400.5 ÷ 0.9052 = ¥442.4
也就是说：只要 RevPAR 不低于 ¥442.4（比现在的 ¥445 低 0.6%），这次渠道结构调整就是划算的。
| 情形 | RevPAR | NRevPAR （成本率 9.48%） | vs 调整前 ¥400.5 | 结论 |
|---|---|---|---|---|
| RevPAR 持平 | ¥445.0 | ¥402.8 | ↑¥2.31 | 划算 |
| RevPAR 降 1% | ¥440.6 | ¥398.8 | ↓¥1.70 | 不划算 |
| RevPAR 降 2% | ¥436.1 | ¥394.8 | ↓¥5.70 | 不划算 |
把 OTA 的 4 个百分点转到直销，能省下 ¥27 万渠道成本，但代价是 RevPAR 只要跌超过 0.6%，省下的钱就全赔进去了。
所以正确做法不是「一次性切 4 个百分点」，而是：
① 小步试：先切 1 个百分点（直销 25% → 26%，OTA 26% → 25%），跟踪 30 天；
② 看两个指标：直销占比是否真的上去了、RevPAR 是否守住；
③ 达标再扩：若 RevPAR 未跌，再切 1 个百分点，循环推进；
④ 任一阶段 RevPAR 跌破保本线，立即回退，并复盘是哪个动作导致流量流失。
这正是第 12 节强调「每月只上一到两个动作，单独跟踪 30 天」的原因。
要求：每题限时 12 分钟。NRevPAR 相关题目必须写出「渠道综合成本率 → NRevPAR」两步过程。
到这里，您已经能独立决定「这个日子卖多少间」（M07）与「通过谁卖」（M08）。但这两件事都建立在一个前提上：您的价格在市场上站得住。
M09 竞争监测与市场定位会把这个前提补上：怎么选竞争组合（Comp Set）5 家、每日比价的「五同」SOP 怎么走、《法典》表 C（ARI 七档）与表 D（MPI 五档）怎么用，以及本课程体系最关键的一张仲裁表——表 O（决策优先级与冲突仲裁表）。
届时您会发现，M03、M07、M08 里那些「多张表给出不同动作时怎么办」的困惑，都有了一个统一的答案：表 L 应急 > 表 B 库存 > 表 A 价格 > 表 C 定位 > 表 H 渠道 > 表 D 诊断。
L2 主管 ｜ 模块 M09
一句话导语：前面八个模块都在回答「我们自己该怎么干」，本模块回答最后一个问题——「我们这么干，在市场上到底算什么水平」。您会学到怎么选竞争组合（Comp Set）、每日比价的「五同」SOP、《法典》表 C（ARI 七档）与表 D（MPI 五档），以及本课程体系最关键的一张仲裁表：表 O（决策优先级与冲突仲裁表）。学完这一模块，多张表同时给出不同动作时您不再纠结——因为纠结是被明令禁止的，您只需要查表 O。
前置要求：M01 指标与计算（OCC / ADR / RevPAR 口径）、M03 每日操作流水线（08:10 比价时段）、M05 需求预测（预测 OCC 是本模块全部指数的输入）、M07 库存战术（表 B 优先级 2）、M08 渠道分销（表 H 优先级 5）。
本模块完整内嵌《法典》表 C（价格指数 ARI 判定表）、表 D（市场渗透指数 MPI 判定表）、表 O（决策优先级与冲突仲裁表）；引用 表 A、表 B、表 E、表 H、表 I、表 L、表 M、表 N。竞争组合数据来自《SPEC》2.4。全部阈值以《SPEC》第四章为唯一版本。
因为参照物必须与您争夺同一批客人。把 3 公里外的一家经济型连锁放进竞争组合，它的价格会拉低组合均价，让您的 ARI 虚高到 130，诱使您做出错误的降价决策。
把远在城市另一端的奢华酒店放进来，则让您的 ARI 虚低，诱使您盲目提价。
选错参照物比没有参照物更危险——没有参照物您至少知道自己不知道，选错了您会误以为自己知道。
| # | 标准 | 判定口径 | 云璟的取值 | 不满足会怎样 |
|---|---|---|---|---|
| 1 | 档次相同 | 同为「中高端全服务 / 准五星 / 四星+」定位；或相邻一档但客源高度重叠 | A 中高端 / B 中高端 / C 中端偏上 / D 高端 / E 中高端 | 档次差一档以上 → ARI 失真（低档拉低均价、高档抬高均价） |
| 2 | 距离相近 | 直线或车程 3–5 km 内；超出 5 km 需证明客源仍高度重叠 | A 1.2km / B 2.5km / C 3.1km / D 4.0km / E 2.0km（全部在 4.0km 内） | 距离过远 → 不构成直接竞争，MPI 无法反映真实份额争夺 |
| 3 | 房量相近 | 单家房量在 200–400 间；组合总房量建议 800–2,000 间 | A 280 / B 240 / C 300 / D 350 / E 200（云璟 320 间） 组合总房量 1,370 间 |
房量差 3 倍以上 → 加权 ADR 被大房量酒店主导，小房量酒店的价格信号被淹没 |
| 4 | 客源重叠 | 争夺同一批客源：商务散客 / 会展客 / 周末休闲客，至少 2 类重叠 | 5 家均争夺滨江区的商务散客 + 会展客 + 周末休闲客 | 客源不重叠（如机场中转酒店）→ 价格变动互不影响，纳入毫无意义 |
| 5 | 数量固定 | 4–6 家；一旦确定，每季度复核一次方可调整（《法典》表 N 每季度动作：竞争组合复核） | 固定 5 家（A / B / C / D / E） | 数量随意变动 → 同比数据断裂，历史趋势全部失效 |
排除 1 · 本集团内部酒店不纳入。云璟酒店集团在杭州的其他门店不得进入竞争组合——集团内部有价格协调机制，纳入会形成自我参照。
排除 2 · 开业不足 90 天的新酒店暂不纳入。新开业酒店处在爬坡期，价格策略不稳（常见低价冲量），纳入会让组合均价失真。观察满 90 天后，再用 5 条标准评估是否纳入。
但注意《法典》表 L 有一条专门针对新竞对的应急分支：「竞对新开业 → 判定信号：3km 内新增同档酒店 → 立即动作：采集其价格加入比价表、评估 ARI」。也就是说，不纳入竞争组合，但必须纳入比价表——先观察，够格了再纳入。
五问全过才纳入，且只在每季度复核时调整，中途不增不减。
| 竞对 | 档次 | 房量 | 平峰 BAR | 距本店 | 房量权重 |
|---|---|---|---|---|---|
| A 江畔万枫酒店 | 中高端 | 280 | ¥650 | 1.2 km | 280 ÷ 1,370 = 20.4% |
| B 滨江希尔顿花园 | 中高端 | 240 | ¥690 | 2.5 km | 240 ÷ 1,370 = 17.5% |
| C 钱塘智选假日 | 中端偏上 | 300 | ¥560 | 3.1 km | 300 ÷ 1,370 = 21.9% |
| D 星光开元名都 | 高端 | 350 | ¥880 | 4.0 km | 350 ÷ 1,370 = 25.5% |
| E 云栖亚朵 S | 中高端 | 200 | ¥620 | 2.0 km | 200 ÷ 1,370 = 14.6% |
| 合计 | 1,370 | — | — | 100.0% | |
《SPEC》2.4 标注「竞争组合加权均价（平峰）：¥680」；而按房量加权计算的结果是 ¥691.7。两个数都对，算法不同：
¥680 = 算术平均：（650 + 690 + 560 + 880 + 620）÷ 5 = 3,400 ÷ 5 = ¥680
¥691.7 = 房量加权平均：（280×650 + 240×690 + 300×560 + 350×880 + 200×620）÷ 1,370
= （182,000 + 165,600 + 168,000 + 308,000 + 124,000）÷ 1,370 = 947,600 ÷ 1,370 = ¥691.7
| 口径 | 数值 | 算法 | 使用场景 | 为什么 |
|---|---|---|---|---|
| 算术平均 | ¥680 | 5 家挂牌价求和 ÷ 5 | ① 日间口头汇报与快速心算；② 收益晨会的口头沟通；③ 快速校核（「我们 ¥680，组合 ¥680，我们持平」） | 不需要计算器就能算，适合需要立刻给结论的场合。与《SPEC》2.4 标注值一致 |
| 房量加权 | ¥691.7 | Σ（房量 × 挂牌价）÷ 总房量 | ① 比价表与 ARI / MPI / RGI 的正式计算；② 月报与业主一页纸；③ 所有需要落笔存档的数字 | 《SPEC》3.1 定义 ARI = 本店 ADR ÷ 竞争组合加权 ADR × 100，用的是「加权」二字；且房量加权能反映「大房量酒店的价格对市场影响更大」这一事实 |
本店平峰 BAR ¥680：
ARI（对算术平均 680）= 680 ÷ 680 × 100 = 100.0 → 落表 C「97–103 健康」→ 维持
ARI（对房量加权 691.7）= 680 ÷ 691.7 × 100 = 98.3 → 落表 C「97–103 健康」→ 维持
两者同档，结论相同，都与《SPEC》2.4「本店目标定位：ARI ≈ 100」一致。
但不要以为永远一致。当某家大房量竞对（如 D 星光开元名都 350 间）大幅调价时，房量加权会被显著拉动，而算术平均只变动 1/5。此时两种口径可能落在不同档位。规则：一旦两种口径落在不同档位，一律以房量加权（¥691.7 口径）为准。
| 时间 | 动作 | 产出物 | 耗时上限 |
|---|---|---|---|
| 08:10 | 采集竞争组合 5 家价格 | 比价表更新 | 20 min |
| 08:30 | 逐日查《法典》表 A/B/C/H，得出动作清单 | 《今日动作清单》 | 40 min |
08:30 的查表环节要查表 A / 表 B / 表 C / 表 H 四张表，其中表 C（ARI）与表 D（MPI）的输入全部来自比价表。
比价没做完 → 表 C / 表 D 查不了 → 08:30 的查表不完整 → 09:10 的执行会漏动作。
硬性要求：08:10–08:30 是比价的固定窗口，5 家必须在这个窗口内采集完毕。若某家在窗口内采集失败，该行留空并告警，不得用昨日数据填充。
SUP-K（高级大床房，系数 100）为对标房型，竞对取与之同档位的房型（如同为「高级大床房 / 豪华大床房」）| 不同哪一项 | 典型偏差量级 | 后果 |
|---|---|---|
| 不同入住日（平峰 vs 高峰） | ↑30–100% | ARI 严重失真，可能跨越 2–3 个档位 |
| 不同房型（标准房 vs 套房） | ↑50–180% | 同上，且是最常见的错误 |
| 不同含早条件 | ↑¥68/人（双人即 ↑¥136） | ARI 偏差约 10 个点（按 BAR ¥680 计，单人即 10%） |
| 不同取消政策 | ↓5–10% | ARI 偏差 5–10 个点 |
| 不同提前天数 | ↓5–20%（越早越便宜） | ARI 偏差 5–20 个点 |
按固定顺序采集：A → B → C → D → E。顺序固定能显著减少漏采——人脑对「固定流程」的漏项率远低于对「随机检查」的漏项率。
| # | 必录项 | 为什么必须有 |
|---|---|---|
| 1 | 采集时间戳（精确到分钟） | OTA 价格随库存动态变化。没有时间戳就无法判断数据新鲜度，也无法解释「同一天两个人采的价格不一样」 |
| 2 | 竞对名称 + 房量 | 房量是加权计算的分母来源 |
| 3 | 对标房型挂牌价 | 核心数据 |
| 4 | 含早状态 | 校验「同含早条件」 |
| 5 | 取消政策 | 校验「同取消政策」 |
| 6 | 是否售罄 | 售罄的竞对必须从加权计算中剔除后重算——一家售罄的酒店，其挂牌价没有市场意义（它已经不卖了） |
若某家竞对在目标日售罄：① 该行标记「售罄」；② 从加权 ADR 的分子与分母中同时剔除（即分子减去「该家房量 × 该家价格」，分母减去该家房量）；③ 重新计算加权 ADR。
错误做法：把售罄酒店的价格按原价计入。一家已经卖完的酒店，其挂牌价往往是当日最高的，计入会虚抬组合均价，让您的 ARI 虚低，进而误判为「该提价」。
注意：售罄只影响「价格」维度的加权 ADR，不影响「出租率」维度的加权 OCC——售罄酒店的 OCC 应记为 100%，必须计入（否则会低估市场热度）。
比价表应自动计算：① 组合加权 ADR（房量加权）② 组合加权 OCC（房量加权）③ 本店 ARI ④ 本店 MPI。
并跑恒等式自检：|RGI − MPI × ARI ÷ 100| ≤ 0.2，不通过不得进入 08:30 查表。
| 竞对 | 房量 | 挂牌价 | 含早 | 取消政策 | 是否售罄 | 采集时间 | 当日 OCC |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| A 江畔万枫酒店 | 280 | ¥680 | 不含早 | 免费取消 | 否 | 08:12 | 78.0% |
| B 滨江希尔顿花园 | 240 | ¥720 | 不含早 | 免费取消 | 否 | 08:14 | 76.0% |
| C 钱塘智选假日 | 300 | ¥560 | 不含早 | 免费取消 | 否 | 08:16 | 70.0% |
| D 星光开元名都 | 350 | ¥880 | 不含早 | 免费取消 | 否 | 08:19 | 68.0% |
| E 云栖亚朵 S | 200 | ¥620 | 不含早 | 免费取消 | 否 | 08:21 | 80.0% |
| 本店（云璟） | 320 | ¥680 | 不含早 | 免费取消 | 否 | — | 75.0%（预测） |
| 指标 | 算式 | 结果 |
|---|---|---|
| 组合加权 ADR | （280×680 + 240×720 + 300×560 + 350×880 + 200×620）÷ 1,370 =（190,400 + 172,800 + 168,000 + 308,000 + 124,000）÷ 1,370 = 963,200 ÷ 1,370 |
¥703.1 |
| 组合加权 OCC | （280×78 + 240×76 + 300×70 + 350×68 + 200×80）÷ 1,370 =（21,840 + 18,240 + 21,000 + 23,800 + 16,000）÷ 1,370 = 100,880 ÷ 1,370 |
73.6% |
| 本店 ARI | 本店 ADR ¥680 ÷ 组合加权 ADR ¥703.1 × 100 | 96.7 |
