收益管理案例分册 · Economy & Budget

经济型酒店

底线只有一个：成交价必须高于变动成本

经济型酒店的收益管理没有花招，只有纪律。房量小、单价低、客源本地化，一次跟价到 ¥99 就可能让每卖一间亏 ¥10.85，而且把客人的价格锚永久拉到三位数以下。这一册讲的是如何在低价带守住底线，以及县城市场特有的需求节奏。

本册含 6 个案例 · 每个案例配 2 道练习题　|　RMC收益管理社区　|　v1.0　|　2026 年 9 月
案例为教学改编：酒店名称与部分数值经过处理，但决策逻辑、算式与判定依据均可用于实战。

这一册讲什么

这个业态，收益管理有什么不一样

价格带极窄：挂牌价常在 ¥150–250，每 10 元的调整都是显著百分比。提价空间有限，降价空间更是几乎为零。
变动成本是硬底线：清洁、布草、易耗、水电、早餐构成单房变动成本，成交价低于它，卖得越多亏得越多。
客源本地化：返乡探亲、本地办事、过路自驾为主，需求受本地事件（赶集、考试、红白事）驱动，与商务周期不同步。
渠道依赖高：OTA 与上门是主力，直订能力弱。佣金对利润的侵蚀比高端酒店更致命。

本册案例（6 个）

先读「酒店画像 + 情境」，自己想一遍您会怎么做；再看「决策过程」比思路；重点看「复盘」里的「做错的是」——那部分最值钱。

案例 1 · 一 · 业态与星级

县城经济型酒店：¥99 的特价房，是引流还是自杀？

价格有底线，跌破变动成本就是在给平台打工

经济型价格底线入住率

酒店画像: 河南某县城经济型连锁酒店，80 间房，主力客源为返乡探亲、本地办事、过路自驾。挂牌价 ¥168。
情境: 2026 年春节后淡季，周边 4 家同行全部上线 ¥99 特价房抢量。店长顶不住，也想跟进，被区域收益经理拦下要求先算账。
关键数据: 单房变动成本：清洁 ¥28 + 布草洗涤 ¥18 + 易耗品 ¥12 + 水电 ¥22 + 早餐 ¥15 = ¥95。平台佣金 15%。若卖 ¥99，净到手 ¥84.15 ——每卖一间亏 ¥10.85。若卖 ¥139，净到手 ¥118.15，贡献毛利 ¥23.15。
决策过程: 收益经理的结论很直接：¥99 低于变动成本，卖得越多亏得越多，而且会把客人的价格锚定拉到三位数以下，之后再也提不回去。正确做法是用「权益包」而不是「裸价」参与竞争：比如 ¥139 含早餐+延迟退房+免费停车，让客人感知价值接近，但保住变动成本之上的空间。
执行的动作: ① 拒绝 ¥99，改成 ¥139 的「返乡特惠包」（含双早+延迟退房+停车）；② 与本地 3 家餐馆/加油站做异业联名券，成本由合作方分摊；③ 对连住 2 晚以上给第 2 晚 ¥119（拉长住期摊薄变动成本）；④ 把省下的让利预算投到本地生活平台的「新客立减」而非牌价；⑤ 每日只在 17:00 后对剩余房量做限时特价，且不早于当日 15:00 释放。
结果: 一个月后 OCC 从 52% 升到 63%（虽然低于跟价同行的 71%），但 GOP 为正 ¥2.1 万；而三家跟价到 ¥99 的同行中，两家当月 GOP 为负。两个月后同行退出价格战，本店已站稳 ¥139–¥158 价格带。
复盘: 做对的是：算清变动成本底线，宁可少卖也不做亏本买卖。做错的是：异业联名谈晚了，如果提前一个月谈，淡季起量会更顺。

