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12 个案例 L1 / L2 / L3 各 4 个 答案默认折叠

案例分析集

全部基于杭州滨江云璟酒店的真实经营情境。 先自己想，再看答案——每个案例都设计了 3–5 个递进式问题。

怎么用这本案例集

① 只看背景和数据表，先自己写出诊断和动作； ② 展开答案，对照自己漏了哪一步； ③ 重点看「分析过程」里的错误示范——那些坑比正确答案更有价值； ④ L3 的案例一定要做完，它们是多因素交织的，需要表 O 仲裁。

案例索引
  1. 淡季降价：降多少才不亏　L1
  2. 旺季提价：什么时候该收手　L1
  3. 数据打架：先修数还是先查表　L1
  4. 限制条件忘了撤　L1
  5. 预测严重偏差：展会临时取消　L2
  6. 竞对恶意降价：跟还是不跟　L2
  7. 超售过度：国庆夜的危机　L2
  8. OTA 依赖：流水涨了利润没涨　L2
  9. 团队置换：80 间的旅游团　L3
  10. 会议综合收益：客房亏了餐饮补　L3
  11. 新竞对开业：份额被蚕食　L3
  12. 多表冲突：暴雨 + 满房 + 团队询价　L3

L1 案例（4 个）

L1

案例 1　淡季降价：降多少才不亏

表 A · 表 B · 表 H

背景：7 月 12 日，周三，梅雨季，D4 低谷日。云璟酒店 320 间房，当前在手 96 间， 去年同期同一提前窗口在手 128 间，预测增量 30 间。当前高级房 BAR ¥680。

已知数据
项目数值项目数值
可售房量320 间当前在手96 间
去年同期同窗口在手128 间预测增量30 间
当前 BAR（高级房）¥680需求等级D4 低谷日
问题
① 算出预测 OCC 与 Pickup 偏差。
② 查表 A 得出价格动作，算出新的 BAR。
③ 查表 B 和表 H 得出库存与渠道动作。
④ 如果降到新价之后还是没人订，下一步该干什么？
⑤ 为什么不能继续降到 ↓30%？
查看答案与解析
① 预测 OCC = (96 + 30) ÷ 320 = 39.4%，落在表 A 的「<40%」行。
Pickup 偏差 = (96 − 128) ÷ 128 = −25.0%，落在「落后 >10%」列。

② 查表 A：行「<40%」× 列「落后 >10%」= ↓20%。 新 BAR = ¥680 × 0.80 = ¥544。

③ 查表 B：OCC <70% → MinLOS 不设限、CTA 否、低价渠道 全开 + 上促销、不超售。
查表 H：OCC <55% → OTA 国内全开 + 深折、OTA 国际全开、GDS 开 + 商务套餐、 批发商开 + 打包产品（净价不得公开挂牌）、直销全开 + 长住/团购。

④ 如果还是没人订：不是价格问题了，要去查渠道曝光和点评分。 检查 OTA 挂牌是否正常、点评是否低于 4.6、图片是否过期、是否有负面评价没回复。

⑤ 为什么不能继续降：表 A 明确规定单日同方向累计调价不超过 20%， 且 24 小时内同方向调价不超过 2 次。已经在天花板上了。继续降属于违规操作， 而且会破坏价格体系——客人一旦形成「这家店会一直降」的预期，就再也不按原价订了。

复盘要点：降价是有底线的。「卖不动」不一定是价格问题， 先降到位，再查渠道，不要一路降到底。

L1

案例 2　旺季提价：什么时候该收手

表 A · 表 B

背景：9 月 28 日，云栖大会开幕前一天，D1 峰值日。 在手 265 间，去年同期同一窗口 240 间，预测增量 40 间。当前 BAR ¥680。

问题
① 算出预测 OCC 与 Pickup 偏差，查表 A 得出动作。
② 新 BAR 是多少？
③ 查表 B 配哪些库存动作？
④ 这次调价需要谁审批？为什么？
⑤ 提价后 30 分钟内必须做什么？
查看答案与解析
① 预测 OCC = (265 + 40) ÷ 320 = 95.3% → 「≥95%」行。
Pickup 偏差 = (265 − 240) ÷ 240 = +10.4% → 「领先 >10%」列。
查表 A → ↑20%。

