上篇：云璟酒店连续案例（14 个按知识板块）｜下篇：分业态案例（43 个）｜共 57 个案例｜2026-10-06
这一篇解决"看错数"的问题。指标口径错一个字，后面查表得出的动作全错；只看 RevPAR 不看 GOP，等于用利润换出租率。
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引子：出租率跌到 45%，总经理说"先降价填满再说"。两周后房间是填满了，钱却少了——问题出在哪？
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十一月第二个周一早上，杭州滨江云璟酒店的晨会上，周总把报表往桌上一推。
"45%。"他用手指敲着那个数字，"三百间房，晚上空着一百六十多间。客房部今天只排了十二个保洁。你们说怎么办？"
会议室里没人先说话。淡季来得比去年早——滨江的展会季在十月底就结束了，写字楼里的差旅预算也卡得紧，B 店上周已经开始放 520 的特价。
"要不……"赵敏先开口，"我们也放个特价？OTA 上挂 399，先把曝光拉起来。"
"399？"苏晴抬头，"我们 BAR⑥ 是 600。"
"就是因为 600 才没人订。"
周总看向林岚："你算过没有，降到 399 能多卖多少？"
林岚把笔记本转过来，屏幕上是一张她昨晚做的测算表。
"我按去年十一月的数据算过：现在 OCC 45%、ADR 600，RevPAR③ 是 270。如果 ADR 降到 399，降幅 33.5%；按我们对价格弹性的估计，出租率大概能涨到 62%，涨幅 37.8%。"
她顿了一下："收入变动 = 1.378 × 0.665 − 1 = −8.4%。"
"什么意思？"周总皱眉。
"意思是房间多卖了三成，总收入反而少八个点。"林岚把公式写在白板上，"因为降价的幅度（33.5%）大于出租率能涨回来的幅度（24.7% 的净增）。要打平，出租率得涨到 67% 以上，也就是多卖六十六间——淡季的商务需求根本没有这么多。"
"可空着也是空着。"周总说，"一间房空一晚，收入就是零。多卖一间，至少收 399，扣掉洗涤易耗也就 95 块成本，净赚三百。"
这句话会议室里好几个人点头。林岚知道这是最要命的一个误解——听起来完全正确，错在只算了单间。
"周总，单间看是赚的。"她说，"但这三百多的收入，是把本可以卖 600 的房间用 399 卖掉换来的。"
"哪有那么多本可以卖 600 的？"
"协议公司和会员。"林岚调出客源表，"我们 42% 是商务散客，10% 是协议公司。这些人现在付 600，是因为他们必须来、有预算、不比价。一旦公开的 BAR⑥ 变成 399，他们会问：为什么我付 600？"
郑昊接话："协议价是签了合同的，不能随便改。"
"合同能续签，也能不续。"林岚说，"明年谈的时候，对方拿着 399 的截图来问你，你怎么答？"
周总沉默了几秒。"那你说怎么办，就这么空着？"
"我的建议是：要降就降给本来不会来的人。"
林岚画出三条栅栏："提前七天订、不可取消、仅限会员渠道。这三条加起来，让只对价格敏感的人拿得到 399，让本来要付 600 的人——临时订、要改期、走公司流程——根本碰不到这个价。"
"能做到吗？"
"技术上能。OTA 上挂会员专享价㉛，官网做登录可见，前台不给walk-in 客人这个价。"
周总看了一圈，最后说："先试两周。就按 399 放，不用你那三条栅栏，太麻烦了。先看看数字。"
林岚没再争。她把那张测算表存进了共享盘，文件名写着"11月降价测算（未采用栅栏方案）"。
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两周后。
出租率确实上去了：63%。周总在群里发了个"👍"。
但第十天的下午，老陈拿着一份协议公司的邮件来找林岚。
"你看这个。"邮件是本地一家科技公司行政发来的，"他们说在官网看到 399 的价格，问为什么他们公司协议价还是 580，要求按 399 结算，否则明年不续签。"
"这家一年多少间夜？"
"一千二左右。"
林岚算了一下：一千二间夜 × 181 元差价 = 21.7 万。
同一天，赵敏带来第二个消息：餐饮收入没涨。399 引来的客人大多是本地短住，不进中餐厅，早餐之外几乎没有消费。而去年十一月，客房客人带来的餐饮人均是 78 元。
第三个数字在月底出来：全月 OCC 58%（比去年 +9 个点），ADR 512（比去年 −88），RevPAR③ 297——比去年的 324 少了 27 元。
更糟的是 GOP。因为降价带来的间夜多了 1740 间，变动成本㉔多了 16.5 万，而房费收入少了 21 万。GOP 同比少了 37 万。
周总把林岚叫进办公室，那张测算表打印出来放在桌上。
"你算对了。"他说，"从头到尾都对。"
"我唯一没算到的，"林岚说，"是 399 会扩散到协议客。我以为只是 OTA 上的散客。"
"为什么扩散了？"
"因为没有栅栏。"林岚说，"价格一旦公开，就没有'只给某一类人'这回事。399 挂在官网首页，所有人都能看到，包括本来愿意付 600 的人。"
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这个故事里有四个决策点，每一个都能单独拿出来讲。
决策点一：要不要降价？
决策点二：用什么价格？
决策点三：能不能只降给一部分人？
决策点四：看哪个指标判断成败？
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| 指标 | 公式 | 分母 | 本店基线 |
| OCC 出租率 | 已售房晚 ÷ 可售房晚 | 可售房晚（不是总房晚） | 68% |
| ADR 平均房价 | 客房收入 ÷ 已售房晚 | 已售房晚（不是可售房晚） | 620 元 |
| RevPAR | 客房收入 ÷ 可售房晚 = OCC × ADR | 可售房晚 | 422 元 |
口径铁律：OCC 和 RevPAR 的分母是可售房晚④，ADR 的分母是已售房晚。
三个指标里有两个分母相同，只有 ADR 不同——这是最容易记混、也最容易算错的地方。
装修房、自用房、免费房都不算"可售"。
```
收入变动 = (1 + 出租率变动%) × (1 + 房价变动%) − 1
```
本例：(1 + 37.8%) × (1 − 33.5%) − 1 = 1.378 × 0.665 − 1 = −8.4%
打平的条件：出租率涨幅 > 降价幅度 ÷ (1 − 降价幅度)
本例：33.5% ÷ 66.5% = 50.4%——出租率要从 45% 涨到 67.7% 才不亏。
判定表 · 降价前先算这一步
| 问自己 | 答案 | 结论 |
|---|---|---|
| 降价幅度是多少？ | 33.5% | |
| 需要出租率涨多少才打平？ | 50.4% | |
| 这个涨幅现实吗？ | 淡季不可能 | 不降 |
| 有没有办法只降给新增客源？ | 有（栅栏） | 降，但要设栅栏 |
| 栅栏 | 作用 | 挡住谁 |
| 提前预订（如 7 天） | 挡住临时客 | 商务临时出差的人 |
| 不可取消 / 不可改期 | 挡住行程不确定的人 | 需要灵活改期的商旅客 |
| 限定渠道（会员/官网） | 挡住公开渠道 | 走 OTA 比价的客人 |
| 限定房型（如仅高级房） | 保护高价房型 | 想低价住套房的人 |
一句话：栅栏不是把客人往外赶，是让"愿意付高价的人找不到低价"。
| 层级 | 指标 | 本例变化 | 含义 |
| 过程 | OCC | 45% → 63% ↑ | 房间卖出去了 |
| 收入 | RevPAR | 324 → 297 ↓ | 每间可售房收入降了 |
| 经营 | GOPPAR | −37 万 ↓↓ | 真正赚的钱少了 |
为什么 RevPAR 还不够：RevPAR 只看客房收入，不看成本。
多卖 1740 间，变动成本㉔多了 16.5 万；RevPAR 少了 27 元 × 300 间 × 30 天 = 24.3 万。
RevPAR 下降 + 成本上升 = GOP 双重受损。
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本店在不同情境下的"降价"结论完全不同：
| 情境 | 出租率 | 需求弹性 | 降价结论 |
| 本例：淡季、无展会 | 45% | 低（没那么多潜在客） | ❌ 不该全员降，该设栅栏 |
| 展会周（案例 05） | 90%+ | 极低（不愁客） | ❌ 不但不降，还要提价 |
| 竞品降价（案例 09） | 65% | 中 | ⚠️ 跟不跟要看 ARI 与自身位置 |
| 会员专享（案例 10） | 68% | 分层 | ✅ 可以降，但只给特定细分 |
同一家 300 间房的酒店，同样是"降到 399"，在四种情境下有三个不同答案。
这就是"物理条件相同、市场情境不同"的意义——让您比的是策略，不是条件。
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《降价决策测算表》——输入降价幅度与预估出租率，自动算出收入变动、打平点、GOP 影响。