可复用动作　任何低于变动成本的价格都是在自杀；竞争用「权益包 + 限时尾单」，不动牌价。

涉及：表 A 每日调价 · 表 B 库存 · 变动成本 / GOPPAR

练习题（2 题 · 选一个答案看解析）

1. 单房变动成本 ¥95、平台佣金 15%。卖 ¥99 的净到手是多少？

2. 面对同行的 ¥99 特价房，正确的应对是？

案例 2 · 一 · 业态与星级

120 间中端酒店：把 OTA 从 62% 压到 41%，一年多赚 38 万

有限服务酒店没有餐饮可以补，渠道成本就是生死线

中端有限服务渠道直订

酒店画像: 成都东站商圈某中端有限服务酒店，120 间房，无会议室、只有简易早餐。客源极度依赖 OTA（62%）与上门（18%），直销仅 20%。
情境: 2026 年平台佣金普遍上调到 15%–18%，且要求「独家价」。店长算账发现：卖得越多，净利润率越低。但一旦下架 OTA，出租率立刻掉到 50%。
关键数据: 月房费收入约 ¥108 万；OTA 占 62% = ¥67 万，佣金 16% = ¥10.7 万；直销 20% = ¥21.6 万，获客成本约 3% = ¥0.65 万。若把 OTA 的 21 个百分点转到直销，可省约 ¥3.4 万/月。
决策过程: 收益经理判断：不能硬下架 OTA（流量会断），也不能公开低价抢客（破价会被平台降权且伤品牌）。正确做法是用「权益」而不是「价格」做差异化——官网/小程序给的是免费取消、延迟退房、积分兑房、免费升级，牌价保持一致（守住表 H）。
执行的动作: ① 前台对每一位 OTA 入住客人做「下次直订省更多」的权益卡引导；② 官网与小程序上线会员价（同价但送权益）；③ 携程保留挂牌但收紧低价房型库存（表 B），把优质房型留给直销；④ 企业协议与长住客全部走直销；⑤ 每周复盘渠道净贡献（NRevPAR）。
结果: 6 个月后 OTA 占比从 62% 降到 41%，直销从 20% 升到 44%。整体 OCC 仅微降 1.2pp，但 NRevPAR 提升 9.4%，年化净利润增加约 ¥38 万。
复盘: 做对的是：用权益而非破价来提直订，守住了价格一致（表 H）。做错的是：一开始想直接给官网更低牌价，被及时纠正——那会引发平台和客人的双重反弹。

可复用动作　提直订 = 权益差异化 + 库存倾斜，绝不等于公开降价；用 NRevPAR 而非 RevPAR 看渠道。

涉及：表 H 渠道与一致性 · 表 B 库存与限制 · NRevPAR

练习题（2 题 · 选一个答案看解析）

1. 想提升直订占比，正确的做法是？

2. 要衡量渠道的真实净贡献，应该看哪个指标？

案例 3 · 四 · 节假日

五一 3 天假：48 小时里改了 9 次价

短假期窗口极短，考验的是调价频率与刹车机制

五一短假高频调价表I

酒店画像: 南京某中端酒店，160 间房。五一 3 天假，需求集中在假期前 10 天才爆发。
情境: 4 月 20 日（T-11），在手预订仅 38%，收益经理判断需求疲软，准备降价。但 4 月 25 日起 Pickup 突然加速，若不及时改判就会低价卖光。
关键数据: 4/20 在手 38%（去年同期同日 44%）；4/25 在手 61%（增速 +23pp/5 天）；4/28 在手 79%；4/30 在手 91%。竞对 ADR 从 ¥620 涨到 ¥780。
决策过程: 短假期的核心难点是窗口短、变化快。收益经理设了「每日两次」的监控节奏（09:00 与 17:00），并定了三个触发阈值：在手 <50% 且 Pickup 增速 <10pp/周 → 降价；在手 50–75% 且增速正常 → 守价；在手 >75% 或增速 >20pp/周 → 提价。用规则代替临场判断。
执行的动作: ① 建立假期专项监控表（表 I），每日两次记录在手、Pickup、竞对价；② 按三档阈值触发动作，每次调整不超过 8%；③ 4/25 增速触发后连续提价 3 次（¥620→¥680→¥740→¥790）；④ 4/29 在手超 90% 后停止提价并关低价房型；⑤ 假期第 2 天对剩余房量做限时释放，避免最后一天空置。
结果: 3 天假期最终 OCC 96%、ADR ¥752、RevPAR ¥722；若沿用 4/20 的降价判断，预计 ADR 仅 ¥600 左右，少赚约 ¥7.3 万。
复盘: 做对的是：用「阈值规则」替代临场拍脑袋，避免情绪化决策。做错的是：4/20 差点降价，说明对短假期的爆发节奏经验不足。