② 新 BAR = ¥680 × 1.20 = ¥816。

③ 查表 B：OCC ≥95% → MinLOS 3 晚（D1 峰值日）、CTA 启用、 关闭尾房特惠/团购/批发商、不超售。

④ 需要 L3 收益经理审批。因为表 A 执行约束第 4 条明确： 触及 D1 峰值日的调价必须由 L3 审批，L1 无权自行改价，只能提交建议。 原因是 D1 日利润占全年很大一块，一次调错代价太高。

⑤ 30 分钟内核查 6 个渠道的挂牌价是否同步（价格一致性）。 改完不查等于没改——客人一旦发现在 OTA 订更便宜，直销就再也推不动了。

复盘要点：提价不是越猛越好。表 A 的天花板是 20%， 而且 D1 日必须上报。权限设计是为了防止一次激进操作毁掉全年最赚钱的几天。

L1

案例 3　数据打架：先修数还是先查表

M02 · 交叉验算

背景：某天早上，您拿到前厅给的报表，上面写着：

前厅报表（有问题）
项目数值
可售房量320 间
已售房晚341 间
出租率 OCC106.6%
问题
① 这份报表有什么问题？您怎么发现的？
② 正确的排查顺序是什么？
③ 查出是「免费房混入了已售房晚」，修正后 OCC 应该是多少（假设免费房 21 间）？
④ 如果您没发现，直接用 106.6% 去查表 A，会出什么后果？
查看答案与解析
① 已售房晚 341 > 可售房量 320，OCC 106.6% > 100%。 这是不可能的——除非超售，但超售通常只有几间，不会超 21 间。
发现方法：交叉验算。已售房晚 ÷ 可售房量 应该 = OCC，且 ≤ 100%。

② 排查顺序：
  1. 先看有没有重复订单（同一订单录了两次）
  2. 再看有没有负房晚（退房记成了负数，导致总数异常）
  3. 再看免费房 / 自用房是否混进了已售房晚
  4. 最后看团队是否被拆分记账

③ 修正：341 − 21 = 320 间，OCC = 320 ÷ 320 = 100.0%。 仍然满房，是合理的（旺季满房日）。

④ 后果：如果拿 106.6% 去查表 A，会落在「≥95%」行， 得出大幅提价的结论。但实际上真实 OCC 是 100%， 虽然也是满房，但如果这个 106.6% 是重复订单造成的（真实 OCC 可能只有 85%）， 您就会在卖不动的时候反而提价，把量彻底打没。

这就是「先修数据，再查表」的原因。用脏数据查出来的动作，一定是错的。

复盘要点：拿到任何一份报表，先用三条交叉验算验一遍： ① 已售 = 可售 × OCC；② 收入 = 已售 × ADR；③ RevPAR = OCC × ADR。对不上就是脏数据。

L1

案例 4　限制条件忘了撤

表 B · 撤除机制

背景：10 月 2 日（国庆，D1 峰值日）您按表 B 设了 MinLOS 3 晚 + CTA。 10 月 3 日忘了撤。10 月 5 日，销售反馈：「这几天散客订单掉得很厉害， 客人问为什么住 1 晚订不了。」

问题
① 问题出在哪？
② 正确的做法是什么？
③ 怎么建立机制防止再犯？
④ MinLOS、CTA、Stop Sell 三者有什么区别？分别什么时候用？
查看答案与解析
① 问题：设了限制条件忘了撤。10 月 3 日已经不是满房日了， 但 MinLOS 3 晚和 CTA 还在生效，把正常的 1 晚散客全挡掉了。

② 正确做法：所有限制条件必须设到期自动解除。 满房日一过，MinLOS 和 CTA 要立刻撤掉。
表 M 的 09:10 环节写得很清楚：执行今日动作时，同时检查前一日设的限制条件是否已解除。

③ 防再犯的机制：
  • 设限制条件时同时设解除日期（在系统里设，或记在《限制条件登记本》上）
  • 每天早上 09:10 固定检查一遍（写进流水线）
  • 每周一的价差校验环节，附带复核全部限制条件