templates/04_调价台账㉟.xlsx（根目录可下载）表内字段：原 ADR / 新 ADR / 降幅 / 预估 OCC 涨幅 / 收入变动 / 打平所需涨幅 / 变动成本增量 / GOP 影响 / 栅栏设置
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《定价决策 · 卡牌对战》——拿到一手市场牌（淡季、竞品降价、展会、团队询价），您出价格牌，系统算收入变动，看谁 30 天赚得多。
games.html（站点游戏中心）---
降价不是把价格调低，是把价格调给"本来不会来的人"。
做不到这一点，您不是在增加收入，是在给本来愿意付全价的人打折。
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引子：RevPAR③ 达标了，GOP 没达标。会议室里没人说话——因为报表上只写了前一半。
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十二月第一个周一，云璟酒店的月度经营分析会。
小马把 PPT 翻到第二页，上面一个绿色的大字：RevPAR③ 435，同比 +3.1%，完成预算 102%。
"不错。"周总点头，"上个月那件事"（他看了林岚一眼）"算是补回来了。"
会议室里气氛松下来。郑昊开始讲下个月的团队意向，赵敏汇报 OTA 的曝光量涨了 18%。
PPT 翻到第五页。小马的声音低了一点：
"GOP …… 286 万，同比 −5.4%，完成预算 94%。"
会议室安静了三秒。
周总把笔放下："RevPAR 涨了三个点，GOP 掉五个点？这两个数怎么会往反方向走？"
小马翻回前一页："指标都是达标的，就是……"
"就是什么？"
"就是不知道差在哪。"小马说，"我这个报表只有 RevPAR 和 OCC、ADR。"
林岚举手："我做了另一版。能不能放？"
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林岚的 PPT 只有三页。
第一页：把 RevPAR 的变动拆成两半。
"上月 RevPAR 从 422 到 435，涨了 13 元。这 13 元里——"
她列出算式：
"所以 RevPAR 涨的这 13 块，全靠多卖了房，不是卖贵了。房价其实是跌了 7 块。"
第二页：多卖的房是从哪来的。
| 渠道 | 去年间夜 | 今年间夜 | 变化 | 净价（扣佣金/返点） |
| 会员/官网 | 1,240 | 1,180 | −60 | 613 |
| 协议公司 | 930 | 890 | −40 | 580（协议价） |
| 会议团队 | 1,620 | 1,650 | +30 | 520（团价） |
| OTA | 1,240 | 1,910 | +670 | 460（扣 25% 佣金后） |
| 上门散客 | 330 | 300 | −30 | 613 |
"多卖的 670 间，全部来自 OTA。"林岚说，"这些房每间的净价是 460，比会员/官网的 613 少了 153。"
她算出总额：670 × 153 = 10.3 万。
"RevPAR 涨了 13 元 × 300 间 × 30 天 = 11.7 万。但渠道结构恶化吃掉了 10.3 万——几乎抵消了 RevPAR 的全部增量。"
第三页：那 GOP 为什么还跌 5%？
"还有两块。"林岚说。
"一是变动成本㉔。多卖 670 间，成本多了 670 × 95 = 6.4 万。"
"二是餐饮。去年这 670 间如果是协议客和会员，餐饮人均 78 元；OTA 客大多是本地短住，餐饮人均只有 31 元。差 47 元 × 约 900 人次 = 4.2 万。"
"加起来：10.3 + 6.4 + 4.2 = 20.9 万。RevPAR 增量 11.7 万减去 20.9 万 = −9.2 万，再算上固定成本上升的部分，就是报表上那个 −5.4%。"
会议室里还是没人说话。
周总先开口："OTA 为什么涨了这么多？"
赵敏举手："我上个月把 OTA 的曝光位买满了，因为……因为十一月那次降价把 OTA 的排名带起来了，我想趁热。"
"你买了多少？"
"渠道费用多了 3.8 万。"
林岚把这一项也记上："那就再减 3.8 万。"
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散会前，周总说了三句话。
"第一，以后月度会，不许只报 RevPAR。RevPAR 达标、GOP 没达标，等于没达标。"
"第二，林岚，你这套拆法，写进报表模板。每个月都要有：量差、价差、渠道结构、餐饮联动。"
"第三，赵敏，OTA 不是不能做，是要做在淡季的增量上，不是做在旺季的替换上。你买曝光买来的客人，有多少是本来会从官网订的？"
赵敏答不上来。
林岚替她解了围，也把最要命的数字说了出来："我查过：OTA 涨的这 670 间里，同期官网跌了 60 间、协议跌了 40 间。大部分确实是增量，不是替换。所以问题不在 OTA 本身，在我们给 OTA 的价格太低，把整体价格体系往下拽了。"
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决策点一：为什么 RevPAR 达标不能算达标？
决策点二：RevPAR 变了，怎么知道是谁的功劳？
决策点三：渠道结构要不要管？
决策点四：OTA 该不该投？
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```
RevPAR 变动 = 量差贡献 + 价差贡献 +（交互项）
量差贡献 = (OCC_今年 − OCC_去年) × ADR_去年
价差贡献 = (ADR_今年 − ADR_去年) × OCC_今年
```
本例：
判定表 · 增长质量
| 量差 | 价差 | 结论 |
|---|---|---|
| + | + | 健康增长（量价齐升） |
| + | − | 靠降价换量，看 GOP 是否跟得上 |
| − | + | 靠提价守利润，看 OCC 会不会继续跌 |
| − | − | 危险，立即查市场与竞品 |
| 指标 | 公式 | 本例 | 说明 |
| RevPAR | 客房收入 ÷ 可售房晚 | 435（+3.1%） | 收入层 |
| NRevPAR | (客房收入 − 渠道成本) ÷ 可售房晚 | 402（−1.5%） | 净收入层 |
| GOPPAR | 部门毛利 ÷ 可售房晚 | 318（−5.4%） | 经营层 |
三层会打架：RevPAR 涨、NRevPAR⑮ 平、GOPPAR 跌。
看最底下那层。
| 渠道 | 挂牌价 | 佣金/返点 | 净价 | 餐饮联动 |
| 会员/官网 | 613 | 0（或积分成本约 12） | 601 | 高 |
| 协议公司 | 580 | 0 | 580 | 高 |
| 会议团队 | 520 | 0（含餐另计） | 520 | 高（宴会） |
| OTA | 613 | 25% = 153 | 460 | 低 |
| 上门 | 613 | 0 | 613 | 中 |
渠道排序不是看谁的价高，是看"净价 + 联动消费 − 变动成本㉔"之后的贡献。
1. RevPAR 变了，是量还是价？（量差价差⑰归因）
2. 渠道结构变了吗？（各渠道间夜与净价）
3. 餐饮联动跟上了吗？（客房客人的人均餐饮）
4. 投出去的费用带回增量了吗？（增量 vs 替换）
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| 情境 | RevPAR | GOPPAR | 归因结论 |
| 本例：11 月后回暖 | +3.1% | −5.4% | 靠 OTA 换量，质量差 |
| 案例 01 全员降价 | −8.4% | −11% | 降价幅度超过弹性 |
| 展会周（案例 05） | +26% | +31% | 量价齐升，健康 |
| 带栅栏降价（案例 06） | +20% | +9% | 增量来自新客源，健康 |
同样是 RevPAR 上涨，一个是靠渠道堆量（本例），一个是靠情境红利（案例 05）。
只有归因之后，才知道该复制哪一个、该停掉哪一个。
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《月度复盘归因表》——量差 / 价差 / 渠道结构 / 餐饮联动 / 费用增量，五块一页纸。
templates/07_周报月报模板.xlsx---
《量差价差 · 归因闯关》——给您 12 组月度数据，判断每组增长是"量"还是"价"，并预测 GOP 走向。
games.html（站点游戏中心）---
RevPAR 涨了不代表赚了。
先拆成量和价，再看渠道净价⑱和餐饮联动——三层看完，才知道这个月到底做得好不好。
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本板块的案例讲的都是同一家杭州滨江云璟酒店（300 间房，物理条件全书不变），变的只有市场情境。读完这几篇，可以自己做一个对照：