可复用动作　短假期要提高监控频率 + 预设调价阈值；每次调整幅度控制在 8% 以内；在手超 90% 就停止提价。

涉及：表 I 预订窗口监控 · 表 A 每日调价 · 调价台账

练习题（2 题 · 选一个答案看解析）

1. 短假期（3 天）决策最容易犯的错是什么？

2. 短假期的正确决策机制是？

案例 4 · 二 · 经济周期

下行期：商旅预算砍 30%，是降价还是换客群？

需求萎缩时，降价是最懒也最危险的答案

下行期客群转移保价

酒店画像: 天津某四星酒店，260 间房，客源 60% 依赖制造业与外贸商旅。2026 年外贸订单下滑，主要协议客户的差旅预算普遍削减 30%。
情境: 协议客户集体要求重新谈价，威胁若不降 15% 就转去更便宜的酒店。同时 OTA 上的散客需求也在萎缩。销售总监主张全面降价保量。
关键数据: 原协议均价 ¥520，散客均价 ¥680，OCC 71%，ADR ¥584。若全面降价 15%：ADR 降至 ¥496，即便 OCC 拉到 80%，RevPAR = ¥397 低于当前的 ¥414。
决策过程: 收益经理算清：降价 15% 需要 OCC 提升 9pp 以上才能打平，而在需求整体下行时这几乎不可能。于是转向换客群：制造业商旅萎缩，但本地的职业教育考试、医疗陪护、周末亲子微度假需求相对稳定。同时用「保价换权益」稳住核心协议客。
执行的动作: ① 拒绝全面降价，改为「原房价 + 免费取消 + 延迟退房 + 洗衣额度」的权益包稳住 A 档协议客；② 开发本地新客群：与两家培训机构签考试季长住协议、与医院合作陪护房；③ 周末推「本地微度假」套餐（含自助餐+影院联票），用 TrevPAR 补 RevPAR；④ 工作日低谷日用限时尾单清仓，但牌价不动；⑤ 每月重算各客群的净贡献，砍掉持续亏损的渠道。
结果: 半年后 OCC 68%（降 3pp），但 ADR 保持 ¥571（仅降 2.2%），RevPAR ¥388 —— 虽低于下行前，但比「全面降价」方案的 ¥397×更低的实际值更优；更重要的是餐饮与套餐带来的 TrevPAR 提升 6%，整体 GOP 仅下降 4%，远好于同区域降价同行的 12%–18% 降幅。
复盘: 做对的是：没有跟着降价，用权益保价 + 换客群 + 二消补收入。做错的是：新客群开发晚了两个月，如果提前做客群储备，过渡会更平滑。