④ 三者区别：
  • MinLOS（最少住期）：想住 1 晚？不行，最少 2 晚。用来挡掉短住客、拉高客单价。旺季用。
  • CTA（不可入住）：这一天不接受新入住，但已在住的客人可以续住。 用来保护满房日的到店流程。
  • Stop Sell（关房/停售）：整个渠道或房型停止售卖。用来断掉低价渠道。

复盘要点：这是真实工作中最常见的事故。 设限制条件是技术活，撤限制条件是纪律活——后者更容易出错。

L2 案例（4 个）

L2

案例 5　预测严重偏差：展会临时取消

表 I · 表 L · 预测复盘

背景：9 月 20 日，您预测 10 月 15 日 OCC 88%（基于滨江动漫节的在手量）。 9 月 28 日，主办方宣布展会临时取消，48 小时内在手从 240 间掉到 150 间。

问题
① 现在预测 OCC 是多少？Pickup 偏差是多少？
② 是否触发表 L？触发条件是什么？
③ 如果触发，该执行什么动作？还要不要查表 A？
④ 事后怎么复盘？预测准确率怎么算？
⑤ 怎么防止下次再发生？
查看答案与解析
① 预测 OCC = (150 + 预测增量 20) ÷ 320 = 53.1%。
Pickup 偏差：48 小时内在手从 240 → 150， 相对去年同期同窗口（假设 210 间）→ (150 − 210) ÷ 210 = −28.6%。

② 触发表 L 了吗？表 L 需求暴跌的判定信号是 「48h Pickup 落后 > 40%」。本题 −28.6% 未达 40% 阈值，暂不触发表 L。 但要密切监控——如果继续掉到 −40% 以下，立即启动应急。

③ 既然未触发表 L，按表 A 走： 预测 OCC 53.1% 落在「40–55%」行，Pickup 落后 >10% 落在「落后 >10%」列 → ↓15%。同时查表 B：OCC <70% → 不设 MinLOS、不启用 CTA、 低价渠道全开 + 上促销、不超售。
（若触发表 L，则优先级 1 覆盖一切，执行 ↓15% + 全开渠道 + 直销外呼，不用再查表 A。）

④ 事后复盘：预测准确率 = 1 − |预测 − 实际| ÷ 实际。 假设实际最终 OCC 55%，您预测 88% → 准确率 = 1 − |88−55| ÷ 55 = 40%， 远低于合格线（30 天以上窗口 ±15%）。

⑤ 防再犯：大型展会/活动的信息，必须要求销售每周同步一次。 这是剧本四里收益经理向业主提的那个请求——把信息流制度化，而不是靠运气。

复盘要点：预测错了不可怕，可怕的是不知道为什么错。 每一次大偏差都要归因到具体原因（事件？数据？模型？），才能改进。

L2

案例 6　竞对恶意降价：跟还是不跟

表 C · 表 D · 表 O

背景：8 月 21 日，E 云栖亚朵 S 单日挂牌价下调 22%，从 ¥620 降到 ¥484。 本店现价 ¥620，当日预测 OCC 74%，Pickup 偏差 −1.5%。

本店与竞争组合数据
指标本店竞争组合指数
OCC74.0%71.8%MPI 103
ADR¥620¥680ARI 91
RevPAR¥459¥488RGI 94
问题
① 用三维诊断法判断本店当前的处境。
② 表 C 和表 D 分别给出什么结论？
③ 该不该跟价？为什么？
④ 不跟价的话，正确的应对是什么？
⑤ 怎么跟总经理说？
查看答案与解析
① 三维诊断：MPI 103（份额健康偏高）+ ARI 91（略低于竞对）= RGI 94。 属于「靠量取胜」——卖得比竞对多，但卖得比竞对便宜，所以综合收入还是落后。

② 表 C：ARI 91 落在「90–97」档，判定略低； 但明确写了「预测 OCC ≥80% 才提 3%」，本题 OCC 74% < 80% → 维持。
表 D：MPI 103 落在「100–110」档，判定健康 → 维持。

③ 不该跟价。三个理由：
  • MPI 103 说明份额没丢，客人并没有被他抢走
  • 跟到 ¥484，ARI 会从 91 掉到 71，表 C 判定「严重偏低」——那才是真的有问题
  • 表 C 和表 D 此时都判定「维持」，没有降价依据