| 本店 MPI | 本店预测 OCC 75.0% ÷ 组合加权 OCC 73.6% × 100 | 101.9 |
《SPEC》3.1 的定义是 ARI = 本店 ADR ÷ 竞争组合加权 ADR × 100，用的是 ADR。
但 ADR 是已发生的事后指标（客房收入 ÷ 已售房晚），在预测场景下还没有 ADR 可用。
本学院统一口径：
① 预测场景（每日 08:30 查表、表 C 判定）→ 用「本店 BAR（SUP-K/SUP-T）」代替 ADR，与竞对的「同档位挂牌价」同口径（都是挂牌 BAR），符合「五同」；
② 复盘场景（月度三维诊断、表 N 每月 1 日）→ 用实际 ADR，与竞对的实际 ADR 同口径。
两种场景都必须在表头注明用的是哪一种，不得混用。本模块的例题中，每日查表用 BAR，月度诊断用 ADR。
| 指数 | 中文名 | 公式 | >100 意味着 | 回答的问题 |
|---|---|---|---|---|
| MPI | 市场渗透指数 Market Penetration Index |
本店 OCC ÷ 竞争组合 OCC × 100 | 份额领先——您抢到的客人比竞对多 | 量：我卖得比竞对多吗？ |
| ARI | 平均房价指数 Average Rate Index |
本店 ADR ÷ 竞争组合 ADR × 100 | 卖得比竞对贵 | 价：我卖得比竞对贵吗？ |
| RGI | 收入生成指数 Revenue Generation Index |
本店 RevPAR ÷ 竞争组合 RevPAR × 100 = MPI × ARI ÷ 100 |
综合竞争力领先——量价合起来赢了 | 钱：我总共赚得比竞对多吗？ |
本例验证：
RGI（直接算）= 本店 RevPAR ÷ 组合 RevPAR × 100 =（75.0% × 680）÷（73.6% × 703.1）× 100 = 510.0 ÷ 517.5 × 100 = 98.6
MPI × ARI ÷ 100 = 101.9 × 96.7 ÷ 100 = 98.5
|98.6 − 98.5| = 0.1 ≤ 0.2 ✓ 通过
差值超过 0.2 说明三个数不是同一口径算出来的——常见原因：OCC 一个用总房量做分母一个用可售房晚；或 ADR 一个含早一个不含早；或预测 OCC 与组合 OCC 不是同一目标日。不通过不得上报。
三个经典的反例：
① ARI 高 ≠ 好。ARI 120 说明您比竞对贵 20%，但如果 MPI 只有 70（份额大幅落后），您的 RGI = 70 × 120 ÷ 100 = 84——您贵了但没人住，总收入输得很惨。
② MPI 高 ≠ 好。MPI 115 说明份额领先，但如果 ARI 只有 85（比竞对便宜 15%），您的 RGI = 115 × 85 ÷ 100 = 97.75——您靠低价买来了份额，钱留在桌上。
③ RGI 高 ≠ 永远安全。RGI 140（如 MPI 112 × ARI 125）看起来很牛，但 ARI 125 已是「严重偏高」，一旦市场转向，跌幅会比竞对猛得多。
所以三个指数必须同时看，这就是下一节「三角诊断法」的由来。
| ARI | 判定 | 动作 |
|---|---|---|
| >120 | 严重偏高 | MPI<95 → 降 8%；MPI≥95 → 维持并每日盯 Pickup |
| 110–120 | 偏高 | RGI<100 → 降 5%；RGI≥100 → 维持 |
| 103–110 | 略高 | 维持，观察 Pickup |
| 97–103 | 健康 | 维持 |
| 90–97 | 略低 | 预测 OCC≥80% → 提 3%；否则 维持 |
| 80–90 | 偏低 | 提 5% |
| <80 | 严重偏低 | 提 8%，并核查房型配置与含早策略 |
>120.0 → 严重偏高
110.0 ≤ X ≤ 120.0 → 偏高（注意：本档两端都含等号，原文写的是「110–120」，且上一档是「>120」，下一档是「103–110」，所以 120.0 归「110–120」，110.0 也归「110–120」）
103.0 < X < 110.0 → 略高
97.0 ≤ X ≤ 103.0 → 健康
90.0 ≤ X < 97.0 → 略低
80.0 ≤ X < 90.0 → 偏低
X < 80.0 → 严重偏低
本学院统一：边界值取「含下界不含上界」，唯一例外是「110–120」档——因为上一档写的是「>120」（严格大于），所以 120.0 归入「110–120」。同理 103.0 归入「97–103」（因下一档是「103–110」，103.0 取含下界）。
ARI 调整每次不超过 8%，每周不超过 2 次，且不得与表 A 结论叠加执行（同日只执行优先级更高的一条，优先级：表 A > 表 C）。
| # | 约束 | 校验方法 | 不满足时怎么办 |
|---|---|---|---|
| 1 | ARI 调整每次不超过 8% | 表 C 最大动作是「提 8%」与「降 8%」，本身就是上限 | 不存在超限可能（表 C 没有更大的动作） |
| 2 | ARI 调整每周不超过 2 次 | 查《调价台账》近 7 天触发表编号为「表 C」的条目数 | 第 3 次起不予执行，写入《观察清单》，下周一重新评估 |
| 3 | 不得与表 A 结论叠加执行（同日只执行优先级更高的一条，表 A > 表 C） | 若当日表 A 给出的动作 ≠ 维持，则表 C 的动作一律不执行 | 表 C 结论写入《观察清单》与台账备注栏，不落位 |
「不得与表 A 结论叠加执行」有两种可能的理解：
理解甲（严格）：只要当日表 A 有动作（哪怕与表 C 反向），表 C 就一律不执行。
理解乙（宽松）：只有表 A 与表 C 同方向时才禁止叠加（避免调过头）；反向时两者冲突，仍按表 O 只执行表 A。
本学院采用理解甲。理由：《法典》表 O 已经明确「同日只执行优先级最高的那一条动作」，表 A（优先级 3）> 表 C（优先级 4）。只要表 A 给出了非「维持」的动作，表 C 就一定不执行，无论方向。
但有一个例外必须记住：若表 A 的动作是「维持」，则按表 O 第二条铁律「若最高优先级动作为『维持』，则顺延执行下一优先级」，此时表 C 的动作被执行。
| MPI | 判定 | 动作 | 动作性质 |
|---|---|---|---|
| >110 | 份额领先 | 优先提价（走表 C 提价分支） | 导向性——本身不给价格动作，把球踢给表 C |
| 100–110 | 健康 | 维持 | 无动作 |
| 95–100 | 略弱 | 检查 OTA 曝光 / 挂牌 / 点评分；补挂牌 | 非价格动作——不动价格 |
| 85–95 | 落后 | 降价 5% 或 增加 OTA 广告投放 | 组合包——二选一，见下文 |
| <85 | 严重落后 | 启动《应急方案 L2-E1》：降价 10% + 全员直销动员 + 48 小时复盘 | 组合包——三部分拆分处理，见下文 |
表 D 的「85–95 落后」与「<85 严重落后」两档给的都是组合包。处理时必须拆成「价格动作」与「非价格动作」两类：
价格动作 → 参与表 O 仲裁（与表 A / 表 C 同类，只执行优先级最高的那一条）
非价格动作 → 不参与仲裁，照常执行（它们不与任何价格表冲突）
| MPI 档 | 组合包内容 | 性质 | 是否参与表 O 仲裁 | 处理方式 |
|---|---|---|---|---|
| 85–95 落后 |
降价 5% | 价格动作 | 参与 | 与表 A（3）/ 表 C（4）比较，只执行优先级最高的一条；表 D（6）最低，通常不执行 |
| 增加 OTA 广告投放 | 非价格动作 | 不参与 | 照常执行，列入《今日动作清单》，写进台账备注第三段 | |
| <85 严重落后 |
降价 10% | 价格动作 | 参与 | 同上；表 D 优先级最低，通常不执行 |
| 全员直销动员 | 非价格动作 | 不参与 | 照常执行（启动 M08 第 12 节的直销提升动作） | |
| 48 小时复盘 | 非价格动作 | 不参与 | 照常执行，48 小时后产出复盘记录，归档并与《调价台账》关联 |
这一档本身不给价格动作，它是一个导向：告诉您「份额已经领先，可以往提价方向走」。
具体的价格动作要去表 C 找。执行顺序：
① 查表 C 得到本档的 ARI 动作；
② 若表 C 的动作是提价（如「80–90 偏低 → 提 5%」「90–97 略低 + 预测 OCC≥80% → 提 3%」「<80 严重偏低 → 提 8%」）→ 两表同向，执行表 C 的提价；
③ 若表 C 的动作是「维持」或「降价」→ 以表 C 为准（表 C 优先级 4 > 表 D 优先级 6），不提价。
典型误区：看到 MPI 112 就直接提价 5%。错。若此时 ARI 已经是 108（103–110 略高），表 C 给的是「维持，观察 Pickup」，那么就不能提价——您已经比竞对贵了，再提会掉份额。
MPI 看量、ARI 看价、RGI 看钱。三者由恒等式 RGI = MPI × ARI ÷ 100 锁死，所以只要知道任意两个，第三个就确定了。
诊断步骤固定两步：
第一步：把 MPI 与 ARI 各归到自己的档位（表 D 五档 / 表 C 七档）；
第二步：在下面的 8 种组合中找到对应的一格，读出诊断结论与处方。
| MPI ＼ ARI | 严重偏低 <80 | 偏低 80–90 | 略低 90–97 | 健康 97–103 | 略高 103–110 | 偏高 110–120 | 严重偏高 >120 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| >110 份额领先 |
组合 2b 极度以价换量 RGI <90 |
组合 2 以价换量 RGI ≈ 99 |
组合 6 份额稳·价略低 RGI ≈ 99 |
组合 5 稳态健康 RGI ≈ 104 |
组合 1 量价双优 RGI ≈ 121 |
组合 8 溢价透支风险 RGI ≈ 130 |
组合 8b 高价孤峰 RGI >140 |
| 100–110 健康 |
组合 4 双输（价崩） RGI <85 |
组合 4 双输 RGI ≈ 85 |
组合 6 份额稳·价略低 RGI ≈ 98 |
组合 5 稳态健康 RGI ≈ 104 |
组合 1 量价双优 RGI ≈ 111 |
组合 3 价高量失 RGI ≈ 115 |
组合 8 溢价透支风险 RGI >125 |
| 95–100 略弱 |
组合 4 双输 RGI <80 |
组合 4 双输 RGI ≈ 82 |
组合 7 曝光不足 RGI ≈ 93 |
组合 7 曝光不足 RGI ≈ 97 |
组合 3 价高量失 RGI ≈ 101 |
组合 3 价高量失 RGI ≈ 105 |
组合 8 溢价透支 RGI >115 |
| 85–95 落后 |
组合 4 双输（重症） RGI <75 |
组合 4 双输（重症） RGI ≈ 78 |
组合 4 双输 RGI ≈ 86 |
组合 7 曝光不足 RGI ≈ 91 |
组合 3 价高量失 RGI ≈ 96 |
组合 3 价高量失 RGI ≈ 100 |
组合 3b 价高量失（重症） RGI >105 |
| <85 严重落后 |
组合 4b 全面崩塌 RGI <68 |
组合 4 双输（危重） RGI ≈ 72 |
组合 4 双输（危重） RGI ≈ 77 |
组合 4b 全面崩塌 RGI ≈ 82 |
组合 3 价高量失 RGI ≈ 87 |
组合 3b 价高量失（危重） RGI ≈ 95 |
组合 3b 价高量失（危重） RGI >100 |
「份额已经领先了，就别再便宜卖了。」MPI >110 意味着客人在没有价格优势的情况下仍然选您（可能是位置、产品、口碑），这正是提价的窗口期。
反过来验证：如果不提价会怎样？按当前结构，一年 116,800 个可售房晚、OCC 82.4%、ADR ¥620 对应 RevPAR ¥511，提 5% 后 RevPAR = ¥536.6，年增收约 ¥299 万（假设份额不变）。即使提价导致 OCC 跌 3 个百分点（到 79.4%），RevPAR = 0.794 × 651 = ¥516.9，仍高于提价前的 ¥511。所以本组合的容错空间是 OCC 跌不超过约 3.3 个百分点。
表 C 原文：「110–120 偏高 → RGI<100 → 降 5%；RGI≥100 → 维持」。
这是表 C 七档里唯一一档用 RGI 做判据的（另有一档「>120」用 MPI 做判据）。
为什么这一档用 RGI？因为 ARI 110–120 属于「贵但还没贵到离谱」，此时要不要降，取决于「贵」有没有被「量」抵消掉——这正是 RGI 的定义。RGI ≥100 说明虽然贵、但份额够大，总收入已经赢了，不必降。
本例 RGI 96.3 < 100 → 降 5%。若本例 MPI 是 92.0，则 RGI = 92 × 112 ÷ 100 = 103.0 ≥100 → 维持，不降。
这是表 C 里最容易记错的一格，必须连同判据一起背。
直觉告诉您「没人来住，那就降价」。但表 C 明确禁止这么做——您的 ARI 已经 82.0（偏低），再降就是 70 出头（严重偏低），而表 C 对「<80 严重偏低」给的动作是「提 8%，并核查房型配置与含早策略」。
《法典》在这个位置的态度非常明确：价格已经低于市场了，还抢不到客人，说明不是价格问题，降价只会让 ARI 更糟、RGI 更低。
正确的用力方向是：曝光（OTA 排名）、产品（点评分、图片）、渠道（是否漏挂）、客源（是否有新竞对）。
| 组合 | MPI × ARI | RGI | 云璟实例 | 表 C / 表 D 判定 | 处方 |
|---|---|---|---|---|---|
| ⑤ 稳态健康 | 104.0（100–110） × 100.0（97–103） |
104.0 | 本店 OCC 76.5% / ADR ¥691.7；组合 OCC 73.6% / ADR ¥691.7 | 表 C「健康 → 维持」；表 D「健康 → 维持」 | 全部维持，不动价格。按表 O 第二条铁律顺延到表 A；若表 A 也是维持，则本日无价格动作，台账写「维持」。只做每日盯 Pickup 与常规巡检 |
| ⑥ 份额稳·价略低 | 104.0（100–110） × 95.0（90–97） |