| 案例 | 市场情境 | 关键决策 | 结果 |
| 案例 01 · 一场"全员降价"的代价 | 淡季出租率 45% | 降不降、降给谁 | 无栅栏：ADR −88、GOP −37 万 |
| 案例 04 · 月度例会上的沉默 | RevPAR 达标、GOP 未达标 | 量差还是价差、渠道结构 | OCC +3 点但 GOP −5.4% |
这一篇解决"数据打架"的问题。两个系统对不上，不是选一个信，是查差在哪一类；系统与人工的判断边界在哪里。
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引子：PMS 说出相率 71%，CRS 说 68%，差了 9 间房。到底哪个数是真的——还是两个都不真？
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小马入职云璟酒店的第三周，接手了每日收益数据包。
周二早上八点半，他把昨天的数据填进表里：PMS 导出"已售房晚 213"，CRS 后台显示"在住 204"。差 9 间。
他先去问老陈。老陈在预订部做了十一年，头也没抬："PMS 为准。CRS 有延迟。"
"可差了九间。"
"那就以 PMS 为准。"老陈说，"我这些年都这么报。"
小马没走。他打开 PMS 的房态图，把可售房数从头数了一遍：300 间房，其中 1501–1506 六间是"维修"状态（上个月水管漏了，还没修完），1708 是长住自用，还有 2 间是业主预留。
"陈哥，"他说，"PMS 的可售房晚④还是按 300 算的。实际可售只有 291。"
老陈终于抬头："维修房不算？"
"不算可售。"
"那 OCC 怎么算？"
小马把公式念了一遍："已售房晚除以可售房晚④。213 除以 291……"
"是 73.2%。"林岚的声音从后面传来。她端着咖啡站在小马工位旁，"但 213 这个数也有问题。"
小马愣住。
"这九间差在哪儿，你查了吗？"
"还没。"
"现在查。"林岚把一张纸放在他桌上，"两个系统对不上，先别选一个信，先搞清楚差的是什么。"
小马花了四十分钟，把九间房一个个对出来：
| # | 房间/单号 | PMS 有 | CRS 有 | 差异原因 |
| 1–3 | 3 个预订号 | ✅ | ✅ 但状态是"预订未到" | No-show 未释放，PMS 已自动取消，CRS 还占着库存 |
| 4–5 | 2 个团队房 | ✅ | ❌ | 团队是线下签的，走的是 PMS 直连，CRS 里没有 |
| 6 | 1 间 | ✅ | ✅ 重复 | 同一客人两个订单（官网订一次、OTA 订一次），PMS 合并了，CRS 算了两间 |
| 7–9 | 3 间 | ❌ | ✅ | 昨天下午的 OTA 订单，CRS 已确认，PMS 夜审前没同步 |
九间全部查清：没有一间是"真的多卖了"或"真的少卖了"，全是数据没对齐。
"所以真实的已售房晚是多少？"林岚问。
小马重新算：213（PMS）− 3（No-show㉑ 未释放，实际没住）= 210；再加 0（团队已在 PMS 里）；减 1（重复订单只算一间，PMS 已合并，不用减）……
他停住了，发现自己绕进去了。
"换个算法。"林岚说，"别从系统数推，从账务推。"
"从账务？"
"客房收入除以 ADR。昨天客房收入 128,940，ADR 620——你算算。"
小马按计算器：128940 ÷ 620 = 208。
"已售房晚是 208。"林岚说，"OCC = 208 ÷ 291 = 71.5%。PMS 的 213 里多了 5 间没实际入住的（3 间 No-show㉑ + 2 间未同步的 OTA），CRS 的 204 里少了团队房。"
"那我以后每天都要这么对一遍？"
"不用。"林岚说，"你要做的是每天固定那几个字段，从固定的地方取，用固定的口径。对不上的时候不是去猜哪个对，是去查差在哪一类——No-show、团队、重复订单、夜审时差，就这四类，跑不掉。"
她把那张纸翻过来，上面是一张表：
"这是每日取数清单㉝。字段、来源、口径、截止时间都写死了。你照着取，就不会再出现今天这种事。"
小马接过来看了一眼，第一行写着：
可售房晚：来源 PMS 房态图｜口径：总房晚 − 维修 − 自用 − 业主预留 − 免费房｜截止时间 08:30
"还有一件事。"林岚说，"你的 OCC 分母用错了。"
"我用的是 291。"
"你第一版表里用的是 300。"她指了指电脑屏幕——小马早上填的那版还在，"分母差 9 间，OCC 就差 2.5 个百分点。一个出租率差 2.5 个点，后面的判定表可能就查错一格。"
小马脸红了。
"记住：口径错一个字，后面查表得出的动作全错。"林岚把咖啡杯放下，"今天这九间房，值。"
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决策点一：两个系统对不上，信哪个？
决策点二：OCC 的分母是什么？
决策点三：已售房晚从哪来最可靠？
决策点四：要不要每天全量核对？
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| 系统 | 管什么 | 不管什么 | 常见误用 |
| PMS | 房态、在住、账务 | 渠道库存、价格分发 | 拿 PMS 数当"真实需求" |
| CRS | 渠道库存、价格分发、预订入口 | 房态与账务 | 拿 CRS 数当"实际入住" |
| RMS | 预测、价格建议、限制条件建议 | 房态与账务 | 把建议当指令，不复核 |
一句话：PMS 说"住了多少"，CRS 说"卖了多少"，RMS㉗ 说"该怎么卖"。三个数本来就不该相等。
| 类型 | 现象 | 处理 |
| No-show 未释放 | CRS 还占库存，客人没来 | 夜审后核对，手动释放 |
| 团队/线下单 | PMS 有，CRS 没有 | 手工补录到取数清单 |
| 重复订单 | 同一客人两单 | 合并，只算一间 |
| 夜审时差 | CRS 已订，PMS 未同步 | 固定取数时间（如 08:30 后） |
排查顺序：先看时差（最容易排除）→ 再看 No-show → 再看团队 → 最后查重复。
| 字段 | 来源 | 口径 | 截止 |
| 可售房晚 | PMS 房态 | 总房晚 − 维修 − 自用 − 预留 − 免费 | 08:30 |
| 已售房晚 | 账务反推 | 客房收入 ÷ ADR | 09:00 |
| 在手预订 | CRS | 已确认未取消 | 08:30 |
| Pickup | CRS | 近 7 日新增间夜 | 08:30 |
| 竞品价格 | 比价工具 | 5 家 BAR，工作日/周末分开 | 10:00 |
1. OCC 与 RevPAR③ 的分母是"可售房晚"，ADR 的分母是"已售房晚"——只有 ADR 不同。
2. 维修、自用、业主预留、免费房都不算可售——它们能"被住"，但不能"被卖"。
3. 账务数用于决策，系统数用于对账——两个数不一致时，先信钱。
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| 情境 | 数据的坑 | 处理优先级 |
| 本例：平常日 | 九间房的口径与同步问题 | 先修口径，再谈分析 |
| 展会周（案例 05） | 在手暴增，CRS 与 PMS 时差放大 | 提前一天锁数 |
| 月度复盘（案例 04） | 当月累计口径必须全月一致 | 口径一旦定了，不能月中改 |
| 团队撞散客（案例 07） | 团队房未分房型，算错置换 | 必须按房型拆开算 |
同一家酒店，数据是同一套系统——但不同决策要用不同口径。
日报看当天、预测看在手、复盘看全月，口径一致才可比。
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《每日取数清单》——字段 / 来源 / 口径 / 截止时间四列，每天照着取，异常才逐单查。
templates/01_每日收益日报.xlsx---
《找茬 · 数据体检》——给您一份带 8 处错误的每日数据包，找出口径错、同步错、重复单，限时 10 分钟。
games.html（站点游戏中心）---
两个系统对不上，不是选一个信，是查差在哪一类。
而分母用错，后面查表查出的每一个动作都是错的。
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引子：RMS 建议把周末 BAR⑥ 降 8%。周总说"系统是我们花钱买的"。林岚说"系统的数据是错的"。谁对？
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十一月的一个周五早上，RMS㉗（收益管理系统）弹出建议：
11/22（六）BAR 建议：613 → 564（−8%）
理由：竞争组合㉙均价下降 7.2%，在手低于预测 14%
周总在周会上看到这条，第一反应是："系统是我们花钱买的，它算了几十万个数据点，凭什么不听？"