④ 正确应对：加价值，不加价（也不降价）。 含双早（成本 ¥68/人）、免费升级一档（表 J）、延迟退房到 14 点。 成本不到 ¥150，但客人感知价值超过降价 140，而且不破坏价格体系。

⑤ 话术：「我们 MPI 103，份额还在涨，说明客人没被抢走。跟降到 484， ARI 会从 91 掉到 71，表 C 判定『严重偏低』——全年少收约 300 万。 建议加价值不降价。给我两周，我拿 MPI 和 Pickup 数据回来复盘。」

复盘要点：竞对降价 ≠ 您要降价。 先查 MPI——份额没丢就别慌。这是表 L 里「竞对新开业：不盲目跟价」的同类逻辑。

L2

案例 7　超售过度：国庆夜的危机

表 E · 表 L · 表 J

背景：10 月 2 日，D1 峰值日，可售 320 间。近 30 天 No-show 率 6%， 24h 内取消率 9%。当天担保预订占比 45%，会议团队占比 20%，协议客户集中度 40%。 附近 30 分钟车程内有 3 家同档次酒店。
当晚 21:00，实际到店超出预期，有 3 位客人无房可住。

问题
① 按表 E 三步法，这天应该超售几间？
② 为什么实际还是出现了无房？可能的原因是什么？
③ 现在怎么办？按什么顺序处理？
④ 免费升级按什么顺序给？最多升几档？
⑤ 事后要重算什么？
查看答案与解析
① 表 E 三步法：
  • 第一步：No-show 6% + 取消 9% = 15% → 落在「10–15%」档 → 基准超售率 3%
  • 第二步：D1 峰值日 → ×0.5；担保 45%（未超 60%）→ 不触发； 会议 20%（未超 40%）→ 不触发；协议集中度 40%（未超 50%）→ 不触发。 最终 = 3% × 0.5 = 1.5%
  • 第三步：320 × 1.5% = 4.8 → 向下取整 4 间。 硬上限检查：4 ≤ 320×5% = 16 ✓；4 ≤ 15 ✓；附近有同档酒店 ✓ → 超售 4 间

② 可能原因：
  • No-show 率统计窗口用的是「近 30 天平均」，但国庆当天的 No-show 行为与平日完全不同 （客人付了高价更可能来）
  • 未及时更新数据：超售参数可能在 9 月设好后就没再动
  • 前厅可能私自接受了超出超售额度的预订

③ 立即启动《步行客人预案》，四步按顺序：
  1. 安排同档或更高档酒店，承担房费差价 + 交通费
  2. 本店下次入住免费升级 1 档 + 双早
  3. 忠诚会员额外补偿 5,000 积分
  4. 总经理签名致歉信 + 当日值班经理全程跟进
先安顿情绪，再谈补偿。不要让客人在大堂自己吵。

④ 按表 J：钻石 > 铂金 > 金卡 > 银卡 → 同档预订价高者先 → 同价住得久者先 → 复购多者先。最多升 1 档，禁止连跳 2 档； 套房每日 ≤3 间且须 L3 审批。

⑤ 事后重算表 E 的参数：把 D1 日的实际 No-show 率单独统计， 重新标定「D1 日 ×0.5」这个系数是否够保守。本案例说明 0.5 可能还不够。

复盘要点：超售是收益管理里唯一会直接引发客诉事故的动作。 参数要分日类型标定，不能全年用一个数。另外——处理得当的步行客人，复购率通常高于普通客人。

L2

案例 8　OTA 依赖：流水涨了利润没涨

表 H · NRevPAR

背景：本季度 RevPAR ↑5.0%（从 ¥480 涨到 ¥504）， 但 GOP 只涨了 1.2%。总经理非常不满。

渠道结构变化
渠道上季度占比本季度占比成本率
直销（官网/小程序）17%15%3%
会员直订12%11%4%
协议公司22%20%8%
OTA 散客31%36%16%
其他18%18%—
问题
① 算出两个季度的综合渠道成本率和 NRevPAR。
② 解释为什么 RevPAR 涨了 5%，利润却几乎没动。
③ 查表 H，应该调整什么？
④ 除了关渠道，还有什么办法？
⑤ 怎么跟总经理和业主解释？
查看答案与解析
① 综合渠道成本率：
  • 上季度 = 17%×3% + 12%×4% + 22%×8% + 31%×16% + 18%×10%（其他按均值估） ≈ 10.4%
  • 本季度 = 15%×3% + 11%×4% + 20%×8% + 36%×16% + 18%×10% ≈ 11.7%
NRevPAR：
  • 上季度 = ¥480 × (1 − 10.4%) = ¥430
  • 本季度 = ¥504 × (1 − 11.7%) = ¥445
  • 涨幅 = (445 − 430) ÷ 430 = ↑3.5%（而不是 RevPAR 的 5%）