98.8 | 本店 OCC 76.5% / ADR ¥657.1；组合 OCC 73.6% / ADR ¥691.7 | 表 C「90–97 略低 → 预测 OCC≥80% 提 3%；否则维持」；本例预测 OCC 76.5% < 80% → 维持 | 维持，不提价。这是表 C 最常被读错的一格——很多人看到「略低」直接提 3%，忽略了「预测 OCC ≥80%」这个前置条件。份额虽健康但没到 >110，提价的风险大于收益 |
| ⑦ 曝光不足 | 97.0（95–100） × 100.0（97–103） |
97.0 | 本店 OCC 71.4% / ADR ¥691.7；组合 OCC 73.6% / ADR ¥691.7 | 表 C「健康 → 维持」；表 D「95–100 略弱 → 检查 OTA 曝光/挂牌/点评分，补挂牌」 | 不动价格。价格（ARI 100）没问题，问题是客人看不到您。按表 O，表 C 维持 → 顺延执行表 D 的非价格动作：跑 M08 第 11 节的 OTA 排名优化 10 项，重点是补挂牌（检查是否有渠道漏挂、房型投放是否 ≥5 个） |
| ⑧ 溢价透支 | 112.0（>110） × 125.0（>120） |
140.0 | 10 月 2 日（D1 峰值日）：本店 OCC 95.9% / ADR ¥1,314；组合 OCC 85.6% / ADR ¥1,051.2 | 表 C「>120 严重偏高 → MPI<95 降 8%；MPI≥95 → 维持并每日盯 Pickup」；表 D「>110 份额领先 → 优先提价（走表 C 提价分支）」 | 维持，不提价，每日盯 Pickup。本例 MPI 112 ≥95 → 走「维持」分支。表 D 的「优先提价」让位于表 C（4 > 6）。RGI 140 看着漂亮，但 ARI 125 已是严重偏高，Pickup 一旦掉头会崩得比竞对快 |
| 优先级 | 表 | 场景 |
|---|---|---|
| 1（最高） | 表 L 应急 | 异常事件，覆盖一切 |
| 2 | 表 B 库存 | 库存安全（超售 / 关房）优先于价格 |
| 3 | 表 A 价格 | 常规价格调整 |
| 4 | 表 C ARI | 竞争定位微调 |
| 5 | 表 H 渠道 | 渠道开关 |
| 6（最低） | 表 D MPI | 份额诊断，多为分析而非动作 |
| # | 铁律 | 解读 |
|---|---|---|
| 1 | 同日只执行优先级最高的那一条动作，其余记录在《观察清单》 | 「只执行一条」指的是同一类动作。不同类的动作（价格 / 库存 / 渠道）互不冲突，并行执行。见下方仲裁五步法第 3 步 |
| 2 | 若最高优先级动作为「维持」，则顺延执行下一优先级 | 「维持」不是「有动作」，它是「没有动作」。所以最高优先级给维持时，要看下一优先级有没有动作 |
| 3 | 所有冲突与取舍必须写入《调价台账》备注栏 | 没有写进备注的仲裁，等于没有发生。30 天后复盘时会完全看不出当时为什么这么选 |
「应急第一、库存第二、价格第三、定位第四、渠道第五、诊断第六。」
简化版：急 > 存 > 价 > 位 > 渠 > 诊。
对应的表：表 L > 表 B > 表 A > 表 C > 表 H > 表 D。
至少列出：表 A（价格）、表 B（库存）、表 C（ARI）、表 D（MPI）、表 H（渠道）；另核查表 L（异常事件）是否触发。
不许只列出「有动作」的表。给「维持」的表也要列——因为铁律 2 要靠它们才能生效。
表 L 是优先级 1，覆盖一切。若表 L 触发（需求暴跌 48h Pickup 落后 >40%、需求暴涨 24h Pickup 领先 >60%、竞对新开业、系统故障、超售过度），立即按表 L 执行，其余全部让位。
这一步必须在最前面做——如果先按表 A 调了价，再发现表 L 触发，等于白做一遍且可能做反了方向。
| 类别 | 包含哪些动作 | 是否参与仲裁 | 规则 |
|---|---|---|---|
| 价格类 | 表 A 的调价、表 C 的调价、表 D 的降价 | 参与 | 优先级 表 A(3) > 表 C(4) > 表 D(6)，只执行最高的一条，不叠加 |
| 库存类 | 表 B 的 MinLOS / CTA / Stop Sell / 超售、表 E 的超售 | 不参与 | 表 B 优先级 2，全部执行（四列同时配置），不与价格类冲突 |
| 渠道类 | 表 H 的渠道开关 | 不参与 | 表 H 优先级 5，全部执行；但与表 B 的「低价渠道 Stop Sell」重叠时以表 B 为准 |
| 非价格动作 | 表 D 的全员直销动员 / 48 小时复盘 / 增加 OTA 投放；表 L 的复盘报告等 | 不参与 | 照常执行，不与任何价格表冲突 |
这是本学院对《法典》表 O 的执行解释：仲裁只在同一类动作之间进行；不同类的动作并行执行，全部记入台账备注栏。
① 看表 A：若表 A 动作 ≠ 维持 → 执行表 A，结束；
② 若表 A = 维持 → 顺延看表 C：若表 C 动作 ≠ 维持 → 执行表 C，结束；
③ 若表 C = 维持 → 顺延看表 D：若表 D 的价格动作（降价 5% / 降价 10%）存在 → 执行表 D 的价格动作；
④ 若三者都是维持 → 本日无价格动作，台账写「维持」。
注意：这里说的「表 D 的价格动作」要先把表 D 的组合包拆开（见 7.1 节），只取其中的价格部分参与仲裁。
第一段 · 冲突与仲裁：写明查过哪几张表、各自给什么动作、按表 O 执行了哪一条、被搁置的动作写进《观察清单》。
第二段 · 约束与限制：写明触及的约束（表 A 的五条、表 C 的三条等）。
第三段 · 关联动作：写明同步执行的非价格动作与后续跟踪事项。
铁律 3 要求这一步必须做，不做等于仲裁没发生。
《SPEC》表 C 执行约束原文明确写了「不得与表 A 结论叠加执行，同日只执行优先级更高的一条，优先级：表 A > 表 C」。
不管同向还是反向，表 A 一旦有动作，表 C 就不执行。
示例：表 A 给 ↑20%，表 C 给 ↑3% → 只执行 ↑20%。若叠加成 ↑23%，会突破表 A 约束 1（单日同方向累计 ≤20%）。
示例（反向）：表 A 给 ↓15%，表 C 给 ↑5% → 只执行 ↓15%。表 C 的 ↑5% 写入《观察清单》。
反向冲突要额外做的事：在台账备注中标记「表 A 与表 C 反向冲突」。若连续 3 天出现反向冲突，说明本店价格与市场定位背离，需上报 L3 做专项诊断。
表 C（4）> 表 D（6），所以价格动作执行表 C。但「双输」组合（低 MPI + 低 ARI）下，表 C 往往是提价，而表 D 是降价，方向完全相反。
此时不能机械地执行完就完事，必须加三条保护：
① 写保护条款：台账备注写明「若 N 天内 MPI 继续下滑 >5 个百分点，立即回退并改走表 D」；
② 同步启动非价格诊断：跑 OTA 排名优化 10 项 + 核查表 L「竞对新开业」；
③ 执行表 D 的非价格动作（全员直销动员 / 48 小时复盘 / 增加 OTA 投放）照常做，一个不落。
根本原因：价格已经低于市场还抢不到客人，病根不在价格上。表 O 让您执行表 C，是为了防止您越降越糟；但真正的解法在表 O 之外。
顺序要求：08:30 查表环节的第 0 步是核查表 L，不是第 1 步。
五类表 L 事件的立即动作（2 小时内）：
| 事件 | 判定信号 | 立即动作（2 小时内） | 对其他表的压制 |
|---|---|---|---|
| 需求暴跌 | 48h Pickup 落后 >40% | 降价 15%、全开渠道、启动直销外呼 | 压过表 A / 表 C / 表 D 的全部价格动作（优先级 1 > 3/4/6） |
| 需求暴涨 | 24h Pickup 领先 >60% | 提价 20%、设 MinLOS 2、关低价渠道 | 压过表 A（同向也不叠加）；其「设 MinLOS 2」「关低价渠道」属库存/渠道动作，与表 B / 表 H 同类时以表 L 为准 |
| 竞对新开业 | 3km 内新增同档酒店 | 采集其价格加入比价表、评估 ARI | 不压价格动作，但改变表 C 的输入（新竞对先入比价表，够格后再入竞争组合） |
| 系统故障 | 渠道无订单 >2h | 切手动模式、通知渠道经理 | 暂停一切自动动作，转入人工 |
| 超售过度 | 到店无房 | 启动《步行客人预案》 | 压过一切，转入 M07 第 10 节流程 |
示例：某日表 A 给出 ↓15%（因 Pickup 落后 12%），同时 48h Pickup 落后 45%（表 L 需求暴跌）。
处理：按表 L 执行「降价 15% + 全开渠道 + 启动直销外呼」，表 A 的 ↓15% 不单独执行（被表 L 覆盖）。台账触发表编号填「表 L」，备注写明「表 A 的 ↓15% 被表 L 需求暴跌动作覆盖，不重复执行」。
| 表 | 优先级 | 输入 | 档位 | 结论动作 | 动作类别 |
|---|---|---|---|---|---|
| 表 L | 1 | 48h Pickup 落后 12.0% | 未达 >40% 阈值 | 未触发 | — |
| 表 B | 2 | 预测 OCC 75.0% | 70–85% 行 | MinLOS 1 晚（清空）/ CTA 否 / 低价渠道全开 / 超售按表 E | 库存类 |
| 表 A | 3 | 75.0% × 落后 6.3% | 70–85% × 落后 3–10% | ↓3% | 价格类 |
| 表 C | 4 | ARI 96.7 | 90–97 略低 | 预测 OCC 75.0% < 80% → 维持 | 价格类 |
| 表 H | 5 | 预测 OCC 75.0% | 70–85% 行 | OTA 国内全开 / OTA 国际全开 / GDS 开 / 批发商限价开 ≤¥660×75% = ¥495 / 直销全开 + 早鸟 | 渠道类 |
| 表 D | 6 | MPI 101.9 | 100–110 健康 | 维持 | 价格类（维持） |
MPI 101.9（健康）× ARI 96.7（略低）→ RGI 98.5 → 落入表 9-12 的「组合 6 · 份额稳·价略低」（100–110 × 90–97 格）。
诊断：份额健康但没到领先，价格略低于组合。RevPAR 略输给组合（RGI 98.5 < 100）。
处方：表 C 本档要求「预测 OCC ≥80% 才提 3%」，本例 75.0% < 80% → 不提价。真正的动作来自表 A（因 Pickup 落后 6.3% 下调 3%）。
注意这里的一个细节：表 A 让降价，而 ARI 已经略低——降价会让 ARI 进一步降到 660 ÷ 703.1 × 100 = 93.9。这会不会让表 C 下次给出提价动作？会，但那是以后的事。表 O 的规则是「同日只执行最高优先级的一条」——今天执行表 A，明天表 C 若给出提价，明天的台账里再仲裁一次。不要试图一次性把未来几天的账都算平。
| 段落 | 内容 |
|---|---|
| 第一段 冲突与仲裁 | 查过表 A / 表 B / 表 C / 表 D / 表 H，另核查表 L 未触发（48h Pickup 落后 12.0%，未达 >40%）。价格类：表 A ↓3%（优先级 3）、表 C 维持（4）、表 D 维持（6）→ 按表 O 只执行表 A 的 ↓3%；表 C、表 D 结论写入《观察清单》。 |
| 第二段 约束与限制 | 表 A 五条约束全部通过（累计 ↓3% ≤20%；近 24h 第 1 次；3% ≥3%；09:10 落位→09:40 核查；非 D1 无需 L3）。表 C 本周调整次数 0，未触及「每周 ≤2 次」约束。新价 ¥660 仍在 D3 系数区间（95–110%，即 ¥646–¥748）内。 |
| 第三段 关联动作 | 同步执行表 B 四项（MinLOS 清空 / CTA 否 / 低价渠道全开 / 超售上限 6 间）与表 H 五项（批发商限价 ≤¥495、直销上早鸟、其余全开）。三角诊断：MPI 101.9 × ARI 96.7 → RGI 98.5，属「份额稳·价略低」组合，本日不提价（预测 OCC 75.0% < 80%）。 |
表 D：MPI 69.7 < 85 → 严重落后 → 启动 L2-E1：降价 10% + 全员直销动员 + 48 小时复盘
表 C：ARI 76.1 < 80 → 严重偏低 → 提 8%，并核查房型配置与含早策略
两表方向完全相反：一个降 10%，一个提 8%。
| 表 | 优先级 | 输入 | 档位 | 结论动作 | 类别 |
|---|---|---|---|---|---|
| 表 L | 1 | 48h Pickup 落后 18.0% | 未达 >40% | 未触发（但需备注） | — |
| 表 B | 2 | 预测 OCC 37.5% | <40% → <70% 行 | MinLOS 不设限 / CTA 否 / 低价渠道全开 + 上促销 / 不超售 | 库存类 |
| 表 A | 3 | 37.5% × 落后 20.0% | <40% × 落后 >10% | ↓20% | 价格类 |
| 表 C | 4 | ARI 76.1 | <80 严重偏低 | ↑8% + 核查房型配置与含早策略 | 价格类（反向） |
| 表 H | 5 | 预测 OCC 37.5% | <55% 行 | OTA 国内全开+深折 / OTA 国际全开 / GDS 开+商务套餐 / 批发商开+打包产品 / 直销全开+长住团购 | 渠道类 |
| 表 D | 6 | MPI 69.7 | <85 严重落后 | 降价 10% + 全员直销动员 + 48 小时复盘 | 价格类 + 非价格动作 |
表 A ↓20% / 表 B 四项 / 表 C ↑8% / 表 D 降价 10% + 两个非价格动作 / 表 H 五项；表 L 未触发。
48h Pickup 落后 18.0%，未达表 L「需求暴跌」的 >40% 阈值 → 不触发。
但必须在台账备注写明这个核查——因为新价将低于 D4 系数下限（见下），日后复盘时需要知道「当时核查过表 L，结论是不触发」。
价格类：表 A ↓20%（3）、表 C ↑8%（4）、表 D 降价 10%（6）→ 三表反向冲突。
库存类：表 B 四项。渠道类：表 H 五项。
非价格动作：表 D 的全员直销动员 + 48 小时复盘；表 C 的「核查房型配置与含早策略」。
表 A（3）动作 = ↓20% ≠ 维持 → 执行表 A 的 ↓20%，结束。
表 C 的 ↑8% 与表 D 的降价 10% 均不执行，写入《观察清单》。