林岚举手："我想先查一下它的输入。"
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林岚做的第一件事：查竞争价格这个输入。
RMS 抓的竞争价格是从三个 OTA 爬取的"最低可售价"。她把五家竞品 11/22 的价格逐个打开看：
| 竞品 | RMS 抓到的价 | 林岚人工核实的价 | 差异原因 |
| A 店 | 780 | 880（BAR） | 780 是限时套餐价（含早+接送） |
| B 店 | 578 | 680（BAR） | 578 是会员专享价，需登录 |
| C 店 | 560 | 560 | 正确 |
| D 店 | 720 | 720 | 正确 |
| E 店 | 399 | 520（BAR） | 399 是新店开业体验价，限量 10 间 |
"五个竞品里，三个抓错了。"林岚说，"RMS 抓的是公开渠道的'最低挂牌价'，但那不是 BAR——是各家带栅栏的促销价。"
她重算竞争组合均价：
"RMS 认为对手均价 607，实际是 672。"
那么 ARI⑫：
"结论反过来了。"林岚说，"系统说我们贵、该降价；真实情况是我们便宜，不该降。"
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第二件事：查"在手低于预测"这个输入。
RMS 说在手低于预测 14%。林岚查了预测的依据：
| 项目 | RMS 用的 | 实际情况 |
| 历史参照日 | 去年 11 月第四个周六 | 去年那天有个小型展会，今年没有 |
| 团队订单 | 未导入 | 郑昊手上有一笔 60 间的团队待确认（11/22 入住） |
| 协议公司 | 未区分 | 两家大协议公司 11/22 有内部会议，预计 40 间 |
"三个输入都不准。"林岚说，"历史参照日选错了（有展会），团队和协议的待确认订单没进系统——因为在手只看已确认的。"
她把郑昊的 60 间和协议的 40 间加进去，重算：
"系统说'在手不够要降价'，实际是'在手够了，还偏多'。"
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第三件事：她还是没完全听自己的。
林岚给周总的结论是"不降"，但她补了一句：
"不降，但我也不建议现在提价。因为系统虽然数据有问题，但它抓到一个真信号：OTA 上我们 11/22 的曝光转化在掉。这说明有客人在比价。"
她给的方案：
| 动作 | 内容 | 理由 |
| BAR 不动 | 613 保持 | 真实 ARI 0.91，我们本来就不贵 |
| 加价值包 | 官网订送双早（成本 40，感知 120） | 解决"比价"问题，不破 BAR |
| 关闭高级房 560 以下档位 | 只留 613 及以上 | 保护基准价 |
| 下周重看 | 若转化继续掉，再考虑定向价 | 留出观察期 |
11/22 的实际结果：
| 指标 | 若按系统降 8% | 实际（不降 + 价值包） |
| BAR | 564 | 613 |
| OCC | 71% | 73% |
| ADR | 548 | 596 |
| RevPAR | 389 | 435（+11.8%） |
| GOPPAR | 271 | 318（+17%） |
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但故事还有下半场。三个月后，林岚反过来听了系统一次。
二月，RMS 建议提价：2/14（情人节周五）从 613 提到 720。
林岚的第一反应是不提："情人节我们从来没提过价，去年也没提。"
小马提醒她："去年 2/14 的数据在系统里是 OCC 91%、ADR 613，但当天 18:00 之后 OTA 上还有 12 间在售，全部以 613 卖掉——说明需求没被满足完。"
林岚查了：确实。去年情人节我们低估了需求，卖便宜了。
"这次我听系统的。"她说。
结果：2/14 OCC 88%、ADR 702、RevPAR③ 618——比去年同日 RevPAR 涨了 11%，且 18:00 前就售罄。
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周总在季度复盘会上问林岚一个问题：
"你什么时候听系统，什么时候不听？给我个规矩。"
林岚给了三条：
| 规矩 | 说明 |
| 一、信输入，不信结论 | 每次看建议，先查三个输入：竞争价格 / 历史参照日 / 待确认订单。输入错，结论就废。 |
| 二、覆写必须记录原因 | 不执行系统建议时，在台账上写清"因为什么"，月底复盘看谁对得多。 |
| 三、覆写幅度有限制 | 单次人工调整不超过系统建议的 ±10%（超过要周总批）。 |
她还加了一张表：系统准确度追踪。
| 月份 | 系统建议次数 | 采纳 | 覆写 | 覆写后更优的次数 |
| 11 月 | 48 | 31 | 17 | 13（76%） |
| 12 月 | 52 | 38 | 14 | 9（64%） |
| 1 月 | 45 | 36 | 9 | 6（67%） |
| 2 月 | 41 | 39 | 2 | 1（50%） |
"覆写㉘成功率从 76% 降到 50%，说明系统越用越准——因为我在纠正它的输入。"林岚说，"等我把它喂对了，我就可以少管它了。"
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决策点一：系统和人冲突，听谁的？
决策点二：系统在哪些事上比人强？
决策点三：人在哪些事上比系统强？
决策点四：怎么让系统越来越准？
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| 输入 | 常见错误 | 人工核查方法 |
| 竞争价格 | 抓到促销价/会员价，不是 BAR | 逐个打开看是否需登录、是否含餐 |
| 历史参照日 | 选到有事件的日子，或选到异常日 | 查当天有没有展会/节假日/异常 |
| 在手与预测 | 不含待确认订单、不区分客源 | 加上团队/协议待确认（按 60% 估） |
核查口诀：三个输入，每次看建议前过一遍，五分钟。
| 规矩 | 内容 |
| 必记原因 | 每次覆写在台账写"因为什么"（输入错？信息差？） |
| 限幅 ±10% | 超限要上级批，防止情绪化调价 |
| 月度复盘 | 统计覆写成功率，看系统是否在变准 |
覆写成功率持续 >80%：说明系统配置有问题，要请供应商调参
覆写成功率 <30%：说明您在过度干预，该放手了
| 工作 | 系统 | 人 |
| 计算最优价 | ✅ | 复核输入 |
| 处理几百个日期 | ✅ | 设例外 |
| 抓取竞品价格 | ✅ | 清洗（识别促销价） |
| 预测需求 | ✅ | 补录事件与待确认单 |
| 识别数据异常 | ❌ | ✅ |
| 判断"这次不一样" | ❌ | ✅ |
| 为结果负责 | ❌ | ✅ |
```
系统准确度 = 采纳后更优的次数 ÷ 总建议次数
覆写成功率 = 覆写后更优的次数 ÷ 覆写次数
```
目标：三个月内把覆写率降到 20% 以下——不是因为放弃判断，是因为把输入喂对了。
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| 情境 | 系统建议 | 林岚的判断 |
| 本例：11/22 | 降 8%（输入错） | 不降，加价值包 |
| 情人节 2/14 | 提价到 720 | 听系统的（去年卖便宜了） |
| 展会周（案例 05） | 提价 | 听，且人工再加关档与 MLOS |
| 淡季（案例 06） | 降价 | 听，但加四道栅栏 |
系统给出的"方向"大多是对的，错的是"幅度"和"依据"。
人的价值，在于核对依据、调整幅度、补上系统不知道的信息。
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《系统建议复核表》——每次看 RMS 建议，逐项核对三个输入 + 记录覆写原因 + 月度准确度统计。
templates/04_调价台账㉞.xlsx---
《RMS 复核 · 找输入错误》——给您 15 条系统建议和它的数据源，找出哪几条的输入是错的。
games.html（站点游戏中心）---
信输入，不信结论。
系统算得快、不情绪化，但它不知道您手上那笔还没确认的团单，也分不清对手的促销价和 BAR——
而这五分钟的核对，就是收益经理最值钱的地方。
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本板块的案例讲的都是同一家杭州滨江云璟酒店（300 间房，物理条件全书不变），变的只有市场情境。读完这几篇，可以自己做一个对照：
| 案例 | 市场情境 | 关键决策 | 结果 |
| 案例 02 · 数据打架的那一天 | 两系统差 9 间房 | 信哪个系统、分母是什么 | 真 OCC 71.5%（账务反推） |