② 原因：OTA 占比从 31% 涨到 36%，多付了佣金。 RevPAR 涨 5%，但扣掉渠道成本后 NRevPAR 只涨 3.5%， 再扣掉随之上涨的变动成本，GOP 就只剩 1.2% 了。

③ 查表 H：先看当日预测 OCC。若 OCC 在 85–95% 区间， 表 H 规定「OTA 开 2 家」——不该全开。 逐步把低产出的 OTA 关掉，把量引导到直销。

④ 其他办法：
  • 上会员专享价（仅登录会员可见，不破坏价格一致性）
  • 前台转化话术：把 OTA 客人转化为下次直销
  • 小程序直销改造（这就是剧本四里提的 ¥8 万预算请求）
  • 企业协议客户拓展

⑤ 话术（对业主）：「因为渠道结构变了。OTA 占比从 31% 升到 36%， 佣金多付了约 40 万。RevPAR 涨 5%，但 NRevPAR 只涨 1.8%。 下个月我把 OTA 压回 31%，利润就回来了——这需要市场部配合做直销，我已经约了他。」

复盘要点：永远用 NRevPAR 而不是 RevPAR 评估渠道。 流水涨了利润没涨，99% 是渠道结构出了问题。

L3 案例（4 个）

L3

案例 9　团队置换：80 间的旅游团

表 G · 置换成本

背景：10 月 15 日（云栖大会期间），预测 OCC 88%，预期散客 ADR ¥680。 销售总监拿来一个 80 间夜、报价 ¥380 的旅游团，说客户跟了三年。

问题
① 算比率 R，查表 G 得出决策。
② 算置换成本。
③ 怎么跟销售说？给几个替代方案。
④ 如果这是会议团队，决策会有什么不同？
⑤ 什么情况下 L3 可以特批接受？
查看答案与解析
① 比率 R = 380 ÷ 680 = 55.9%，落在「55% ≤ R < 65%」行； 预测 OCC 88% 落在「>85%」列 → 拒绝（依据表 G）。

② 置换成本 = 80 ×（680 − 380）= ¥24,000。 （若还有被挤占的餐饮/其他边际收益，要再加进去。）

③ 话术（共情 → 算账 → 给方案 → 留余地）：
  • 「李总，这个客户跟了三年，您的辛苦我清楚。」
  • 「我算笔账：置换成本 = 80 ×(680−380) = 2 万 4。」
  • 「谈到 ¥520 我立刻签；或者减到 30 间、¥380 也行； 或者换到 18 号那天（OCC 预测 61%），¥380 我能给 60 间。」
  • 「如果战略意义确实大，我们报 L3 一起评估。」

④ 如果是会议团队：要按表 K 算综合贡献 （客房 + 餐饮 + 会场 + 其他），而不是只看客房比率。 决策顺序是：先问餐饮承接能力 → 再算综合贡献 → 最后才查表 G。 若综合贡献 ≥ 占用房晚 × 预期散客 ADR × 85%，即使 R < 55% 也可以接受。

⑤ L3 特批的条件：表 G 的「上报 L3」格给了裁量空间。特批时应考虑： 客户长期价值、是否带来其他生意（会议/餐饮）、是否填补了极淡的日子、 竞争态势（竞对是不是在抢这个客户）。但必须记入《团队决策档案》，写明理由。

复盘要点：拒绝团队不是目的，守住置换成本才是。 给销售三个替代方案，他会发现您是在帮他，不是在挡他。

L3

案例 10　会议综合收益：客房亏了餐饮补

表 K · 表 G

背景：一个 200 人的会议询价，需求 120 间夜（分 2 晚）， 客房报价 ¥400（预期散客 ADR ¥680）。餐饮部说能做到 ¥8 万保底， 毛利率 58%。会场租金 ¥3 万。