新价 = 520 × 0.80 = ¥416。
约束校验：① 累计 ↓20% = 上限（≤20% 含等号）✓；② 近 24h 第 1 次 ✓；③ 20% ≥ 3% ✓；④ 09:40 核查 ✓；⑤ 非 D1 无需 L3 ✓ → 全部通过。
三段式见下。注意第二段必须写两条约束相关信息：表 A 的 20% 上限，以及新价跌破 D4 系数下限。
| 段落 | 内容 |
|---|---|
| 第一段 冲突与仲裁 |
价格类三方冲突：表 A ↓20%（优先级 3）、表 C ↑8%（4）、表 D 降价 10%（6）。按表 O 只执行表 A 的 ↓20%；表 C 与表 D 的价格动作写入《观察清单》。表 C 与表 D 方向相反（提价 vs 降价），已加设保护条款（见第三段）。表 L 已核查未触发（48h Pickup 落后 18.0% < 40%）。 |
| 第二段 约束与限制 |
① 表 A 五条约束全部通过；单日下调已达 20% 上限，当日不再下调。② 新价 ¥416 低于 D4 系数下限（平峰 ¥680 × 70% = ¥476），说明需求显著偏离常规低谷节律；已核查表 L「需求暴跌」信号（阈值 48h Pickup 落后 >40%），本例为 18.0%，未触发，继续按表 A 执行，不越级升级。次日若表 A 继续给出下调动作，须先重新核查表 L。 |
| 第三段 关联动作 |
① 同步执行表 B 四项（MinLOS 不设限 / CTA 否 / 低价渠道全开+上促销 / 不超售）与表 H 五项（<55% 档全渠道配置，批发商开+打包产品，净价不得公开挂牌）。② 表 D 组合包中的「全员直销动员」与「48 小时复盘」为非价格动作，照常执行，已列入《今日动作清单》。③ 表 C 的「核查房型配置与含早策略」为非价格动作，照常执行，48 小时内产出核查记录。④ 保护条款：三角诊断 MPI 69.7 × ARI 76.1 → RGI 53.0，属「双输」重症组合（病根不在价格）。执行表 A 降 20% 后，7 天内若 MPI 跌破 65，立即上报 L3 并改走表 D 的降价路径；同时启动 M08 第 11 节 OTA 排名优化 10 项与表 L「竞对新开业」排查（3km 内是否有新开同档酒店）。 |
① 三表反向冲突时，只执行最高优先级的表 A，不取中间值、不取平均、不「折中」。折中是最糟糕的做法——它让三张表都失效，且无法复盘。
② 表 C 与表 D 的反向冲突是「双输」组合的标志。遇到它，说明病根不在价格，必须同步启动非价格诊断，并在台账加设保护条款。
③ 「维持」不是动作。若表 A 给出维持，就要顺延看表 C；表 C 维持再看表 D。本例表 A 直接给了 ↓20%，顺延机制没有触发，但机制本身要理解到位。
要求：每题限时 12 分钟。冲突题必须写出：分类 → 定价格动作 → 非价格动作清单 → 台账备注三段。
L2 阶段到此结束。您已经能独立完成：预测（M05）→ 定价（M06）→ 控库存（M07）→ 管渠道（M08）→ 看市场（M09），并在多表冲突时用表 O 完成仲裁。
接下来进入 L3 收益管理经理阶段。M10 客源细分战略是 L3 的第一课，它要解决一个本模块反复触碰却始终没有展开的问题：当一个团队报价很低、却要占用您最好的日期时，接还是不接？
您会学到《法典》表 G（团队 / 协议询价接受判定表 · 置换分析简化版）与表 K（会议 / 宴会综合收益联动表），以及那个关键的「全服务酒店附加条款」——会议团队算的是综合贡献（客房 + 餐饮 + 会场 + 其他），即使 R < 55% 也可能接，但须 L3 审批并记入《团队决策档案》。
L3 经理 ｜ 模块 M10
一句话导语：L2 解决"今天这间房卖多少钱"，L3 解决"这 116,800 间夜分别卖给谁"。本模块把客源结构拆成产量、均价、贡献度、增长率四个维度交叉诊断，用置换分析回答"这个团队接不接"，用两张判定表把答案固化下来。
前置要求：M05 需求预测、M06 价格体系、M08 渠道分销、M09 竞争监测。本模块默认学员已能独立执行 L2 每日四步闭环。
每日调价、渠道开关、限制条件，这些 L2 就能干、系统也能干。但有一件事永远无法外包、也无法自动化——决定这 116,800 间可售房晚，分别卖给谁。
原因很简单：价格可以在一天之内改回来，客源结构一旦形成就有 12–18 个月的惯性。您今天为了填房接了 3,000 个批发商房晚，明年的今天这批旅行社还会拿着同样的价格来找您，而且会说"去年就是这个价"。您今天把 CORP 协议价签在 ¥520，这份合同要锁 12 个月。
L2 问：10 月 16 日这间房卖 ¥700 还是 ¥660？
L3 问：10 月这 9,920 个可售房晚里，OTA 拿走多少个、直销拿走多少个、团队拿走多少个？这个比例明年要变成什么样？为了变成那样，今年要动哪 6 件事？
| 参数 | 取值 | 来源 |
|---|---|---|
| 总房量 / 年可售房晚 | 320 间 / 116,800 间夜 | SPEC 2.1 / 2.3 |
| 上年售出房晚 / OCC | 84,096 / 72.0% | SPEC 2.3 |
| 上年客房收入 / 综合 ADR | ¥51,977,328 / ¥618 | SPEC 2.3 |
| 上年餐饮收入 / 其他收入 | ¥28,600,000 / ¥4,100,000 | SPEC 2.3 |
| GOP / GOP 率 / GOPPAR | ¥27,098,741 / 32.0% / ¥232 | SPEC 2.3 |
| 餐饮设施 | 云璟轩 180 座 · 澜庭 220 座 · 臻萃 60 座 · 宴会 1,200㎡ | SPEC 2.2 |
置换分析要用到"被挤占的餐饮/其他边际收益"，这个数字 SPEC 没有直接给出，必须推导。推导过程如下，推导结果记为 P1 = ¥84 / 间晚：
使用规则：本教材所有置换成本计算一律用 P1 = ¥84/间晚。上岗后第一件事，是向财务部索取本店真实的"住客餐饮间均收入"与"餐饮边际贡献率"两个数字，重算 P1，并在《团队决策档案》首页写明本店 P1 取值与更新时间。
只看 OCC 和 ADR 的人，看不出客源结构的问题。一个 OCC 72.0%、ADR ¥618 的酒店，可能是"健康的"，也可能是"用 OTA 的 31% 房晚硬撑出来的 OCC，实际净利润被佣金吃光"。区分这两者的唯一方法，就是把 7 个细分放到同一张表里做四维交叉。
| 维度 | 算法 | 回答的问题 | 单独的危险性 |
|---|---|---|---|
| ① 产量 | 该细分房晚 ÷ 总售出房晚 | 谁在给您填房？ | 只看产量 → 会去保护最大的 OTA，忽略它最不赚钱 |
| ② 均价 | 该细分客房收入 ÷ 该细分房晚 | 谁买得贵？ | 只看均价 → 会去保护 ¥720 的上门散客，忽略它只有 8% 产量、撑不起大盘 |
| ③ 贡献度 | 收入占比 − 房晚占比；以及净 RevPAR 贡献 | 谁在真正贡献利润？ | 只看贡献度 → 会砍掉所有低贡献细分，导致淡季无房可填 |
| ④ 增长率 | （今年房晚 − 上年房晚）÷ 上年房晚 | 谁的势头在往上走？ | 只看增长率 → 会给一个 2% 的小细分投入 80% 的资源 |
下表是 M10 的核心母表。学员必须能在 25 分钟内，用一张白纸 + 计算器独立重算出来。计算口径与两个必须知道的坑，写在表下方。
| 市场细分 | 代码 | ① 产量 | ② 均价 | ③ 贡献度 | ④ 增长率 | 渠道 | 净收益 | ||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 房晚 | ADR | 客房收入 | 收入占比−房晚占比 | 房晚同比 | 成本率 | 净收入 | 净RevPAR贡献 | ||
| 上门散客 | FIT-WI |
6,728 8% | ¥720 | ¥4,844,160 9.91% |
+1.91pt | ↑6% | 3% | ¥4,698,835 | ¥40.23 |
| 官网/小程序直销 | FIT-DIR |
14,296 17% | ¥650 | ¥9,292,400 19.02% |
+2.02pt | ↑22% | 3% | ¥9,013,628 | ¥77.17 |
| OTA 散客 | FIT-OTA |
26,070 31% | ¥598 | ¥15,589,860 31.90% |
+0.90pt | ↑14% | 16% | ¥13,095,482 | ¥112.12 |
| 协议公司客户 | CORP |
18,501 22% | ¥520 | ¥9,620,520 19.69% |
−2.31pt | ↑3% | 8% | ¥8,850,878 | ¥75.78 |
| 会员（忠诚计划） | LOY |
10,092 12% | ¥580 | ¥5,853,360 11.98% |
－持平 | ↑18% | 4% | ¥5,619,226 | ¥48.11 |
| 团队（旅游/会议） | GRP |
6,728 8% | ¥450 | ¥3,027,600 6.19% |
−1.81pt | ↓9% | 26% | ¥2,240,424 | ¥19.18 |
| 长住客 | LNG |
1,682 2% | ¥380 | ¥639,160 1.31% |
−0.69pt | ↑2% | 3% | ¥619,985 | ¥5.31 |
| 合计 / 加权 | — | 84,097 100%（尾差 1 间夜） |
¥581.1 | ¥48,867,060 | — | ↑9.9% | 9.68% | ¥44,138,458 | ¥377.90 |
把 7 个细分的 ADR 按房晚加权，得到 ¥581.1；而 SPEC 2.3 的综合 ADR 是 ¥618。差额 ¥36.9 / 间晚（↑6.35%）。这个差额有明确来源，必须能向总经理和业主讲清楚：
结论：细分 ADR 是挂牌成交口径，综合 ADR 是实际结算口径。做四维诊断时用前者（可比），算全年收入时用后者（准确）。两种口径混用是本模块最常见的失分点。
净 RevPAR 贡献 = 该细分净收入 ÷ 可售房晚 116,800。这样 7 个细分的净 RevPAR 贡献可以直接相加，等于全店净 RevPAR ¥377.90。若用售出房晚做分母，七个数字相加无意义。
产量 31%（26,070 房晚）、收入占比 31.90%、贡献度仅 +0.90pt。它贡献了近三分之一的房晚，却几乎没带来超出比例的收益，同时吃掉 16% 佣金（¥2,494,378）。它是全店最大的单一利润漏点，也是明年结构优化的第一目标。
产量 17%、收入占比 19.02%、贡献度 +2.02pt（全场最高）、增长率 ↑22%（全场最高）、渠道成本仅 3%。单价 ¥650 比 OTA 的 ¥598 还高 ¥52。每从 OTA 抢回 1,000 个房晚到直销，客房收入 ↑¥52,000、渠道成本 ↓¥76,180、净收入 ↑¥128,180。
产量 22%（第二大盘），贡献度 −2.31pt（全场最低），均价 ¥520 低于综合 ADR 15.9%，增长率仅 ↑3%（低于大盘 ↑9.9% 的三分之一）。它不是坏人——它是淡季的压舱石——但 22% 的体量配 ¥520 的价格，在 OCC 已经 72.0% 的情况下，是明显的价格洼地。
产量 8%、增长率 ↓9%（唯一负增长）、均价 ¥450（全场最低）、渠道成本 26%（最高）。它的净 RevPAR 贡献只有 ¥19.18，是 FIT-OTA（¥112.12）的 17%。它下滑是主动管控的结果（去年用表 G 拒绝了 3 笔 R<55% 的旅游团队），不是失控，这个区别必须能说清楚，否则会被总经理误读为市场丢失。
产量 12%、增长率 ↑18%（第二高）、渠道成本仅 4%、贡献度 －持平。它的问题不是不赚钱，是规模太小、涨得太慢相对于它的转化价值。会员是唯一能绕过 OTA 又不损失产量的通道，12% 的占比明显低于行业中高端全服务酒店的健康区间。
诊断结束后，您必须能用三句话讲完，不讲第四句：
①「当前结构里，___ 产量最大但贡献度只有 ___pt，是首要压缩对象。」
②「___ 贡献度最高（___pt）且增速最快（___%），是首要扶持对象。」
③「明年目标是把 ___ 的产量从 ___% 调到 ___%，通过 6 个打法落地，预计净 RevPAR ↑¥___。」
销售部问您"这个团队 ¥450 接不接"，您不能回答"我觉得有点低"。您必须回答一个数字：接了它，我要付出多少代价。这个代价叫置换成本（Displacement Cost）。
这两个数经常不相等，取大者。三种情形：
R 的好处是把"贵不贵"这个主观判断变成了一个 0–100 的数字。R = 85% 意味着"这个客户给我的钱，相当于我把房卖给散客的 85%"。有了 R，再配上预测 OCC，就能直接查表，不需要任何主观判断。
| 比率 R ＼ 预测 OCC | <70% | 70–85% | >85% |
|---|---|---|---|
| R ≥ 85% | 接受 | 接受 | 接受（≤10 间） |
| 75% ≤ R < 85% | 接受 | 接受（≤20 间） | 上报 L3 |
| 65% ≤ R < 75% | 接受（≤30 间） | 上报 L3 | 拒绝 |
| 55% ≤ R < 65% | 上报 L3 | 拒绝 | 拒绝 |
| R < 55% | 拒绝 | 拒绝 | 拒绝 |
会议团队计算综合贡献 = 客房收入 + 餐饮收入 + 会场租金 + 其他。
若 综合贡献 ≥（占用房晚 × 预期散客 ADR × 85%），则即使 R<55% 也可接受，但须 L3 审批并记入《团队决策档案》。
| # | 纪律 | 违反后果 |
|---|---|---|
| 1 | 预测 OCC 必须用"在手 + 预测增量"，不能只用在手。只用在手会低估需求，导致淡季误判 | 旺季接了低价团队，损失不可追回 |
| 2 | R 的分母必须取需求等级对应的系数后价格，不能用平峰 BAR 一刀切 | D1 峰值日把 R 从 53% 算成 80%，直接放行 |
| 3 | 限额接受的"≤N 间"指单次单日，不是整笔合同总量 | 10 间/晚 × 5 晚 = 50 间夜，不等于"10 间"合规 |
| 4 | "上报 L3"必须真的上报，且 L3 须在 4 小时内回复（销售部询价有效期通常 24–48 小时） | 客户流失，销售部从此绕过收益部 |