| 案例 14 · 系统说降价，林岚说不 | RMS 建议降价 8% | 信输入还是信结论 | 不降 + 价值包，RevPAR +11.8% |
这一篇解决"看不准未来"的问题。在手是存量、Pickup 是增速；预算不是预测，预算是三套动作预案。
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引子：国际博览中心办大展，四天。郑昊手里攥着一个 200 间的长期客户，报价 620——接还是不接？
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三月，滨江国际博览中心办一场医疗器械大展，展期四天（周三到周六）。按往年经验，这是云璟酒店全年最好的四天之一。
展会前第八天，林岚把在手表摊在桌上：
| 日期 | 在手间夜 | 去年同期最终 | 差 |
| 周三 | 218 | 279 | −61 |
| 周四 | 241 | 288 | −47 |
| 周五 | 256 | 291 | −35 |
| 周六 | 189 | 246 | −57 |
小马看了就急："比去年少这么多，是不是要降价？"
"先看 Pickup。"林岚调出另一张表——近七天每日新增的间夜数：
| 日期 | 今年近 7 日新增 | 去年同窗口新增 | 差 |
| 周三 | +83 | +61 | +22 |
| 周四 | +91 | +66 | +25 |
| 周五 | +88 | +70 | +18 |
| 周六 | +74 | +52 | +22 |
"在手比去年低，但涨得比去年快。"林岚说，"展会的预订特点是临期爆发——客人确认行程晚，越靠近展期下单越猛。去年最后八天一共涨了 249 间，今年按这个速度，最后八天能涨 300 间以上。"
她按下计算器：
预测结论：周四、周五将满房甚至超订，周三接近满房。
"所以不是要降价，"林岚说，"是要提价，而且要关门。"
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同一天下午，郑昊来了。
他手里的单子很厚：一家长期合作的医疗器械公司，展会期间要 200 间/晚，连住 3 晚，出价 620，外加一个大宴会厅做晚宴（120 人）。
"老客户了，三年了。"郑昊说，"他们预算就这么多。接不接？"
林岚问了三个问题：
"日期？"——周三、周四、周五。
"房型？"——高级房 140、豪华房 60。
"去年这单我们收多少？"——郑昊翻记录：去年是 580 一间，也是 200 间。
"今年他们涨到 620 了。"郑昊说，"我觉得可以接。"
林岚打开置换分析⑧表，一边填一边念：
团队总贡献：
被置换的散客价值：
关键在——这三天如果不给团队，散客能卖多少？
林岚调出去年展会三天的散客成交价：平均 812 元，OCC 94%。今年按在手速度，预测四天平均可达 780–880。
被置换 = 600 间夜 × (812 − 95) = 430,200 元
净置换收益 = 411,000 − 430,200 = −19,200 元
"负数。"林岚把屏幕转给郑昊，"这单接了，比不接少赚一万九。"
郑昊不服："可他们是长期客户，明年还来。"
"长期客户更要谈清楚。"林岚说，"你把总账算给他看：宴会厅我们给，房费按 780 谈，或者——"
她想了想，给了另一个方案：
"方案二：只接周三和周六，各 100 间。这两天预测分别是 293 和 260，压力小；周四、周五留给散客，这两天是我们全年最贵的两天。"
郑昊算了一下：
被置换（周三、周六散客价约 720）：200 × (720 − 95) = 125,000 元
净置换收益 = +76,000 元
"这个能接。"林岚说。
"可客户要三天连住。"
"那就告诉他：周四、周五我们给不了，因为那两天满房。这是实话，不是推脱。他要连住，可以周三到周五住我们这儿、周五挪到隔壁 C 店——我查过，C 店周四、周五还有房。我们帮你协调。"
郑昊愣了半天："你还帮客户找别家？"
"他们三年都来，是因为我们办事靠谱，不是因为我们便宜。"
---
展会周最后的结果：
| 日期 | 实际 OCC | 实际 ADR | 去年同日 ADR |
| 周三 | 96% | 742 | 690 |
| 周四 | 99% | 868 | 812 |
| 周五 | 99% | 884 | 826 |
| 周六 | 91% | 716 | 668 |
四天 RevPAR③ 平均 792，比去年同期的 726 涨了 9.1%；因为关掉了低价档并设了"最短住期 2 晚"，间夜数只少了 21 间，GOP 同比涨了 13%。
郑昊那个客户，最后按方案二接了周三、周六各 100 间，宴会照做。客户临走时跟郑昊说："你们今年帮我们安排了 C 店，这事办得漂亮。"
---
决策点一：在手比去年低，就要降价吗？
决策点二：预测满房之后，先做什么？
决策点三：长期客户的大单接不接？
决策点四：客户要连住但某天满房，怎么办？
---
| 来源 | 看什么 | 适用 |
| 历史同期 | 去年同日/同事件的最终 OCC、ADR | 稳定需求 |
| 当前在手 | 已确认的间夜 | 所有场景 |
| Pickup（增速） | 近 7 日新增间夜 vs 去年同窗口 | 展会/事件日（临期爆发） |
预测公式（简化）：
```
预测最终在手 = 当前在手 + 去年同窗口 Pickup × 今年增速系数
```
本例：周三 218 + 61 × 1.2 ≈ 291（实际 288，误差 1%）
判定表 · 该看哪个源
| 情境 | 主要依据 | 辅助 |
|---|---|---|
| 平常日 | 历史 + 在手 | Pickup |
| 展会/事件日 | Pickup 增速 | 历史同期 |
| 首次事件 | 类比同类事件 | 保守打折 |
在手表里，同一目标日期在不同统计日的数字排成一列，看它每天的增量：
```
目标日：周三
T-8：218
T-7：235 (+17)
T-6：251 (+16)
T-5：268 (+17)
...
```
看的是这一列往下走的斜率，不是单个数字。斜率在变陡 = 需求在加速 → 提价；斜率变平 = 需求乏力 → 观察。
| 限制 | 作用 | 本例设置 |
| 关闭低价档 | 不让便宜的房占库存 | 关高级房 620 以下所有档 |
| 最短住期 2 晚 | 挡住只住一晚的客人 | 周四、周五设 MLOS 2 |
| 房型保护 | 给高价房型留量 | 套房、行政房只开放给高价渠道 |
三道闸的顺序不能反：先关档 → 再设最短住期⑪ → 最后提价。
```
净置换收益（第 N 天）= 团队当天贡献 − 被置换散客当天价值
总净收益 = Σ 每天的净收益
```
本例：
判定表 · 团队询价
| 情况 | 结论 |
|---|---|
| 全部日期净收益 > 0 | 全接 |
| 部分日期 > 0 | 只接正收益的那些天，其余帮客户协调 |
| 全部 < 0 | 不接，或抬价/换日期 |
预测完之后，把预测值和实际值记下来，算 MAPE（平均绝对百分比误差）：
```
MAPE = 平均(|预测 − 实际| ÷ 实际) × 100%
```
本店目标：展会日 MAPE < 8%，平常日 < 12%。
误差持续偏大，就说明这个情境的历史数据不能用，要换类比对象。
---
| 情境 | 在手/Pickup | 限制条件 | 价格动作 |
| 本例：展会周 | Pickup 猛增 | 关档 + MLOS 2 | 提价到 868 |
| 淡季（案例 01/06） | 在手低、Pickup 平 | 全开放 | 带栅栏降价 |
| 平常日（案例 03） | 在手正常 | 保持开放 | 维持观察 |
| 竞品降价（案例 09） | 在手受挤压 | 看 ARI | 可能不跟 |
同样是"在手偏低"，淡季要降价、展会周要提价——区别只在 Pickup 的斜率。
---
《展会/事件日预测表》——当前在手 + 近 7 日 Pickup + 去年同窗口 + 增速系数 + 预测最终 OCC，一页看清要不要提价。
templates/02_Pickup预订速度追踪表.xlsx---
《30 天模拟经营》——给您 30 天的市场情境（含展会周、竞品降价、淡季），每天决定开关档与价格，跑完看 GOP 排名。
games.html（站点游戏中心）---
在手是存量，Pickup 是增速。
展会这类临期爆发的需求，看在手会误判，看增速才准——而一旦看清要满房，先关档、再设最短住期、最后才提价。
---
引子：业主要求明年 RevPAR③ 涨 8%。这个数字是拍出来的，还是算出来的——决定了它能不能落地。
---
九月初，云璟酒店开始做明年的预算。业主方给了一句话：
"明年 RevPAR③ 要比今年涨 8%。"
周总把这句话带到预算会上。郑昊先开口："8%？今年我们才做了 422 到 435，涨 3%。明年要 470？"
"470。"周总点头。
会议室里安静了几秒。林岚举手："470 这个数，我想先算一下它落在哪几个月。"
---
林岚做的第一件事：把全年目标拆到月。
她调出过去三年的月度 RevPAR，算出季节性指数㉒：