问题
① 只看客房，这笔生意该不该接？（查表 G）
② 算综合贡献，按表 K 该不该接？
③ 餐饮毛利率 58% 是否触及红线？
④ 决策顺序应该是什么？
⑤ 如果餐饮只能做到 ¥3 万，结论会变吗？
查看答案与解析
① 只看客房：比率 R = 400 ÷ 680 = 58.8%，落在「55–65%」行； 需要知道该日预测 OCC。假设 OCC 72% → 落在「70–85%」列 → 拒绝。 若 OCC < 70% → 「上报 L3」。

② 算综合贡献（按表 K）：
  • 客房收入 = 120 × ¥400 = ¥48,000
  • 餐饮收入 = ¥80,000
  • 会场租金 = ¥30,000
  • 综合贡献 = ¥158,000
客房置换成本 = 120 ×（680 − 400）= ¥33,600。
按表 K，中型会议（31–120 人）要求综合贡献 ≥ 置换成本 × 1.0； 此例为 200 人，属大型（121–300 人），要求 ≥ 置换成本 × 0.95 = ¥31,920。
¥158,000 >> ¥31,920 → 应当接受。 表 K 的附加条款也明确：综合贡献达标时，即使 R < 55% 也可接受（须 L3 审批）。

③ 餐饮毛利率 58% > 55%，未触及红线。 表 K 明确规定「餐饮毛利率 <55% 的会议须 L3 审批」。

④ 决策顺序（这个次序不能乱）： 先问餐饮/宴会承接能力 → 再算综合贡献 → 最后才查表 G 看客房比率。
很多新手一上来就用表 G 把会议拒了，白白丢掉十几万的餐饮收入。

⑤ 若餐饮只能做到 ¥3 万： 综合贡献 = 48,000 + 30,000 + 30,000 = ¥108,000，仍 > ¥31,920 → 仍然该接。 但要注意：¥3 万餐饮保底对 200 人会议来说偏低（人均 ¥150）， 要确认是否占用了厨房产能却挤走了散客用餐——这才是真正的机会成本。

复盘要点：全服务酒店最大的优势就是客房亏的钱能从餐饮赚回来。 表 K 存在的意义，就是防止您用有限服务酒店的思维去评估会议生意。

L3

案例 11　新竞对开业：份额被蚕食

表 D · 表 C · 表 L

背景：3 个月前，距本店 1.5km 新开一家同档次酒店（300 间）。 近 3 个月本店数据变化如下：

近 3 个月变化
月份本店 OCC竞争组合 OCCMPI本店 ADRARI
开业前 1 月80.2%76.4%105¥650101
开业后 1 月75.8%74.1%102¥63899
开业后 2 月71.3%73.6%97¥62096
开业后 3 月68.4%73.8%93¥61094
问题
① 用三维诊断描述趋势。
② 查表 D，当前该执行什么？
③ 查表 C 呢？跟表 D 冲突吗？
④ 表 L 里对「竞对新开业」给的建议是什么？
⑤ 三个月后回头看，最该复盘的是什么？
查看答案与解析
① 趋势诊断：MPI 从 105 → 93（份额持续流失）， ARI 从 101 → 94（价格也在跌）。 这是最糟的组合：MPI 低 + ARI 低—— 按三角诊断法，这属于「又贵不起又卖不动」， 通常意味着产品/口碑出了问题，或市场上出现了更强的替代品。

② 查表 D：MPI 93 落在「85–95」档，判定落后 → 动作：↓5% 或增加 OTA 广告投放。

③ 查表 C：ARI 94 落在「90–97」档，判定略低 → 预测 OCC 68.4% < 80% → 维持。
不构成冲突（表 C 判定维持）。即便构成冲突， 按表 O：表 C 优先级 4 > 表 D 优先级 6，也优先听表 C 的「维持」。

④ 表 L 对「竞对新开业」的建议：
  • 立即（2 小时内）：采集其价格加入比价表、评估 ARI
  • 24 小时内：制定差异化策略（不盲目跟价）
  • 持续：月度跟踪 MPI 变化