| 5 | 所有结论写入《团队决策档案》，含 R、OCC、置换成本、综合贡献、最终动作、决策人 | 明年无法复盘，同样的问题重复讨论 |
表 G 只看客房。但杭州滨江云璟酒店是全服务酒店——有 1,200㎡ 无柱大宴会厅、3 个餐厅、460 个餐位。一笔会议生意的真实价值，客房可能只占三分之一。表 K 就是为此设计的。
| 会议规模 | 客房需求 | 餐饮保底 | 接受底线（综合贡献） |
|---|---|---|---|
| 小型（≤30 人） | ≤15 间夜 | ≥¥8,000 | ≥ 客房置换成本 × 1.1 |
| 中型（31–120 人） | 16–60 间夜 | ≥¥30,000 | ≥ 客房置换成本 × 1.0 |
| 大型（121–300 人） | 61–150 间夜 | ≥¥80,000 | ≥ 客房置换成本 × 0.95 |
| 超大型（>300 人） | >150 间夜 | ≥¥150,000 | ≥ 客房置换成本 × 0.9 ＋ L3/业主审批 |
餐饮毛利率 < 55% 的会议，须 L3 审批。餐饮毛利率 =（餐饮收入 − 餐饮成本）÷ 餐饮收入 × 100%。销售部报的"餐饮收入 ¥22,000"不是贡献，要问成本。
这是本表最容易搞混的地方。选档看参会人数（≤30 / 31–120 / 121–300 / >300）；算底线用客房置换成本（一个房晚数）。一笔 100 人、50 间 × 2 晚 = 100 间夜的会议，按人数是中型（餐饮保底 ¥30,000、倍数 1.0），但按间夜已落入大型区间（61–150 间夜）。规则：档位一律按人数选定，间夜数只用于计算客房置换成本与核对表 G 的 R。
"明年 OTA 占比从 31% 降到 26%"——这句话本身不是目标，是愿望。要变成目标，必须完成下面 4 步拆解，缺一步就不能写进预算文件。
客源结构有惯性。单个细分一年调整的幅度上限是 5 个百分点（pt）。31% → 26% 正好是 5pt，是满格动作，需要 6 个打法全部落地；若想降到 24%，必须给出连续两年的路线图，不能一年完成。依据：FIT-DIR 上年增长 22% 但基数只有 14,296 房晚，一年最多新增约 3,150 房晚（22% 自然增长），再加打法带来的增量 4,205 房晚，合计约 7,355 房晚，占总房晚 7.8%，扣除 GRP/CORP 的正常波动后，稳定承接 5pt 是可行的上限。
31% → 26% 意味着从 FIT-OTA 拿走 4,205 个房晚（84,096 × 5%）。这 4,205 个房晚不能凭空消失，必须指定承接方。本店指定 FIT-DIR（渠道成本 3%）承接 3,000 房晚、LOY（渠道成本 4%）承接 1,205 房晚。不写承接方的降 OTA 目标一律退回重写。
年度目标必须切成 4 个季度里程碑，配月度看板。本店 5pt 目标的季度节奏：Q1 降 0.5pt（打法上线期）、Q2 降 1.5pt、Q3 降 1.5pt、Q4 降 1.5pt。理由：Q1 是淡季（OCC 58/62/74%），直销转化话术与会员活动需要 60 天爬坡，Q1 只能验收获客流程跑通，不能要求产量。任一季度落后里程碑 1pt 以上，触发《应急方案 L2-E1》的复盘机制（表 D：MPI<85 时的 48 小时复盘）。
下面 6 个打法是本模块认证的唯一标准动作集。每一个都有触发条件、执行动作、验收指标、对应《法典》条款。写客源结构优化方案时，从这 6 个里挑，不要自己发明第 7 个。
| # | 打法 | 触发条件 | 执行动作（系统无关） | 验收指标 | 法典依据 |
|---|---|---|---|---|---|
| P1 | 会员专享价差锁客 | 会员产量占比 <15%（本店 12%） | 在价格日历中为会员价格代码设置专享价 = OTA 挂牌价 × 92%；该价格仅限登录会员可见，不对公众挂牌 | 季度末会员占比 ≥15%，会员复购率不降 | 表 H 价格一致性：会员价可低于 OTA 价，但仅限登录会员可见 |
| P2 | 直销最低价保证 | 任一监测日发现直销价 > OTA 挂牌价 | 24 小时内整改至直销价 ≤ OTA 价 × 100%，并记入考核；整改后 30 分钟复查 6 个渠道 | 价格一致性违规次数月度 ≤1 次 | 表 H 红线 + 表 M 09:40 一致性核查 |
| P3 | OTA 库存配额压缩 | 目标日预测 OCC ≥85% | 按表 H 逐级收缩：OCC 85–90% 开 3 家 → 90–95% 开 2 家且关 OTA 国际 → ≥95% 仅留 1 家产量最高且关 GDS/批发商 | 高需求日 OTA 产量占比 ≤ 当月均值 −8pt | 表 H 渠道开关判定表 |
| P4 | 前台/预订部转直销话术与激励 | OTA 来电/到店转化率 <20% | 预订部接 OTA 渠道来电时，报出会员价并说明"官网/小程序同价且累计积分"；每成功转化 1 间夜奖励 ¥15，月度随工资发放 | 月度转化 ≥800 间夜，转化率 ≥20% | 表 M 10:05 收益晨会同步 + P1 价格差 |
| P5 | 协议客户续约提价 | CORP 均价 < 综合 ADR × 88%（本店 ¥520 < ¥543.8） | 续约谈判按三档处理：年产量 ≥600 间夜 → 提至 ¥560（↑7.7%）；300–599 间夜 → 提至 ¥545（↑4.8%）；<300 间夜 → 提至 ¥580 或转 OTA 公开价 | 续约后 CORP 加权均价 ≥¥545，流失率 ≤8% | 表 G（协议同表）+ 表 N 每季度协议客户分级 |
| P6 | 团队置换管控 | GRP 净 RevPAR 贡献 <¥25（本店 ¥19.18） | 所有团队询价一律先算 R 与置换成本、查表 G；会议团队追加表 K 综合贡献与餐饮保底；R<55% 的旅游团队一律拒绝，改推会议团队或改期 | GRP 产量 ≤8% 且均价 ≥¥470，会议团队占 GRP 房晚 ≥50% | 表 G + 表 K |
降 OTA 必须P1 + P2 + P3 + P4 四个打法同时上线，缺任何一个，5pt 目标都无法达成：
· 缺 P1 → 会员价没有吸引力，转过来的客人留不住
· 缺 P2 → 客人在 OTA 看到更低价，直销转化失败
· 缺 P3 → 高需求日 OTA 仍在放量，占比压不下去
· 缺 P4 → 一线没有转单动力，话术不落地
P5、P6 是配套动作，用于堵住"OTA 压下来后房晚流向 CORP 和 GRP 低价池"的漏洞。
为什么接：客房本身是亏的（R=60%），但餐饮 + 会场贡献了 ¥110,000，是客房置换成本 ¥29,120 的 3.8 倍。这正是全服务酒店与有限服务酒店的根本区别——有限服务酒店看表 G 就够了，全服务酒店必须走表 K。
讲师提示：这段示范的精髓不在"拒绝"，而在拒绝的同时给替代方案。只说"不"的收益经理，三个月后销售部就不会再来问您；给了替代方案的收益经理，销售部会把询价提前 30 天发给您。
独立完成，不得讨论。每题限时 8 分钟。必须写出算式，只写答案不计分。P1 一律取 ¥84/间晚。D1 价格系数取 150%、D2 取 120%、D3 取 100%、D4 取 85%。
| 细分 | 房晚 | 占比 | 收入 | 收入占比 | 贡献度 |
|---|---|---|---|---|---|
| FIT-OTA | 2,600 | 33.03% | ¥1,554,800 | 34.30% | +1.27pt |
| CORP | 1,900 | 24.14% | ¥988,000 | 21.79% | −2.35pt |
| FIT-DIR | 1,400 | 17.78% | ¥910,000 | 20.07% | +2.29pt |
| LOY | 900 | 11.43% | ¥522,000 | 11.51% | +0.08pt |
| GRP | 700 | 8.89% | ¥315,000 | 6.95% | −1.94pt |
| FIT-WI | 300 | 3.81% | ¥216,000 | 4.76% | +0.95pt |
| LNG | 72 | 0.91% | ¥27,360 | 0.60% | −0.31pt |
| 细分 | 房晚 | 占比 | ADR | 同比 |
|---|---|---|---|---|
| FIT-OTA | 7,120 | 34.8% | ¥588 | ↑18% |
| FIT-DIR | 3,180 | 15.5% | ¥642 | ↑6% |
| CORP | 4,600 | 22.5% | ¥515 | ↑1% |
| LOY | 2,180 | 10.6% | ¥572 | ↑9% |
| GRP | 2,150 | 10.5% | ¥432 | ↑12% |
| 其他 | 1,240 | 6.1% | — | — |
M11《年度预算与滚动预测》将把您在本模块定下的"OTA 31% → 26%"这类目标，翻译成一整年的分月 OCC/ADR 目标与 GOP，并把 SPEC 2.5 的月度基准表一路推演到 RevPAR ¥445、客房收入 ¥51,977,328。
L3 经理 ｜ 模块 M11
一句话导语：预算不是"猜明年能赚多少"，是"把明年每一天的 OCC 和 ADR 都定下来，并且每个月都能说清楚差在哪"。本模块用七步法，从 SPEC 2.5 的一张 12 格月度基准表，一路推演到 RevPAR ¥445、客房收入 ¥51,977,328、GOP ¥27,098,741。
前置要求：M05 需求预测、M09 竞争监测、M10 客源细分战略。本模块沿用 M10 的 P1 参数（¥84/间晚）与客源结构优化测算结论。
L1/L2 的工作以"天"为单位，L3 的工作以"年"为单位。年度预算是收益经理一年里唯一一份必须签字、必须被追责、且无法事后修改的文件。
① 对业主的承诺：GOP 数字写进文件，年底没做到要解释。
② 对团队的靶子：销售部按这个数签协议、前厅部按这个数排班、餐饮部按这个数备货。
③ 对您自己的尺子：每月 1 日做差异分析时，没有预算就没有"差异"这个概念，您只会看到一堆孤立的数字。
错误一：只做年度总数，不做分月。只知道全年 ¥51,977,328，不知道 1 月该做多少 —— 结果 1 月结束才发现落后，全年已无法追回。
错误二：拿"增长率"代替"逐月推演"。"去年做了 5,198 万，今年涨 8% 就是 5,613 万" —— 这是把预算做成了算术题，没有回答"哪个月涨、靠什么涨、涨不了怎么办"。
错误三：预算和实际口径不一致。预算里 ADR 含早、实际不含早，年底差异分析全是无用功。口径一致性是预算的第一生命线。
| 步 | 输入 | 输出 | 校验规则（不通过则退回） |
|---|---|---|---|
| ① | 集团/业主的增长要求、市场调研、竞对动态 | 一组不超过 6 条、每条可证伪的宏观假设 | 每条假设必须写"若该假设不成立，预算如何调整" |
| ② | SPEC 2.5 需求日历 + 本店当地活动日历 | 365 天按 D1/D2/D3/D4 归类 | 四类天数之和 = 365；加权 OCC 与月度基准表差异 ≤1.0pt |
| ③ | ② 的归类结果 + ① 的假设 | 12 个月的 OCC 目标 | 12 个月加权 OCC = SPEC 2.3 的 72.0%，误差 ≤0.5pt |
| ④ | ② 的归类结果 + ① 的假设 + 校准因子 β | 12 个月的 ADR 目标 | 12 个月加权 ADR = SPEC 2.3 的 ¥618，误差 ≤¥3 |
| ⑤ | ③④ 的月度 OCC / ADR | 12 个月的客房收入 | 合计 = ¥51,977,328，误差 ≤0.1% |
| ⑥ | ⑤ 的分月客房收入 | 12 个月的餐饮收入、其他收入 | 餐饮合计 = ¥28,600,000、其他合计 = ¥4,100,000，误差 ≤0.1% |
| ⑦ | ⑤⑥ 的月度收入 | 12 个月的 GOP、GOPPAR | GOP 合计 = ¥27,098,741；GOPPAR = ¥232，误差 ≤0.1% |
宏观假设是整份预算的地基。最多 6 条，每条都必须能被证伪——即您能明确说出"如果 X 发生，这条假设就错了"。写不出证伪条件的假设，等于没写。
| # | 假设 | 取值 | 依据 | 证伪条件（触发即重做预算） |
|---|---|---|---|---|
| A1 | 区域市场需求增长 g | ↑4.0% | 华东区中高端全服务酒店近 3 年需求复合增长；滨江区会展与总部经济持续导入 | 连续 2 个季度本店 Pickup 落后上年同期 >10% |
| A2 | 成本通胀（人力 + 物料） | ↑3.5% | 上年 CPI 与本市最低工资调整幅度 | 人力成本涨幅 >6% 或 <1% |
| A3 | 竞争组合无新增供给 | 维持 5 家 | 3km 内在建酒店项目清单（A/B/C/D/E 之外无同档新增） | 3km 内新开 1 家同档酒店 → 触发表 L「竞对新开业」 |
| A4 | 本店无计划外停业 | OOO 房 ≤1.5% | 工程部年度维修计划；去年实际 OOO 占比 | 计划外停业 >7 天，或单月 OOO >5% |
| A5 | 客源结构优化落地 | OTA 占比 31% → 26% | M10 §6.1 测算：净 RevPAR ↑¥4.61 | Q2 末 OTA 占比 >30% |
| A6 | 大型活动日历稳定 | D1 峰值日 22 天 | 滨江动漫节、云栖大会、国际马拉松等已公布档期 | 任一 D1 活动取消或改期 >30 天 |
若 A3 被证伪（3km 内新开一家同档酒店），您不能只是"把 ADR 调低一点"。正确动作是：① 按表 L「竞对新开业」执行（采集其价格加入比价表、评估 ARI、制定差异化策略，不盲目跟价）；② 重做第②步的 D1/D2 归类（新竞对主要分流 D2 高涨日需求）；③ 重跑第③–⑦步；④ 向业主提交预算修订版，写明 GOP 影响金额与责任归属。全程不超过 10 个工作日。
一年不是 12 个"平均月"，而是 365 个需求等级完全不同的日子。SPEC 2.5 把它们分成 4 档。这一步的任务：把 365 天放进这 4 个桶里，算出每桶天数，并验证它和月度基准表对得上。
| 需求等级 | 代号 | 天数 | 构成明细 | 目标 OCC | 价格系数 | 售出房晚 |
|---|---|---|---|---|---|---|