可复用动作　下行期先算降价打平所需的 OCC 增量，通常得不偿失；优先换客群、保价换权益、用 TrevPAR 补 RevPAR。

涉及：表 A 调价 · 表 H 渠道 · TrevPAR / GOPPAR

练习题（2 题 · 选一个答案看解析）

1. 下行期考虑降价 15%，判断其是否可行的核心依据是？

2. 下行期保住收益，优先应该做哪组动作？

案例 5 · 五 · 特殊事件

渠道断连 3 小时：以 ¥180 卖出了 47 间 ¥880 的房

系统故障的损失，取决于您多快发现、多快止血

系统故障渠道断连表L

酒店画像: 深圳某商务酒店，220 间房。某日 14:20，PMS 与某 OTA 渠道的接口异常，该渠道的房价与库存回传错乱。
情境: 14:20–17:40 期间，该 OTA 以错误价格 ¥180 卖出 47 间房（正常 BAR ¥880）。直到 17:40 前台发现「今天怎么突然这么多订单」才上报。
关键数据: 47 间 ×（880 − 180）= 直接损失约 ¥32.9 万；若客人到店后拒绝补差价，还需承担服务成本与客诉风险。故障持续 3 小时 20 分钟。
决策过程: 复盘暴露两个问题：① 没有价格异常监控——系统应能在价格偏离 BAR ±30% 时自动告警；② 没有熔断机制——接口异常时应自动暂停该渠道而非继续接单。这属于典型的表 L 异常事件，优先级 1，应立即熔断而非边卖边查。
执行的动作: ① 立即启动表 L：暂停该 OTA 渠道，恢复正确价格与库存；② 逐一致电 47 位客人，说明系统故障并提供两个选项：按 ¥180 履约（酒店承担损失）或免费取消 + 下次入住 8 折；③ 建立价格异常告警：任何成交价偏离 BAR ±30% 自动告警到收益经理手机；④ 与渠道建立熔断机制：接口异常连续 3 次即自动停售；⑤ 每日 09:00 做一次全渠道价格巡检（写入表 M 流水线）。
结果: 47 位客人中 31 位选择履约（损失 ¥21.7 万），16 位取消（获赠下次 8 折权益，后续转化 9 位）。总损失约 ¥21.7 万，但因响应及时未引发舆情。上线告警与熔断后，此后 8 个月未再发生同类事故，期间自动拦截异常 3 次。
复盘: 做对的是：事后建立了「告警 + 熔断 + 每日巡检」三层防护。做错的是：发现太晚（3 小时 20 分），如果有告警，可在 10 分钟内止损，损失能降到 ¥2 万以内。

可复用动作　系统故障走表 L 立即熔断；必须建「价格异常告警 + 渠道熔断 + 每日巡检」三层防护；损失大小取决于发现速度。

涉及：表 L 异常事件应急 · 表 M 每日流水线 · 价格巡检

练习题（2 题 · 选一个答案看解析）

1. 系统故障导致的损失大小，主要取决于什么？

2. 防止此类事故，应建立哪三层防护？

案例 6 · 五 · 特殊事件

隔壁新开了家国际品牌：份额被抢走 18%，怎么守？

新竞品开业是结构性冲击，防守要守「差异化」不是守「价格」

竞对新开份额分流防守

酒店画像: 宁波某老牌四星酒店，200 间房，开业 12 年。2026 年 3 月，200 米外新开一家国际品牌精选酒店（180 间），开业促销价仅 ¥499。
情境: 新店开业后两个月，本店 OCC 从 79% 掉到 61%，MPI 从 105 掉到 87。销售建议跟进降价到 ¥520，被收益经理拦下。
关键数据: 本店 ADR ¥640、OCC 61% → RevPAR ¥390。若跟降到 ¥520，测算 OCC 回到 72%，RevPAR ¥374 —— 比不跟降还低。且本店装修已 12 年，硬件劣势用低价也补不回来。
决策过程: 收益经理判断：新店的开业促销是阶段性的（通常 3–6 个月后会回调到正常价），跟降只会把本店拖入价格战且损害硬件升级的现金流。正确策略是守差异化客群：本店的优势是老客户、协议客、本地餐饮口碑与停车便利，应强化这些而不是拼价格。同时把价格战期当作「加速升级」的窗口。
执行的动作: ① 不跟降，维持 ADR ¥640，但对协议客与会员给权益（免费停车、餐饮券、房型升级）；② 强化本地餐饮与会议（TrevPAR），把餐饮做成护城河；③ 对老客户做「回归计划」：连住 2 晚送餐饮券，锁住存量；④ 用省下的降价空间加速客房翻新（分两批，每批 40 间，避开旺季）；⑤ 把新店纳入竞组，持续监测其价格回调节点；⑥ 每月复盘 MPI 与客群结构变化。
结果: 6 个月后新店促销结束、价格回调到 ¥720+，本店 OCC 回到 74%、ADR ¥628、RevPAR ¥465，虽低于冲击前的 ¥506，但远好于跟降方案的 ¥374。餐饮收入同比 +14%，翻新后的 80 间房 ADR 溢价 +¥90。
复盘: 做对的是：没有陷入价格战，用差异化客群 + 餐饮护城河 + 加速翻新应对。做错的是：翻新启动晚了两个月，如果在新店开业前就完成，冲击会小得多。

可复用动作　新竞品冲击守差异化客群而非价格；开业促销是阶段性的，不要跟；把冲击期当作升级窗口。

涉及：表 A 调价 · 表 D MPI · TrevPAR

练习题（2 题 · 选一个答案看解析）

1. 200 米外新开国际品牌且开业促销 ¥499，跟降对吗？

2. 新竞品冲击下，正确的防守策略是？