```
某月指数 = 该月三年平均 RevPAR ÷ 全年平均 RevPAR
```
| 月份 | 三年平均 RevPAR | 指数 | 说明 |
| 1 月 | 318 | 0.76 | 春节前淡 |
| 2 月 | 342 | 0.82 | 春节 |
| 3 月 | 486 | 1.16 | 展会季开始 |
| 4 月 | 502 | 1.20 | 展会 |
| 5 月 | 468 | 1.12 | |
| 6 月 | 441 | 1.05 | |
| 7 月 | 425 | 1.01 | |
| 8 月 | 418 | 1.00 | |
| 9 月 | 502 | 1.20 | 秋季展会 |
| 10 月 | 528 | 1.26 | 全年最高 |
| 11 月 | 355 | 0.85 | 淡季 |
| 12 月 | 341 | 0.81 | 淡季 |
全年平均 = 419，目标 470 → 增长系数 1.122
"如果平均涨 12.2%，那 10 月要涨到 592，11 月要涨到 398。"林岚说。
郑昊皱眉："11 月 398？今年 11 月我们才做到 297（就是案例 01 那次降价）。涨 34%？做不到。"
"所以不能平均分。"林岚说，"8% 的年度目标，不能 12 个月都涨 8%。"
她做了第二种拆法——按"可实现性"加权：
| 月份 | 指数 | 今年实际 | 目标涨幅 | 明年目标 | 理由 |
| 11 月 | 0.85 | 297 | +25% | 371 | 今年基数被降价拖低，修复空间大 |
| 12 月 | 0.81 | 330 | +18% | 389 | 同上 |
| 3–4 月 | 1.16–1.20 | 486/502 | +6% | 515/532 | 已接近天花板 |
| 9–10 月 | 1.20–1.26 | 502/528 | +5% | 527/554 | 已接近天花板 |
| 其余 | — | — | +8% | — | 正常增长 |
"把增长的担子，压在今年做砸的那几个月，而不是已经做得很好的月份。"
她算全年加权：
"这个拆法，每个月的数字都有它的理由，不是 470 除以 12。"
---
第二件事：郑昊和赵敏的要求能不能放进去？
郑昊要加团队量："明年我想把会议团队从 1,650 间夜做到 2,200 间。"
赵敏要加 OTA："曝光位我想全年买，OTA 做到 2,600 间夜。"
林岚把两个要求放进同一张表，看它们对 GOP 的影响：
| 方案 | 间夜增量 | 净价 | 增量收入 | 增量成本 | 增量 GOP |
| 郑昊：+550 团队 | +550 | 520 | 286,000 | 52,250 | +233,750 |
| 赵敏：+360 OTA | +360 | 460 | 165,600 | 34,200 + 渠道费 44,000 | +87,400 |
| 会员：+400 官网 | +400 | 601 | 240,400 | 38,000 | +202,400 |
"三个方案都能加量，但每间夜带来的 GOP 差很多：团队 425、会员 506、OTA 243。"
周总问："那都做？"
"不能都做。"林岚说，"房量只有 300 间、一年 109,500 个可售房晚④。团队+OTA+会员都加，就会互相挤。"
她做了一个替代组合：
| 组合 | 团队 | 会员/官网 | OTA | 全年 GOP 增量 |
| A（郑昊+赵敏原案） | +550 | +100 | +360 | +29 万 |
| B（林岚建议） | +400 | +400 | +150 | +44 万 |
"B 方案团队少接 150 间、OTA 少做 210 间，但 GOP 多 15 万。"
郑昊不服："团队少接 150 间，客户关系怎么办？"
"不是不接，是挑着接。"林岚说，"旺季（3–4、9–10 月）的团队单要置换测算，净收益为负的不接（见案例 05、07）；淡季（11–12、1–2 月）的团队照单全收，因为那些月份闲着也是闲着。"
她给郑昊画了一张"接单日历"：
| 月份 | 团队策略 |
| 11、12、1、2 月 | 主动出击，有多少接多少 |
| 3–4、9–10 月（展会/旺季） | 逐单置换测算，负收益不接 |
| 5–8 月 | 正常接，净收益 > 0 即可 |
---
第三件事：三套预算，不是一个数。
林岚最后给了三套：
| 场景 | 假设 | 全年 RevPAR | GOP |
| 保守 | 展会档期减少 1 个、竞品 E 店继续低价 | 452（+3.9%） | 1,120 万 |
| 基准 | 市场持平，执行接单日历 | 470（+8.0%） | 1,240 万 |
| 乐观 | 新增 2 个大型展会、会员转化达标 | 491（+12.8%） | 1,380 万 |
"预算不要只给一个数。"林岚说，"给三套，每套对应一套动作（接单日历、渠道策略、人员排班）。到每个月看实际落在哪条线上，就执行对应的那套动作。"
周总最后拍板：按基准 470 报给业主，按保守 452 做内部的成本与人员规划。
"为什么对外报 470、内部按 452 做？"
"因为做不到 470 的时候，我们已经按 452 把成本压住了。"周总说，"报低了业主不答应，做高了做不到——对外承诺、对内留余，这是两回事。"
---
决策点一：年度目标怎么拆到月？
决策点二：各部门的增量要求能不能都答应？
决策点三：团队全年都接吗？
决策点四：预算给一个数还是三个？
---
```
某月指数 = 该月近三年平均 RevPAR ÷ 全年平均 RevPAR
明年某月目标 = 全年目标 × 该月指数 × 该月可实现系数
```
指数 > 1.1 的月份：旺季，增长空间小，目标涨幅要保守（+5%）
指数 < 0.9 的月份：淡季，若今年做砸了，修复空间大（+18%~25%）
| 预算 | 预测 | |
| 性质 | 目标（我们要做到多少） | 判断（实际会是多少） |
| 用途 | 定成本、定人员、定考核 | 定价格、定库存、定动作 |
| 更新频率 | 一年一次 | 每周/每天滚动 |
| 谁负责 | 总经理 + 收益 + 销售 | 收益部 |
最容易犯的错：把预算当预测用——用预算数字去定价格。
价格要跟着预测走，预算只用来管成本和考核。
| 渠道 | 净价 | 变动成本 | 每间夜 GOP 贡献 | 排序 |
| 会员/官网 | 601 | 95 | 506 | ① |
| 协议公司 | 580 | 95 | 485 | ② |
| 会议团队 | 520 | 95 | 425 | ③ |
| OTA 基础 | 521 | 95 | 426（但餐饮联动低） | ③ |
| OTA 曝光计划 | 460 | 95 | 365 − 61（获客成本）= 304 | ⑤ |
加量顺序：先加会员/协议（自有渠道），再加团队，最后才加 OTA。
不是哪个渠道容易做就先做哪个，是哪个渠道每间夜赚得多就先做哪个。
| 场景 | 触发条件（月度观察） | 对应动作包 |
| 保守 | 连续两月落在保守线 | 压成本、停渠道投入、团队主动出击 |
| 基准 | 落在基准线附近 | 执行接单日历与渠道策略 |
| 乐观 | 连续两月超基准 | 加渠道投入、提价、加人手 |
每个月看实际落在哪条线上 → 执行对应动作包。
这就是"预算"真正的用途。
---
| 情境 | 预算动作 |
| 本例：年度预算会 | 三场景 + 加权拆月 + 接单日历 |
| 展会周（案例 05） | 预算里的"旺季保守涨幅"在这里兑现 |
| 淡季（案例 01/06） | 预算里"修复空间大"的月份就是这里 |
| 案例 04 复盘 | 每月把实际 vs 预算做量差价差归因 |
预算不是年初定完就锁进抽屉。
它是三套预案，每个月用复盘结果决定执行哪一套。
---
《年度预算与月度分解表》——三年历史 + 季节性指数 + 三场景㉓目标 + 按月拆解 + 接单日历。
templates/06_年度预算与月度分解.xlsx---
《预算拆解 · 十二个月》——给您全年目标与三年历史，把 8% 拆到 12 个月，系统按可实现性打分。
games.html（站点游戏中心）---
8% 不是 12 个月都涨 8%。
把增长压在今年做砸的那几个月，放过已经做到天花板的月份——
而预算的真正用途，是给三套场景各配一套动作，而不是报给业主一个数。
---
本板块的案例讲的都是同一家杭州滨江云璟酒店（300 间房，物理条件全书不变），变的只有市场情境。读完这几篇，可以自己做一个对照：
| 案例 | 市场情境 | 关键决策 | 结果 |
| 案例 05 · 展会周的那 300 间房 | 展会周，200 间团队询价 | 按 Pickup 判断、按天拆单 | 只接周三日，GOP +13% |
| 案例 11 · 明年的数字怎么定 | 业主要求 RevPAR 涨 8% | 8% 怎么拆到月、加量顺序 | 三场景 + 加权拆月 |
这一篇解决"降价降错人"的问题。降价不是调低价格，是调给本来不会来的人；对手降 15%，您可能只需要降 6%。
---