| D1 峰值日 | PEAK | 22 | 国庆 1–5（5）+ 五一 1–3（3）+ 春节初三–初六（4）+ 滨江动漫节/云栖大会/国际马拉松等（10） | ≥95% | 150% | 6,688 |
| D2 高涨日 | HIGH | 64 | 4–5 月周五六（17）+ 9–10 月周五六（17）+ 暑期周末（18）+ 展会周边日（12） | 88–95% 取 90% | 120% | 18,432 |
| D3 平峰日 | SHOULDER | 165 | 平季周五六 + 旺季周日–周四 | 72–85% 取 80% | 100% | 42,240 |
| D4 低谷日 | LOW | 114 | 1–2 月淡季（除春节）+ 7 月上中旬 + 节后 3–5 天 + 极端天气日 | 45–65% 取 55% | 85% | 20,064 |
| 合计 | — | 365 | — | 加权 74.85% | — | 87,424 |
现在用完全独立的第二条路径（SPEC 2.5 月度基准表）再算一遍，看两条路径是否互相印证：
两条路径相差 0.04pt（74.85% vs 74.89%），远小于校验阈值 1.0pt，交叉验证通过。若差异 >1.0pt，说明天数归类或月度基准抄错了，必须回头查，不得继续往下做。
但请注意：74.89% ≠ SPEC 2.3 的 72.0%。这个 2.9pt 的差，就是第③步要用校准因子 α 消掉的东西。
月度基准表算出来的加权 OCC 是 74.89%、加权 ADR 是 ¥627.4；而 SPEC 2.3 的上年实绩锚定是 OCC 72.0%、ADR ¥618。四个数字两两都对不上。
如果把差额全部压在 ADR 上（只算一个系数 K 乘 ADR），预算就会变成"卖多 4% 的房，收低 4% 的价"——收入持平，但多卖的 3,371 个房晚带来额外的清洁、易耗品、人工变动成本，GOP 反而下降。这是一份自己把自己做亏的预算。
两个因子分别对应两类损耗，成因完全不同：
α 只乘 OCC，β 只乘 ADR，不得互换、不得合并成一个数直接乘收入。
原因：OCC 回答"能卖多少间"（需求决定），ADR 回答"实际收到多少钱"（损耗决定）。合成一个系数会把两个不同性质的东西混在一起，导致后面做量差/价差拆解时无法归因——而量差价差拆解正是 M11 的另一个核心交付。
两个因子每年 9 月重算一次。若本店连续两年 α <0.94 或 β <0.97，说明月度基准表与本店实际节律已脱节，应向集团申请重新校准基准表，而不是硬调因子。
| 月 | 基准 OCC | 预算 OCC | 可售房晚 | 售出房晚 | 基准 ADR | 预算 ADR | 预算 RevPAR |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 1 月 | 58% | 55.8% | 9,920 | 5,531 | ¥540 | ¥532 | ¥296.6 |
| 2 月 | 62% | 59.6% | 8,960 | 5,341 | ¥560 | ¥552 | ¥329.0 |
| 3 月 | 74% | 71.1% | 9,920 | 7,057 | ¥600 | ¥591 | ¥420.4 |
| 4 月 | 82% | 78.8% | 9,600 | 7,568 | ¥660 | ¥650 | ¥512.4 |
| 5 月 | 84% | 80.8% | 9,920 | 8,011 | ¥690 | ¥680 | ¥549.1 |
| 6 月 | 76% | 73.1% | 9,600 | 7,018 | ¥620 | ¥611 | ¥446.7 |
| 7 月 | 70% | 67.3% | 9,920 | 6,676 | ¥580 | ¥571 | ¥384.3 |
| 8 月 | 78% | 75.0% | 9,920 | 7,439 | ¥630 | ¥621 | ¥465.7 |
| 9 月 | 83% | 79.8% | 9,600 | 7,661 | ¥670 | ¥660 | ¥526.7 |
| 10 月 | 85% | 81.7% | 9,920 | 8,107 | ¥700 | ¥690 | ¥563.9 |
| 11 月 | 78% | 75.0% | 9,600 | 7,199 | ¥640 | ¥630 | ¥472.4 |
| 12 月 | 68% | 65.4% | 9,920 | 6,486 | ¥570 | ¥562 | ¥367.4 |
| 合计 / 加权 | 74.89% | 72.0% | 116,800 | 84,094 | ¥627.4 | ¥618.0 | ¥445.0 |
三条线同时闭合 —— 这就是"从月度基准表推出 RevPAR ¥445、客房收入 ¥51,977,328"的完整证明。任何一条不闭合，说明您的 α、β 或房晚取整有误。
年 RevPAR ¥445 × 365 × 320 ＝ ¥51,976,000 —— 数字碰巧接近，但方法是错的。因为年 RevPAR ¥445 本身就是「全年客房收入 ÷ 116,800」倒算出来的，您是在用结果推结果，等于什么都没算。而且这个算法无法回答"1 月该做多少"，一旦某月天数不同（2 月只有 28 天）就全错。必须分月算，再求和。
1 月 31 天、2 月 28 天、4 月 30 天 —— 天数不同，权重就不同。
本店 12 个月 RevPAR 的算术平均 = ¥444.6，房晚加权 = ¥445.0，差 ¥0.4（0.09%）。两者接近纯属巧合（因为本店月度 RevPAR 分布相对均匀），不能当作"两种算法都行"的证据。
反例：若 3 月因全面装修停业、可售房晚从 9,920 降为 0，则：
· 算术平均 ＝（5,334.6 − 420.4）÷ 12 ＝ ¥409.5
· 房晚加权 ＝（51,977,328 − 4,170,687）÷（116,800 − 9,920）＝ ¥447.3
· 差异 ¥37.8（9.2%），足以让全年目标虚低约 ¥3,930,000。
结论：永远用房晚加权。
售出房晚 5,531 × ¥532 ＝ ¥2,942,492（两条算法一致）
售出房晚 7,568 × ¥650 ＝ ¥4,919,200（两条算法一致）
售出房晚 8,107 × ¥690 ＝ ¥5,593,830（两条算法一致）
全服务酒店的餐饮收入与客房收入高度相关（住客用餐、会议宴席都随房晚走）。因此按客房收入比例分摊是最稳的分月方法——比"按去年同期增长 8%"靠谱得多。
按客房收入比例分摊，隐含假设是"每间售出房晚带来的餐饮消费恒定"。以下三种情况不适用，必须单独建模：
① 有大型宴会/婚宴预订的月份：餐饮收入与房晚脱钩，按宴会部确认单单独加。
② 有春节、中秋等节令餐饮高峰的月份：本地客餐饮不产生房晚。
③ 餐厅装修改造的月份：餐饮收入直接归零或大幅下降。
出现以上任一情况，该月的餐饮收入改用宴会部与餐饮部上报的预算数，并在备注栏注明"非分摊口径"。
严格来说，1 月（OCC 55.8%）与 10 月（OCC 81.7%）的 GOP 率不可能相同：收入中有相当比例用于覆盖固定成本，低收入月的 GOP 率必然更低。本教材为教学统一取 32.0%，并以此为基准做差异分析。
下表是七步法的最终产出，也是提交给业主的核心页。学员必须能在 40 分钟内独立重算整张表的每一行。
| 月 | 天数 | 可售房晚 | OCC | 售出房晚 | ADR | RevPAR | 客房收入 | 餐饮收入 | 其他收入 | 总营收 | GOP | GOPPAR |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 1 月 | 31 | 9,920 | 55.8% | 5,531 | ¥532 | ¥296.6 | 2,942,492 | 1,618,959 | 232,107 | 4,793,558 | 1,533,939 | ¥154.6 |
| 2 月 | 28 | 8,960 | 59.6% | 5,341 | ¥552 | ¥329.0 | 2,948,232 | 1,622,117 | 232,560 | 4,802,909 | 1,536,931 | ¥171.5 |
| 3 月 | 31 | 9,920 | 71.1% | 7,057 | ¥591 | ¥420.4 | 4,170,687 | 2,294,712 | 328,988 | 6,794,387 | 2,174,204 | ¥219.2 |
| 4 月 | 30 | 9,600 | 78.8% | 7,568 | ¥650 | ¥512.4 | 4,919,200 | 2,706,544 | 388,031 | 8,013,775 | 2,564,408 | ¥267.1 |
| 5 月 | 31 | 9,920 | 80.8% | 8,011 | ¥680 | ¥549.1 | 5,447,480 | 2,997,204 | 429,703 | 8,874,387 | 2,839,804 | ¥286.3 |
| 6 月 | 30 | 9,600 | 73.1% | 7,018 | ¥611 | ¥446.7 | 4,287,998 | 2,359,257 | 338,242 | 6,985,497 | 2,235,359 | ¥232.8 |
| 7 月 | 31 | 9,920 | 67.3% | 6,676 | ¥571 | ¥384.3 | 3,811,996 | 2,097,360 | 300,694 | 6,210,050 | 1,987,216 | ¥200.3 |
| 8 月 | 31 | 9,920 | 75.0% | 7,439 | ¥621 | ¥465.7 | 4,619,619 | 2,541,714 | 364,400 | 7,525,733 | 2,408,235 | ¥242.8 |
| 9 月 | 30 | 9,600 | 79.8% | 7,661 | ¥660 | ¥526.7 | 5,056,260 | 2,781,954 | 398,843 | 8,237,057 | 2,635,858 | ¥274.6 |
| 10 月 | 31 | 9,920 | 81.7% | 8,107 | ¥690 | ¥563.9 | 5,593,830 | 3,077,725 | 441,247 | 9,112,802 | 2,916,097 | ¥294.0 |
| 11 月 | 30 | 9,600 | 75.0% | 7,199 | ¥630 | ¥472.4 | 4,535,370 | 2,495,361 | 357,755 | 7,388,486 | 2,364,316 | ¥246.3 |
| 12 月 | 31 | 9,920 | 65.4% | 6,486 | ¥562 | ¥367.4 | 3,644,164 | 2,007,093 | 287,430 | 5,938,687 | 1,902,374 | ¥191.8 |
| 全年 | 365 | 116,800 | 72.0% | 84,094 | ¥618.0 | ¥445.0 | 51,977,328 | 28,600,000 | 4,100,000 | 84,677,328 | 27,098,741 | ¥232.0 |
背景：业主判断明年市场不确定（可能有新竞对），要求预算按"保平"编制，GOP 不低于 ¥27,098,741，且不希望看到激进的 OCC/ADR 双升假设。
采用表 11-2 的 A1–A6，但把 A1 市场增长 g 从 ↑4.0% 下调为 0.0%（保守口径），并在假设栏注明"若实际增长为正，超出部分计入超额完成"。
D1 22 天 / D2 64 天 / D3 165 天 / D4 114 天，加权 OCC 74.85%（表 11-3）。与月度基准法的 74.89% 差 0.04pt，通过。
α = 0.9614、β = 0.9850，逐月套用（表 11-4）。加权 OCC 72.0%、加权 ADR ¥618.0、RevPAR ¥445.0，三线闭合。
逐月「售出房晚 × 预算 ADR」求和 = ¥51,977,328（表 11-5 第 8 列）。
餐饮 = 客房 × 0.5502，其他 = 客房 × 0.078881，合计 ¥28,600,000 / ¥4,100,000。
总营收 ¥84,677,328 × 32.0% = ¥27,098,741；GOPPAR ¥232.0。
讲师提示：这份方案的说服力不在"三个杠杆加起来 158 万"，而在主动打折到 106 万、主动披露打法间的冲突、主动把前置条件（P4 激励预算）摆到桌面上。只报满额数字的方案，业主一眼就能看出您没做过执行。
预算一年做一次，但市场一年变 12 次。滚动预测的作用是：每月 1 日把未来 12 个月重算一遍，让预算始终保持"当前最佳估计"，而不是一份 9 月做完就锁死的历史文件。
滚动预测不修改预算。预算是承诺，滚动预测是判断。两者并存：
· 预算用于考核与差异分析（分母不动）
· 滚动预测用于决策（决定这个月要不要降价、要不要加销售动员）
每月 1 日（表 N）同时输出两份：《月度收益复盘报告》（预算 vs 实际 vs 预测，三列并排）与更新后的 12 个月滚动预测。
| 预测月距当前 | 误差容忍度 | 超出时的判定 | 触发动作 |
|---|---|---|---|
| 当月（N 月） | ±3% | 已进入执行期，误差必须极小 | 逐日查表 A 调价 + 表 H 渠道开关；按表 I「0–3 天」窗口每日 2 次（10:00 / 17:00）盯 Pickup |
| 次月（N+1 月） | ±5% | 尚有一次完整调整窗口 | 按表 I「4–7 天」窗口（落后 10% 触发 48h 闪购）与「8–14 天」窗口（落后 15% 执行表 A 调价）分级处理 |
| 第 3 月（N+2 月） | ±8% | 结构性偏差信号 | 按表 I「15–30 天」窗口（落后 20% 触发策略复盘 + 销售动员）执行；更新年度策略假设 |
| 3 个月以上（N+3 及以后） | ±15% | 长线，允许较大偏差 | 按表 I「31–60 天」（落后 25% 启动协议客户拜访计划）与「>60 天」（落后 30% 上报 L3、调整年度策略）处理 |
两个都要判，分别记录。房晚预测误差用上表判断；收入预测误差先拆成量差与价差（见 §13），再对量差部分套用上表——因为价差部分通常由主动调价造成（比如您主动提价 8% 导致收入超预测 8%），这是决策结果，不是预测失误，不应触发行动。