⑤ 最该复盘的是：这三个月我们做错了什么？ 数据显示新竞对开业后，我们既没有守住份额也没有守住价格—— 说明既没有做差异化，也没有有效的直销防御。 正确做法应该是：
  • 开业前就该做客户锁定（协议客户续签、会员促销）
  • 开业后强化差异化（产品、服务、会员权益），而不是跟着降价
  • 把新竞对正式纳入竞争组合，重新标定表 C 的绝对值

复盘要点：新竞对开业不是降价的理由，是做差异化的信号。 跟着降价只会让 ARI 和 MPI 一起掉，陷入双输。

L3

案例 12　多表冲突：暴雨 + 满房 + 团队询价

表 O 仲裁 · 综合

背景：同一天，您手上同时有三件事：

同一天的三个信号
信号数据若单独查表，结论
A. 暴雨预警 气象台橙色预警，48h 内订单大量取消，Pickup 落后 45% 表 L 需求暴跌 → ↓15% + 全开渠道
B. 满房风险 原本预测 OCC 92%（展会），虽因暴雨降至 68%，但仍是高位 表 B：OCC 68% → 不设 MinLOS、不启用 CTA、全开
C. 团队询价 60 间夜，报价 ¥420，预期散客 ADR ¥680 表 G：R = 61.8%，OCC 68% → 接受（≤30 间）
问题
① 三个信号分别触发哪些表？
② 它们冲突吗？
③ 按表 O 定优先级，最终执行什么？
④ 团队询价该怎么答复？
⑤ 全部动作记进台账时，备注栏该写什么？
查看答案与解析
① 触发的表：
  • A → 表 L（需求暴跌，48h Pickup 落后 45% > 40%）
  • B → 表 B（库存配置）
  • C → 表 G（团队询价）

② 冲突分析：
  • 表 L 说降价 15%，表 B 说 OCC 68% 该全开渠道——两者不冲突，方向一致
  • 表 G 说接受团队（≤30 间），这与表 L 的「全开渠道保量」也方向一致
  • 所以本例没有真正的冲突，三条可以并行执行

③ 按表 O 的最终执行（优先级 1：表 L 覆盖一切）：
  1. 表 L（优先级 1，立即执行）：降价 15% → 新 BAR = ¥680 × 0.85 = ¥578； 全开渠道；启动直销外呼
  2. 表 B（优先级 2）：解除所有 MinLOS/CTA，低价渠道全开 + 上促销，不超售
  3. 表 G（客户决策，独立通道）：接受团队，但限额 30 间
注意：团队价 ¥420 与降价后的散客价 ¥578 相比，R = 72.6%，仍在合理区间。

④ 答复团队：「60 间我们只能接 30 间。如果贵方可以接受 30 间， 我按 ¥420 签；如果需要 60 间，价格要到 ¥480。」 理由写在明面上，让对方自己选。

⑤ 台账备注栏必须写：
  • 「48h Pickup 落后 45%，触发表 L 需求暴跌（阈值 >40%）」
  • 「表 L 优先级 1，覆盖表 A；未执行表 A 的常规调价」
  • 「团队询价按表 G 限额 30 间，已告知对方」
  • 「7 天后复盘：需求恢复情况 + 应急动作有效性」
这些备注是三个月后复盘的唯一依据——不写，就永远不知道当时为什么这么选。

复盘要点：表 O 的价值不仅在于「冲突时仲裁」， 更在于让您敢于同时处理多个信号而不慌。先看优先级，再决定执行哪一条， 其余写进《观察清单》——这就是「不纠结」的全部秘密。

12 个案例的共同教训
  1. 先修数据，再查表。用脏数据查出来的动作一定是错的（案例 3）。
  2. 所有动作都有天花板。降价有 20% 上限，提价有 20% 上限，超售有 5% 且 15 间的硬上限。
  3. 竞对降价 ≠ 您要降价。先查 MPI，份额没丢就别慌（案例 6、11）。
  4. 全服务酒店要算综合贡献。客房亏的钱能从餐饮赚回来（案例 10）。
  5. 冲突时查表 O。应急 > 库存 > 价格 > 定位 > 渠道 > 诊断（案例 12）。
  6. 每一次决策都要写下来。尤其是冲突和取舍的理由——那是复盘的唯一依据。
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