引子：又到淡季。这一次周总还想降，但林岚说"降，只降给本来不会来的人"——同样的降价，结果完全不同。
---
十二月，云璟酒店又进入淡季。OCC 46%，和十一月那次几乎一样。
周总把林岚叫进办公室，开口第一句是："上个月那次，我认了。"
林岚没说话，把一张表放在桌上。
"这次如果还要做，我建议这么做。"
---
林岚的方案：同样降到 399，但加四道栅栏。
| 栅栏 | 设置 | 挡住谁 |
| 提前预订 | 至少提前 7 天 | 临时出差的商务客（他们付 600） |
| 不可取消/不可改期 | 预付，不退不改 | 行程不确定的商旅客（他们付 600） |
| 限定渠道 | 仅官网会员登录可见，OTA 不挂 | OTA 比价的公开流量 |
| 限定房型 | 仅高级房，每日限量 40 间 | 想低价住套房/行政房的人 |
周总看了三分钟，问了三个问题。
"第一，这么严，还有人来订吗？"
林岚调出会员池数据：
"第二，OTA 不挂，赵敏那边会不会有意见？"
赵敏在会上自己回答了："我算过。上个月 OTA 涨了 670 间，净价只有 460，把 GOP 拉下来 5.4%（见案例 04）。这 399 如果挂到 OTA，等于再复制一次那个问题。我不反对做量，但我不想再做一次'-5.4%'。"
"第三，399 和 599 之间，为什么不定 499？"
林岚早算过：
"499 的性价比更高，但 399 的传播力更强。"林岚说，"这次我们不是要冲量，是要给价格敏感的人一个进来的理由，同时不让其他人看到。传播力反而没那么重要——因为 OTA 不挂、公开渠道看不到。"
"那为什么不定 499？"
"可以定 499。"林岚说，"我建议分两层：会员专享 499（提前 7 天），另设一个更严格的'闪购'399（提前 14 天 + 仅限高级房 20 间）。价格层级本身就是栅栏——越便宜的条件越苛刻。"
周总笑了："你这是把降价做成了考试。"
"对，就是要考。"林岚说，"能通过考试拿到低价的，本来就不会付全价。"
---
执行三周后的数字：
| 指标 | 十一月（无栅栏） | 十二月（四道栅栏） |
| OCC | 58%（+9 点） | 57%（+11 点） |
| ADR | 512（−88） | 578（−22） |
| RevPAR | 297（−27） | 330（+6） |
| GOP 同比 | −37 万 | +9 万 |
| 协议客流失 | 1 家（1,200 间夜） | 0 |
| OTA 占比 | 27% | 21% |
最关键的对比在最后两行：同样是"降价到 399"，无栅栏那次 ADR 掉了 88 元、丢了一个年 1,200 间夜的协议客户；有栅栏这次 ADR 只掉 22 元，协议客一个没丢。
小马把两份报表并排贴在会议室墙上，下面写了一行字：
降价不是把价格调低，是把价格调给本来不会来的人。
---
决策点一：栅栏设几道？
决策点二：为什么不挂 OTA？
决策点三：399 还是 499？
决策点四：要不要做价格层级？
---
| 闸 | 常见设置 | 挡住的是 | 副作用 |
| 提前预订 | 7 / 14 / 21 / 30 天 | 临时客 | 太小会伤商务客，建议 ≥7 天 |
| 不可改退 | 预付，不改不退 | 行程不定的人 | 转化率会降，但价保住了 |
| 限定渠道 | 官网会员 / App / 特定银行 | 公开比价流量 | 需要会员池有量 |
| 限定房型/限量 | 仅高级房，每日 20–40 间 | 想低价住好房的人 | 保护高价房型的价差 |
栅栏组合的原则：每一道闸都要挡掉一批"本来愿意付全价的人"，同时不挡掉"本来不会来的人"。
```
套房 / 行政房 ← 最高层，永远不打折
豪华房 ← 次高层
高级房 BAR⑥ ← 基准价（600）
├ 会员专享 499 （提前 7 天，不可退）
├ 闪购 399 （提前 14 天，限量 20 间，仅高级房）
└ 团队价 520 （合约，需置换测算）
尾房价㉕ 480 ← 仅夜审前 3 小时，仅 walk-in/OTA 尾单
```
铁律：低价永远挂在高价房型之下、且在受限渠道里。
公开渠道里只能看到 BAR⑥ 和之上的价格。
```
需要出租率涨幅 = 降价幅度 ÷ (1 − 降价幅度)
降价到 499：16.8% ÷ 83.2% = 20.2% → 46% × 1.202 = 55.3%（可行）
降价到 399：33.5% ÷ 66.5% = 50.4% → 46% × 1.504 = 69.2%（不可行）
```
判定表 · 降价可行性
| 需要的涨幅 | 结论 |
|---|---|
| < 15% | 大概率可行，直接做 |
| 15%–30% | 必须配栅栏，且限量 |
| > 30% | 不可行，改做价值包（加早餐/加积分） |
| 做法 | 实际成本 | 客人感知价值 | 伤不伤 BAR |
| 降 BAR 100 元 | 100 元 | 100 元 | 伤 |
| 送双早 | 40 元 | 80–120 元 | 不伤 |
| 送积分（可兑换） | 20 元 | 40–60 元 | 不伤 |
| 送延迟退房到 16:00 | 近乎 0 | 30–50 元 | 不伤 |
| 送停车/接驳 | 15 元 | 40 元 | 不伤 |
判据：能用价值包㉜解决的，不要用降价解决。
降价是永久性的（会被截图、会被明年谈判引用），价值包㉜是一次性的。
---
| 情境 | 降价 | 栅栏 | 结果 |
| 案例 01：淡季，无栅栏 | 600 → 399 | 无 | ADR −88，GOP −37 万，丢 1 家协议客 |
| 本例：淡季，四道栅栏 | 600 → 499/399 | 四道 | ADR −22，GOP +9 万，协议客 0 流失 |
| 案例 05：展会周 | 600 → 868 | 关档 + MLOS | GOP +13% |
| 案例 03：平常日尾房 | 618 → 480 | 限时（21:00 后）+ 限渠道 | 不伤次日 BAR |
同一家 300 间房，四次"降价"给出四个答案。
决定对错的不是降不降，是降给谁、被谁看到、以及它会不会变成明天的挂牌价。
---
《价格体系与栅栏配置表》——房型 × 价格层级 × 四道栅栏设置 × 每日限量，一页配齐全年价格结构。
templates/05_房型价差㉚与价格体系.xlsx---
《价格栅栏⑦ · 配置挑战》——给定一个淡季情境，您配置四道栅栏与限量，系统模拟不同客群的反应，看 ADR 与 GOP。
games.html（站点游戏中心）---
降价不是把价格调低，是把价格调给本来不会来的人。
做不到这一点，您不是在增加收入，是在给本来愿意付全价的人打折——而那道折扣会被截图，明年还会被翻出来跟您谈判。
---
引子：B 店连着两周降 15%。上次我们没跟，赚了；这次要不要跟——还是同样的答案吗？
---
五月，赵敏的比价日报连续第十天标红：
B 店把 BAR⑥ 从 680 降到 578，已持续两周。
林岚先算了 ARI⑫：
```
ARI⑫ = 本店 ADR ÷ 竞品均价
```
| 时间 | 本店 ADR | 竞争组合均价 | ARI |
| 四周前 | 618 | 606 | 1.02 |
| 两周前 | 620 | 601 | 1.03 |
| 本周 | 621 | 540 | 1.15 |
"ARI 从 1.02 升到 1.15。"林岚说，"我们比竞争组合㉙贵了 15%，超过合理区间了。"
小马在旁边接话："上个月 B 店也降过一次，我们没跟，最后 GOP 是赚的。这次也别跟吧？"
林岚没马上回答。她把上个月那次调出来对比：
| 对比项 | 上个月那次（案例 03） | 这次 |
| B 店降幅 | 15% | 15% |
| 持续时间 | 3 天 | 14 天 |
| 降价日期 | 周三（工作日商务） | 全周，含周末 |
| ARI 变化 | 1.02 → 1.069（+5 点） | 1.02 → 1.15（+13 点） |
| 我们在手受影响 | 无（客群不重叠） | 下周在手跌 11% |
| 结论 | 不跟 | ？ |
"看出区别了吗？"林岚问小马。
"这次时间长。"
"不止。"林岚指着第二行和第四行，"上次是三天、只针对工作日商务客，那批客人看的是位置和会议室，不看价。这次是全周、连周末一起降——周末是本地休闲客，他们对价格非常敏感。"
她调出在手对比：
| 目标日 | 两周前在手 | 现在在手 | 变化 |
| 下周五 | 198 | 176 | −22 |
| 下周六 | 172 | 141 | −31 |
| 下周日 | 165 | 138 | −27 |
"周末掉得比工作日厉害。说明流失的正是价格敏感的休闲客，这批人本来是我们的增量，现在被 B 店 578 吸走了。"
---
决策会：跟，还是不跟？
郑昊主张跟："不跟，周末空 40 间。"
赵敏主张跟满："B 店降 15%，我们也降 15%，不然排名掉下去。"
林岚给了第三个答案：跟，但不跟满；而且不公开降 BAR⑥。
她的三条理由：
第一，跟多少？