只有"非主动调价造成"的价差才计入误差。判断标准：查《调价台账》，若该月有对应方向的调价记录且幅度可解释该价差，则不计入误差。
关键教学点：房晚预测落后 6.34%，但表 I 的动员阈值是 20%，两者不矛盾——表 I 的 20% 是"相对上年同期在手的落后幅度"（Pickup 维度），滚动预测的 5% 是"相对本店预算房晚的落后幅度"（预算维度）。两个维度的指标各管一段，都要看，不能互相替代。
每月 1 日做完实际数据后，第一件事不是看"超了还是没超"，而是把差异拆成量差和价差。因为这两种差异的责任人和下一步动作完全不同。
这是连环替代法的标准顺序：先固定价格、看量的影响；再固定（新的）量、看价的影响。这样拆分后两部分之和恰好等于总差异，没有残差。
若反过来写（量差用实际 ADR、价差用预算房晚），两部分之和会多出一个"量价交互项"，无法归因。
记忆口诀：量差用预算价，价差用实际量。
| 差异形态 | 量差 | 价差 | 典型成因 | 责任/协同部门 | 下一步动作 |
|---|---|---|---|---|---|
| A 量价双超 | + | + | 需求强于预期，且提价成功 | 收益部（主） | 把超预期的日子记入需求日历，明年升级为 D1/D2 |
| B 量超价跌 | + | − | 以价换量；或团队/批发放量 | 销售部 + 收益部 | 若价差绝对值 > 量差绝对值的 1.5 倍 → 查表 G 复核团队决策；否则视为主动策略，接受 |
| C 量跌价超 | − | + | 提价过度；或竞对分流 | 收益部（主）+ 市场部 | 查表 C（ARI）与表 D（MPI）：若 ARI >110 且 MPI <95 → 按表 C 降 8% |
| D 量价双跌 | − | − | 需求塌陷；或有异常事件 | 全体 | 先查表 L（异常事件）排除应急情形；再按表 D 分级，MPI <85 → 启动《应急方案 L2-E1》 |
反向情形：若实际是 OCC 76.0%（房晚 7,296）、ADR ¥700，则量差 =（7,296 − 7,568）× 650 = −¥176,800，价差 = 50 × 7,296 = ＋¥364,800，合计 ＋¥188,000。表面看更好，但量跌 3.60% 而价只涨 7.69% —— 此时必须查 ARI：¥700 ÷ ¥680 × 100 = ARI 102.9，仍在健康区；但 MPI 若因竞对抢占而跌破 95，就要按表 D 处理。差异越大，越要回到表 C / 表 D 做二次校验，不能只看差异额的正负。
L3 经理 ｜ 模块 M12
数据再对，说不出来也白搭。这一模块给您现成的会议议程和话术脚本—— 学完就能用，用了就有效。
前置要求：M11 年度预算（要会做量差价差归因）。本模块是 L3 最实用的部分之一。
这些概念在前序模块都出现过，本模块是把它们组织成「开得了会、说得了话、拿得到资源」的动作。
收益经理开三种会：晨会解决今天，周会解决这周，月会解决这个月。 三种会的目的、参会人、议程、铁律完全不同，不能用同一种方式开。
| 项 | 内容 |
|---|---|
| 时间 | 每日 10:05–10:20（收益动作执行完毕后） |
| 参会 | 收益、销售、前厅、预订 四个人必须到 |
| 议程 |
① 昨日实绩（OCC / ADR / RevPAR，1 分钟） ② 今日动作清单（我改了哪些价、设了哪些限制，3 分钟） ③ 未来 7 天风险提示（哪天在手落后、哪天可能满房，3 分钟） ④ 销售带来的大单 / 询价（需要收益当场报价，3 分钟） ⑤ 前厅的现场情况（客人反馈、满房压力、投诉，2 分钟） ⑥ 需要谁配合什么（明确到人，2 分钟） |
| 产出 | 会议纪要（一页，当天发群） |
| 铁律 | 站着开。站着开不会超时。有人坐下就说明跑题了。 |
| 超时怎么办 | 第 14 分钟主持人直接喊停，未完事项转为「会后单独聊」 |
| 项 | 内容 |
|---|---|
| 时间 | 每周一 14:00–15:00 |
| 参会 | 收益（主持）、销售总监、前厅经理、市场、财务 |
| 议程 |
① 上周实绩 vs 预算 vs 去年（5 分钟） ② 本周三维诊断：RGI / MPI / ARI（8 分钟） ③ 未来 8 周预测更新（8 分钟） ④ 房型价差校验结果（表 F，5 分钟） ⑤ 渠道结构调整（表 H，8 分钟） ⑥ 团队 / 会议询价决策（表 G / 表 K，10 分钟） ⑦ 竞争动态（谁降价了、谁新开业，5 分钟） ⑧ 风险与机会清单（5 分钟） ⑨ 本周行动项分配（明确到人 + 截止时间，4 分钟） ⑩ 下周同期预告（2 分钟） |
| 产出 | 《周度收益报告》+ 行动项清单 |
| 铁律 | 会上只做决策，不做讨论。需要讨论的议题，会前先一对一谈拢，会上只确认。 |
| 超时怎么办 | ⑥⑦ 两项最容易超时。设闹钟，超时直接顺延到下周并标注「连续未决」。 |
| 项 | 内容 |
|---|---|
| 时间 | 每月 10 日 09:00–10:30 |
| 参会 | 总经理（主持）+ 全体部门负责人，业主列席 |
| 议程 |
① 上月核心数字：OCC / ADR / RevPAR / GOP（实际 vs 预算 vs 去年，8 分钟） ② 三维诊断：RGI / MPI / ARI（10 分钟） ③ 量差价差归因（10 分钟） ④ 客源结构分析（细分占比 + 渠道成本 + NRevPAR，12 分钟） ⑤ 上月动作复盘：调价命中率（8 分钟） ⑥ 下月需求预测与策略（12 分钟） ⑦ 各部门协同事项（8 分钟） ⑧ 资源需求（8 分钟） ⑨ 风险与机会（6 分钟） ⑩ 行动项分配（5 分钟） ⑪ 一页纸摘要发放（2 分钟） ⑫ 下月会议时间确认（1 分钟） |
| 产出 | 《月度收益复盘报告》+ 一页纸摘要（给业主） |
| 铁律 | 每个数字后面必须跟一个动作。只报数字不给动作的，会被总经理打断——这是好事，说明他在听。 |
| 超时怎么办 | ④⑦ 容易超时。提前把这两项做成书面材料发群里，会上只讲结论。 |
「各位，今天是 X 月 X 日的收益例会，60 分钟。议程我已经发群里了。
先说规矩：今天会上只做决策，不做讨论。有需要讨论的，我们散会后单独约。
先从数字开始——上周 RevPAR ¥XXX，比预算↑3.2%，比去年↑5.8%。
拆开看，量差 +X 万，价差 −X 万。我的判断是……」
三层会议不是孤立的，它们嵌在一整套周期节奏里。漏掉任何一项，体系就会出现漏洞。
| 周期 | 动作 | 产出物 | 承接会议 |
|---|---|---|---|
| 每周一 | 房型价差校验（表 F）、未来 8 周预测更新、渠道开关复核（表 H） | 《周度收益报告》 | 周例会 |
| 每周三 | 竞争组合深度比价（含套餐 / 含早 / 取消政策） | 比价深度表 | — |
| 每周五 | 下周 D1/D2 日重点盯防、周末策略确认 | 《周末作战表》 | — |
| 每月 1 日 | 上月复盘（RGI / MPI / ARI 三维诊断）、滚动预测更新 | 《月度收益复盘报告》 | 月会预备 |
| 每月 5 日 | 客源结构分析、渠道贡献与净 RevPAR 分析 | 《客源渠道报告》 | 月会预备 |
| 每月 10 日 | 业主 / 管理层汇报 | 汇报 PPT + 一页纸摘要 | 月会 |
| 每季度 | 竞争组合复核、价格体系重构、协议客户分级 | 《季度策略文件》 | 季度会 |
| 每年 9 月 | 下年度预算编制 | 《年度预算文件》 | 预算会 |
业主看您的报告的时间通常不超过 3 分钟。超过一页，他就不会看；不看，您就拿不到资源。
OCC / ADR / RevPAR / GOP，每个都要三组对比：实际 vs 预算 vs 去年同期。
上个月我做了什么、效果如何。只写三个，多了记不住。
同样三个，每条要能对应到一个具体数字目标。
需要业主或总经理批准、支持的一件事。只写一个——写多了等于一个都不提。
一份 18 页的 PPT，第 1 页封面，第 2–3 页目录与说明，第 4–15 页是 12 张图表，
第 16 页是下月计划，第 17–18 页附录。业主翻到第 4 页就放下了。
问题：没有结论，没有请求。
做了：① 国庆 7 天提前 30 天锁价，ADR ↑18%；
② 关掉批发商，省佣金 ¥12 万；③ 协议客户分级，砍掉 8 家低效客户。
下月：① 11 月会展周提价 12%；② OTA 占比从 31% 压到 28%；③ 上线会员专享价。
请求：批准 ¥8 万预算，用于小程序直销改造（预计 6 个月回本）。
很多人的汇报停在「下个月我要做什么」，忘了提请求。
但月度汇报是您唯一能稳定拿到资源的场合——不提请求，等于放弃了这个机会。
请求要具体、要小、要能算回本周期。「给我 8 万做直销改造，6 个月回本」比「希望公司重视直销」强一百倍。
这四段话是 L3 学员回去立刻用得上、且别人教不了的东西。 课上要让学员站起来念一遍——光看没用，必须开口。
① 先认账，不找借口；② 用量差价差把问题拆成技术语言，不带情绪； ③ 主动承认自己识别晚了两天的失误（主动认错比被追问出错误体面得多）； ④ 给具体动作和数字目标；⑤ 最后提请求。
不要说「公司规定不能接」——这会让销售觉得您在拿制度压人。
要说「置换成本 2 万 4，谈到 520 我立刻签」——这把问题变成了客户的报价问题，
您和销售站到了同一边。
记住这个顺序，任何场景都能套。
每张图下面必须写一句话结论。没有结论的图删掉。如果一句话说不清，说明这张图没想清楚。
中国习惯：上涨用红，下跌用绿。 但不能只靠颜色——色盲和黑白打印都会失效，所以每个数字都要带 ↑↓ 箭头。
OCC 和 ADR 画在一张图用两个纵轴，会让两条线的交点看起来有意义，其实纯属巧合—— 这是在误导读者。要么分两张图，要么改用 RevPAR 一个指标。
超过 7 行没人看。要突出重点就只列前 5 名 + 其他 + 合计。 完整数据放附件。
截断纵轴会把 2% 的波动画成 50% 的悬崖，这叫图表撒谎。 想突出细节，改用表格或标注具体数值。
「某酒店月度汇报：一张双轴图，左轴 OCC（50%–90%），右轴 ADR（¥500–¥750），
两条线在 7 月交叉。结论写的是『7 月出现拐点，房价与出租率背离』。」
错在三处：① 用了双轴（违反铁律 3）；② 两个纵轴都截断了（违反铁律 5）；
③ 结论是看图说话，不是看数说话——7 月 OCC 70%、ADR ¥580，RevPAR ¥406，
比 6 月的 ¥471 低，真正的问题是 RevPAR 掉了 14%，不是什么「背离」。
以云璟酒店 10 月为例，完整走一遍月会。记住月会铁律：每个数字后面必须跟一个动作。
| 环节 | 讲师动作（可直接照念） | 用时 |
|---|---|---|
| 开场 | 「各位，10 月复盘，90 分钟。我只报结论和动作，细节看群里材料。」 | 1′ |
| 数字 | OCC 85.2%（预算 85.0%）达标；ADR ¥706（预算 ¥700）↑0.9%；RevPAR ¥602（预算 ¥595）↑1.2%；GOP ¥298 万（预算 ¥290 万）↑2.8%。 | 8′ |
| 诊断 | RGI = 本店 RevPAR ¥602 ÷ 组合 RevPAR ¥545 ×100 = 110.5 → 综合竞争力领先；MPI 105、ARI 91（略低）。 | 10′ |
| 归因 | 量差 +¥9 万（国庆锁价提量），价差 −¥3 万（批发商占比偏高），净差 +¥6 万。 | 10′ |
| 动作 1 | 国庆 7 天提前 30 天锁价，ADR ↑18% → 延续写进明年预算。 | 12′ |
| 动作 2 | OTA 占比 31% 偏高、NRevPAR 被佣金吃掉 → 下月压到 28%，申请直销改造预算。 | 12′ |
| 风险 | 11 月展会周预测 OCC 96%，但竞对 B 新开 40 间 → 已设 MinLOS 2 + 关批发商。 | 6′ |
| 请求 | 「请批准 ¥8 万小程序直销改造预算，6 个月回本。」 | 5′ |
| 收尾 | 发一页纸摘要，确认下月 10 日会议时间。 | 2′ |
① 开场先定规矩（只报结论）；② 四个数字都带「实际 vs 预算」；③ 诊断用 RGI / MPI / ARI 三指标； ④ 归因用「量差价差」避免情绪化；⑤ 两个动作都对应具体数字；⑥ 最后落到「一个请求」——这是拿资源的关键。
用云璟真实数据独立练。答案在折叠里，先自己做再对。
本模块结业前，必须能不翻资料默写以下条目：
L3 经理 ｜ 模块 M13
收益管理不是一个人干的事。数据让人服，利益让人动—— 这一模块教您怎么让别人愿意配合您。
前置要求：M12 会议与汇报。本模块与 M12 是 L3 最有实战价值的两块。
数据让人服，利益让人动。本模块教您怎么让别的部门主动来找您配合。
要让人配合，先得知道他要什么、怕什么。 下面这张表是本模块最核心的工具——把它打印出来，贴在您的工位上。
| 部门 | 他的 KPI | 他的痛点 | 您要他配合什么 | 怎么让他愿意 |
|---|---|---|---|---|
| 销售部 最难 |
客房产量、团队间夜、客户满意度、应收账款 | 好不容易谈来的客户被收益拒了，面子上过不去 | 询价先过收益；按表 G 报价；大单提前 30 天报备 | 给明确规则 + 给谈判空间。不是一刀切拒绝，而是告诉他「谈到多少我立刻签」。把置换成本公式教给他，让他自己能算。 |
| 前厅部 最频繁 |
客人满意度、投诉率、升级体验、入住效率 | 客人闹起来是他们扛，收益却在楼上算数字 | 按表 J 升级；不私自放价；不私自放房给上门客 | 把规则做成卡片，贴在他们工位上，让他们不用动脑就能执行。另外给激励（月度表扬、绩效挂钩）。 |
| 预订部 | 接单量、转化率、出错率 | 限制条件太复杂，一不小心就卖错价，最后背锅 | 准确落地限制条件；发现异常立刻反馈；不擅自取消订单 | 把限制条件做成每日一张表（哪天 MinLOS 几晚、哪天 CTA），每天 09:40 前发到群里。别让他们去系统里猜。 |
| 市场部 | 曝光量、粉丝增长、直销占比、活动 ROI | 投了广告不知道有没有带来订单，考核说不清 | 一起做直销；配合会员专享价；同步大型活动信息 | 给他数据。每月告诉他直销占比涨了多少、其中多少来自他投的渠道。让他能拿这个去邀功。 |
| 财务部 | 报表准确性、成本控制、合规 | 收益的报表和他的对不上，月结时被追问 | 口径一致；数据可核查；差异提前说明 | 主动对齐口径。尤其要说明「我把装修房从分母剔除了」这类差异，别等他来问。每月 1 日主动发一次口径说明。 |
| 餐饮宴会部 | 餐饮收入、翻台率、宴会承接量、毛利率 | 客房为了保房价把会议拒了，餐饮收入跟着没了 | 一起用表 K 算综合贡献；同步满房日；配合做打包产品 | 用表 K 把决策权分给他一半。让他先报餐饮保底能力，您再算客房置换成本。他会发现您在替他争取生意，而不是在挡他。 |
这六个部门没有一个是您的敌人，只是 KPI 不一样。
销售要产量，您要价格；前厅要满意，您要规则；宴会要收入，您要置换成本。
协同的本质不是说服对方接受您的目标，而是找到一个双方 KPI 都能受益的方案。
这些话术要练到能脱口而出。课上两两对练，站起来说，不许笑场。 每一组都遵循同一结构：共情 → 算账 → 给方案 → 留余地。
光靠嘴说没用，要有工具。这四个工具组合起来用，效果最好。
一张所有人都看得懂的看板，每天更新，放在公共区域（或群里）。
只放 5 个数字：今日 OCC、本月累计 RevPAR、本月达成率、MPI、直销占比。
作用：让所有部门随时看到进展，您不用说第二遍。
关键：要看板替您说话，而不是您每天去催。
每月公布各部门的协同指标排名：销售的团队价达标率、前厅的升级合规率、
预订的限制条件执行准确率、市场的直销贡献。
作用：把协同变成可比较的东西，没人愿意排最后。
注意：排名要先公示规则，不能突然拿出来。
把收益指标写进相关部门的 KPI：前厅的直销占比、销售的团队平均价、
市场的直销贡献、宴会的会议综合贡献。
作用：数据让人服，利益让人动。不挂钩，协同永远靠人情。
这需要总经理支持——在月度会上提，作为您的「一个请求」。
每季度一次，讲一个真实案例：「上个月那个 200 人会议，我们怎么算的综合贡献、
做对了什么、如果重来会怎么改」。
作用：让其他部门理解您的思维方式，而不只是服从您的结论。
会上要表扬具体的部门，别只讲自己的功劳。
从「没人听您的」到「他们主动来找您」，通常需要 3–6 个月。前两个月最难。
销售部和前厅部与收益有天然的利益冲突，最难搞定。
预订部需要您给清晰的指令（您把每日限制条件表发给他，他是受益者）；
宴会部需要您替他争取生意（表 K 让他在会议决策里有发言权，他也是受益者）。
先拿下这两个，您就有了两个盟友。等销售看到宴会部因为配合您拿下了大单，态度自然会变。
| # | 失败模式 | 为什么会失败 | 怎么规避 |
|---|---|---|---|
| 1 | 一上来就想改所有事 | 树敌太多，会死在第一轮 | 先挑一个点做成绩，再扩展 |
| 2 | 只讲数据不讲利益 | 别人服了但没动力，不会真的配合 | 每个要求都要说清「对您有什么好处」 |
| 3 | 用系统和术语压人 | 让人觉得您在炫技，产生抵触 | 把表 G 的公式教会销售，让他自己能算 |
| 4 | 承诺了没做到 | 一次失信，前面全部白做 | 做不到就提前说，别事后解释 |
| 5 | 数据不公开 | 别人怀疑您藏了什么 | 做看板，全部公开，包括对您不利的数字 |
| 6 | 只在出问题时才找人 | 别人一看到您就知道没好事 | 平时也要沟通，分享好消息 |
| 7 | 要求配合但不给工具 | 规则太复杂，执行不了，最后还是乱 | 把规则做成卡片、表格，让人不用动脑 |
| 8 | 期待三个月内见效 | 两个月没动静就放弃了 | 给自己 6 个月，前两个月只做铺垫 |
承诺了没做到。您可以能力不足，可以判断失误，但不能失信。
能力不足别人会帮您，判断失误别人会原谅，失信一次就再也建立不起来了。
所以：宁可少承诺，不可做不到。做不到就提前说。
场景：云璟酒店 11 月 15 日（展会周，预测 OCC 94%）。同一天下午，三个部门同时找收益： 销售要接 50 间 ¥450 的团；宴会要留 30 间给 200 人会议；前厅说金卡会员投诉升级慢。
| 步 | 冲突 | 依据 | 处置 |
|---|---|---|---|
| 1 | 销售 50 间 ¥450 团 | 表 G：R=450÷700=64.3%，OCC>85% → 拒绝 | 共情后算置换成本 50×(700−450)=1.25 万；给替代：减到 15 间或换 11/20（OCC 61%） |
| 2 | 宴会 30 间会议 | 表 K：餐饮保底 ≥¥3 万则综合贡献达标 | 宴会报保底 ¥3.5 万 → 综合贡献 > 置换成本，接受 30 间，要求书面确认保底 |
| 3 | 前厅升级投诉 | 表 J：钻石>铂金>金；套房每日≤3 间 | 当场升 2 位铂金；金卡给双早+延迟退房（成本¥136<升档¥140）；套房已满待 L3 批 |
| 4 | 总房量核对 | 320 间，OCC 94% 余 19 间 | 50 团拒、30 会议接、升级占 2 → 余 17 间给散客 BAR ¥880，不慌 |
| 5 | 闭环 | 表 O 冲突仲裁 | 处置写进《调价台账》备注；晚会同步四部门；次日复盘 Pickup |
① 先按表 O 优先级排处置顺序（应急 > 库存 > 价格 > 竞争 > 渠道 > 份额）； ② 每个拒绝都先共情、算账、给替代方案，销售/宴会都不觉得被压； ③ 把宴会部变成盟友（用表 K 让他有发言权）；④ 所有取舍写入台账，可追溯。
用云璟真实数据独立练，答案在折叠里。
本模块结业前，必须能不翻资料默写以下条目：
L3 经理 ｜ 模块 M14
系统能替您做 80% 的重复劳动，但剩下 20% 必须由人把关。 这一模块教您怎么画出那条人机边界。
前置要求：M06 价格体系、M07 库存战术。本模块是 L3 最后一课。
系统放大您，不是替代您。您越懂规则，系统配得越好；您不懂，它只会很努力地犯错。
不管哪个品牌的收益管理系统（RMS），拆开都是这四个模块。 本节系统无关——讲通用的原理，不针对任何具体产品。
系统负责 80% 的常规决策，人负责 20% 的关键判断。
上了 RMS 收益经理不会失业，但不用 RMS 的收益经理会——
因为他一个人查不了 365 天 × 10 房型 × 6 渠道的组合。
关键认知：系统放大您，不是替代您。您越懂规则，系统配得越好，产出越大；
您不懂规则，配出来的系统只会很努力地犯错。
这是本模块最核心的内容。把这张表画清楚，RMS 就出不了大事。
判断标准：错了代价可控，且容易回滚。
平峰日调错 5%，损失可能几千块，第二天改回来就行。
判断标准：错了代价高，或涉及人的判断。
D1 日调错一次，可能损失几十万，且无法回滚。
云璟酒店全年 D1 日约 20 天（国庆、五一、春节、展会等），
但这 20 天的客房收入通常占全年 12–18%。
系统在这类日期的预测误差也最大——因为它见过的一手数据最少（一年才几次）。
所以：D1 日系统只给建议，人来拍板。这是《法典》表 A 约束 4 的硬性要求。
这些参数不能照抄——下面给的是云璟酒店的值，以及为什么是这个值。 您要按自己酒店的情况算一遍。
| # | 参数 | 推荐值 | 为什么是这个值 |
|---|---|---|---|
| 1 | 竞争组合 | 5 家，加权均价 ¥680 | 选房量相近、档次相同、3km 内的竞对。太少没代表性，太多采集不过来。 |
| 2 | 价格地板 | ¥480 | 低于此价连变动成本都收不回（布草洗涤 + 能耗 + 早餐 + 佣金约 ¥470）。 |
| 3 | 价格天花板 | ¥2,400 | 品牌线。超过会伤害口碑，且会被OTA降权。平峰 BAR ¥680 的 3.5 倍。 |
| 4 | 调价步长 | 最小 3%，最大 20% | 与《法典》表 A 一致。低于 3% 市场无感知，高于 20% 会吓跑客人。 |
| 5 | 调价频率 | 每日最多 2 次 | 《法典》表 A 约束 1。改太频繁，渠道同步跟不上，还会触发价格一致性告警。 |
| 6 | 房型价差 | 85/100/120/140/145/180/265 | 《法典》表 F。设定一次，全房型价格自动生成，每周一校验。 |
| 7 | 渠道优先级 | 直销 > 会员 > 协议 > GDS > OTA > 批发 | 按渠道成本排序（3%/4%/8%/13%/16%/26%）。房好卖时从右往左关。 |
| 8 | 超售上限 | 5% 且 ≤15 间 | 《法典》表 E 硬上限。两条都要满足，取小值。 |
| 9 | 细分权重 | OTA 权重不宜过高 | 权重太高，系统会学成「只会降价冲量」。按净贡献设权重，别按产量。 |
| 10 | 预测模型 | 历史 + Pickup + 事件 复合模型 | 只用历史跟不上变化；只用 Pickup 在远期不稳定；加事件才能处理展会这类脉冲。 |
| 11 | 审批流 | D1 日调价、超售>10% 必须人工审批 | 与黑名单一致。系统给建议，人来拍板并留痕。 |
| 12 | 告警阈值 | Pickup 偏差 >±30%；ARI >120 或 <80 | 超出常规波动范围，说明有异常，需要人介入看一眼。 |
很多人按产量设权重，结果 OTA 产量最大、权重最高，系统就学成了「降价冲 OTA 量」。
正确做法是按净贡献设权重——把渠道成本扣掉之后再算，直销的权重应该高于 OTA。
每季度必须复核一次全部 12 个参数。市场在变，竞对在变，参数不跟着变，系统就会越跑越偏。
最常见的失败是：直接上系统、直接开全自动（从 Level 0 跳到 Level 3/4）。
后果通常是：系统参数没配好 → 建议价格离谱 → 但因为全自动，没人看 →
连续跑了一个月才发现 ADR 掉了 15%。
正确做法：从 Level 2 开始，跑顺三个月再放白名单。 这三个月的价值不只是验证系统，更是让人学会看懂系统的建议—— 您看得懂它为什么这么建议，才敢放手让它自己干。
给要买系统的学员用。问销售这十个问题，答不上来的直接淘汰。
| # | 要问的问题 | 什么样的答案算合格 |
|---|---|---|
| 1 | 能对接我们现在的 PMS 吗？是直连还是定时同步？ | 直连。定时同步（如 4 小时一次）在旺季会出事 |
| 2 | 竞争价格数据从哪来？多久更新一次？ | 每日至少 1 次，且能自定义竞争组合 |
| 3 | 能设置价格地板/天花板吗？能不能按房型分别设？ | 能，且必须能按房型分别设 |
| 4 | 能不能配置审批流？哪些动作需要人工确认？ | 能自定义规则，至少支持按日期类型和幅度配置 |
| 5 | 预测模型是什么？能不能看预测准确率？ | 能输出历史准确率，且能按天查看 |
| 6 | 能不能处理团队和会议的置换分析？ | 能，或者至少能手动录入团队占用后再预测 |
| 7 | 告警规则能不能自定义？支持哪些通知方式？ | 能自定义阈值，支持邮件 + 短信/微信 |
| 8 | 能不能导出全部决策日志？ | 能，且包含「当时看到什么数、给出什么建议」 |
| 9 | 实施周期多久？包含几次参数调优？ | 不超过 3 个月，至少包含 2 次调优 |
| 10 | 能不能先试运行 3 个月，只看建议不自动执行？ | 必须能。不给试运行的，直接淘汰 |
系统应该在您需要知道的时候打扰您，而不是天天发消息。 告警太多等于没有告警——人会自动忽略。
| # | 告警 | 阈值 | 收到后做什么 |
|---|---|---|---|
| 1 | Pickup 异常落后 | 48h 内落后 >30% | 查表 L 是否触发需求暴跌，是则启动应急 |
| 2 | Pickup 异常领先 | 24h 内领先 >60% | 查表 L 需求暴涨，考虑提价与 MinLOS |
| 3 | ARI 越界 | >120 或 <80 | 查表 C，判断是提价还是降价 |
| 4 | 竞对大幅降价 | 单日降幅 >15% | 先怀疑数据，再查表 D，不盲目跟价 |
| 5 | 价格一致性违规 | 直销价 > 任一 OTA 价 | 24 小时内整改（表 H 红线） |
| 6 | 接近满房 | 某日预测 OCC ≥95% | 查表 B，配 MinLOS/CTA、关低价渠道 |
| 7 | 渠道断连 | 某渠道 2 小时无订单 | 切手动模式，通知渠道经理（表 L） |
| 8 | 超售率逼近上限 | 某日超售 >可售房量 4% | 复核表 E 的修正系数，确认备用酒店 |
某酒店配了 30 条告警，每天收 80+ 条消息。两周后，收益经理把告警邮箱设成了自动归档。
第三周，国庆前一天渠道断连 6 小时，告警发了 12 封，一封没看到。
等发现时，那天的 OTA 库存已经被竞对抢光，OCC 只有 71%（预测 96%）。
教训：告警的价值在于稀缺性。宁可只留 8 条真正重要的，也不要 30 条全都要看。
场景：云璟酒店要上线 RMS，您作为收益经理做初始参数配置，并在一次 D1 日异常中拍板。
| 环节 | 动作 | 取值 / 决策 | 依据 |
|---|---|---|---|
| 1 | 竞争组合 | 5 家，加权均价 ¥680 | 房量相近、档次相同、3km 内 |
| 2 | 价格地板 / 天花板 | ¥480 / ¥2,400 | 地板=变动成本线；天花板=品牌线 3.5×BAR |
| 3 | 细分权重 | 按净贡献，直销>OTA | 避免系统学成「降价冲量」 |
| 4 | 审批流 | D1 日调价、超售>10% 需人批 | 黑名单硬要求 |
| 5 | D1 日（国庆）异常 | 系统 09:00 建议 +20% | 表 A：OCC≥95% 列 +20% |
| 6 | 人拍板 | 批准，但手动加锁 14:00 前不二次调 | 表 A 约束 2：24h 同方向≤2 次 |
| 7 | 复盘 | 当日 OCC 97%、ADR ¥1,180，RevPAR ¥1,144 | 比平峰 RevPAR ¥445 高 157%，达标 |
① 参数先按本店标定，尤其细分权重按净贡献；② D1 日系统只给建议，人必须拍板并留痕； ③ 即便批准也要遵守表 A 的调价约束（同方向频率 / 幅度）；④ 事后用 RevPAR 复盘，数据回流调参。
用云璟真实数据独立练，答案在折叠里。
从 M01 的「OCC 怎么算」，到现在的「系统怎么配」，您走完了 L1 → L2 → L3 的完整路径。
最后一句提醒：阈值是通用起点，不是圣经。
回到岗位后用三个月，拿自己酒店的真实数据把这 15 张表重新标定一遍——
尤其是表 E（超售率）、表 C（ARI 绝对值）、表 F（价差）。
把这套东西教会您团队里的下一个人——那才是真正的掌握。
本模块结业前，必须能不翻资料默写以下条目：