"不是说对手降 15% 我们就得降 15%。我们要回到 ARI 的合理区间，不是回到对手的价格。"
她算：目标 ARI = 1.08（本店的合理位置：比组合均价贵 8%，因为我们有博览中心的位置溢价）
```
目标 ADR = 540 × 1.08 = 583
当前 ADR = 621
降幅 = (621 − 583) ÷ 621 = 6.1%
```
"只需要降 6%，不是 15%。"
第二，怎么降？
"不公开降 BAR。"林岚说，"公开降 BAR 621 → 583，等于给所有协议公司、会员、OTA 一个新锚点——案例 01 的教训就在那儿。"
她给的替代方案：
| 方式 | 降幅 | 谁能拿到 |
| 官网会员专享价 583（登录可见） | 6.1% | 会员 |
| OTA 周末定向包（含早） 598 | 3.7% + 早餐 | OTA 周末客 |
| 协议公司维持 580 不变 | 0 | 协议客（本来就低于 583） |
"用定向价回到 ARI 1.08，但 BAR 不动。这样周末的量能回来，BAR 体系不破。"
第三，还能做什么？
"第三件事更重要。"林岚说，"B 店降 15% 是因为他们新开业的 E 店抢了他们的量，他们是被迫应战。这种降价通常持续不了两个月。"
她查了 B 店过去两年的降价记录：
| 次数 | 降幅 | 持续时间 | 我们跟没跟 | 我们 GOP 结果 |
| 1 | 12% | 5 天 | 没跟 | +2% |
| 2 | 10% | 8 天 | 跟了 | −4% |
| 3 | 15% | 3 天 | 没跟 | +3% |
| 4 | 8% | 21 天 | 跟了 | −6% |
四次里，两次跟了都亏；两次没跟都赚。
但林岚指着持续时间的那一列："这次是 14 天，接近第 4 次（21 天），那次我们跟了，亏了 6%。但那次我们跟的是'公开降 BAR'。"
"所以这次的区别是什么？"
"这次我们用定向价，不破 BAR。"林岚说，"同样的'跟'，方式不同，结果会不一样。"
---
执行三周的结果：
| 指标 | 降价前 | 执行后 |
| 周末在手 | 141（周六） | 178（+37） |
| BAR | 621 | 621（未动） |
| 综合 ADR | 621 | 596（−4%） |
| ARI | 1.15 | 1.10（回到区间上沿） |
| 周末 OCC | 63% | 79% |
| GOPPAR（周末） | 271 | 318（+17%） |
B 店在第五周把价格涨回 650。他们的降价一共持续了 32 天。
周总在复盘会上说："这次做对的两件事：一是没跟满，二是没动 BAR。"
林岚补了第三件："还有一件：我们查了他们的历史。对手降价不是突发事件，是有规律的——记录它，下次就不用吵了。"
---
决策点一：对手降价，第一件事做什么？
决策点二：跟多少？
决策点三：怎么跟？
决策点四：怎么判断这次和上次不一样？
---
| 指数 | 公式 | 含义 | 本店合理区间 |
| MPI 市场渗透指数 | 本店 OCC ÷ 竞争组合 OCC | 抢到的份额够不够 | 0.95–1.05 |
| ARI 平均房价指数 | 本店 ADR ÷ 竞争组合 ADR | 卖得贵不贵 | 1.02–1.10 |
| RGI 收入产生指数 | 本店 RevPAR ÷ 竞争组合 RevPAR | MPI × ARI | 1.00–1.15 |
RGI⑭ 是最终指标：份额和价格都赢，RGI 才高。
只赢一个（比如 OCC 高但 ADR 低）不算赢。
```
① 算 ARI 变化 → 超出合理区间才考虑动作
② 查历史同情境 → 这个对手、这个幅度、这个时长，我们跟过的结果
③ 判客群重叠 → 抢的是同一批人吗？（工作日商务 vs 周末休闲）
```
三步都指向"跟"才跟；有一条说"不"，就该考虑不跟。
| 方式 | 代价 | 持续时间 | 推荐度 |
| 加价值包（送早/送积分/延迟退房） | 20–40 元/间 | 一次性 | ★★★★★ 首选 |
| 定向价（会员 / 特定渠道 / 特定日期） | 只影响那部分客源 | 可控 | ★★★★ |
| 公开降 BAR | 影响全年所有客源 | 长期 | ★ 最后手段 |
铁律：BAR 是锚。动 BAR 之前，先问"有没有办法只让一部分人看到降价"。
| 字段 | 本例 |
| 对手、降幅、起始日、结束日 | B 店，15%，5/8–6/9（32 天） |
| 覆盖日期（全周 / 仅周末 / 仅工作日） | 全周 |
| 我们 ARI 变化 | 1.02 → 1.15 |
| 受影响最深的日期 | 周末（在手 −31） |
| 我们做了什么 | 定向价，未动 BAR |
| 结果（OCC / ADR / GOP） | +16 点 / −4% / +17% |
这张表是收益管理最值钱的资产之一。
三年下来，对手的每一次动作都有答案——下次开会不用吵，翻表就行。
---
| 情境 | ARI | 结论 | 方式 |
| 本例：全周降，ARI 1.15 | 超区间 | 跟 6% | 定向价，不动 BAR |
| 案例 03：3 天降，ARI 1.069 | 在区间 | 不跟 | 送早餐（价值战） |
| 展会周（案例 05） | 需求爆满 | 反向提价 | 关档 + MLOS |
| E 店新开业低价切入 | ARI 被动升高 | 观察，不跟 | 用服务差异守住 |
同样是"B 店降 15%"，两个月份给出两个相反答案。
区别在持续时间、覆盖日期、客群是否重叠——不在降幅本身。
---
《竞争比价与响应记录表》——五家竞品每日 BAR + 三指数计算 + 每次降价事件的完整记录与结果。
templates/03_竞争比价监测表.xlsx---
《竞争响应 · 决策卡牌》——给您 12 个竞品动作场景（降幅/时长/客群各不相同），选"不跟/价值战/定向价/降 BAR"，系统结算 GOP。
games.html（站点游戏中心）---
跟价的目标是回到自己的位置，不是追上对手的价格。
对手降 15%，您可能只需要降 6%——而且这 6% 最好只让一部分人看到。
---
引子：同一间高级房，同一天，三个人愿意付三种价钱。能不能让每个人付他愿意付的那个数？
---
六月的一个平常周三，云璟酒店的前台和官网在同一天收到三个订单，都是高级房：
| 客人 | 提前期 | 渠道 | 愿意付 | 最后付了 |
| 王先生（商务，上海来开会） | 提前 3 天 | 公司协议 | 640 | 580（协议价） |
| 李女士（带孩子的本地家庭） | 提前 20 天 | OTA | 450 | 613（OTA 挂牌）→ 没订 |
| 陈同学（毕业旅行，学生） | 提前 25 天 | 官网 | 380 | 613（BAR）→ 没订 |
当天高级房卖了 118 间，空了 32 间。
赵敏看着这张表，问林岚一个问题："李女士和陈同学明明想订，为什么没订？他们能付 450 和 380，我们卖 613，结果一间没卖出去——这不就是白白空着 32 间吗？"
"这正是我要讲的事。"林岚说，"问题不是我们卖贵了，是我们只有一种价格。"
---
林岚做的第一件事：给客人画像。
她把过去 12 个月所有订单按四个维度打标：
| 维度 | 类型 | 支付意愿 | 价格弹性 |
| 提前期 | 提前 21 天以上 / 7–20 天 / 3–6 天 / 当天 | 越临时越高 | 越临时越低 |
| 渠道 | 官网 / OTA / 协议 / 上门 / 团队 | 官网会员最高 | OTA 客最高 |
| 身份 | 商务 / 休闲 / 学生 / 会员 / 协议 | 商务最高 | 休闲、学生最高 |
| 取消行为 | 可取消 / 不可取消 | 不可取消的愿意便宜 | — |
"看出规律了吗？"林岚说，"愿意付高价的人，通常订得晚、行程不确定、走公司渠道；愿意付低价的人，通常订得早、行程确定、自己掏钱。"
"这两类人的区别，不在'谁更有钱'，在提前期和灵活性。"
第二件事：按这个规律搭价格层级。
林岚画了一张表：
| 层级 | 价格 | 谁能拿到（栅栏） | 目标客群 |
| BAR 基准 | 613 | 所有人可见 | 商务临时客（王先生这类） |
| 协议价 | 580 | 签约公司 | 协议客 |
| 会员专享 | 499 | 提前 7 天 + 会员登录 + 不可退 | 会员休闲客（李女士这类） |
| 早鸟闪购 | 429 | 提前 21 天 + 限量 20 间 + 不可退 | 超提前期的价格敏感客 |
| 学生/长住 | 380 / 晚（连住 5 晚起） | 学生证核验 + 连住 5 晚 | 陈同学这类 |
| 团队价 | 520 | 10 间起 + 合约 + 置换测算 | 会议团队 |
赵敏盯着这张表："同一个房型，六种价格，这不乱吗？客人发现了会不会投诉？"
"不会，因为每一层都要'过闸'。"林岚说，"提前 21 天的客人，没法用'当天订'的借口要 613；当天来的商务客，也不可能提前 21 天订。"
"栅栏的本质是：让客人用'自己的不方便'换低价。"
第三件事：限量与房型错开。
| 层级 | 每日限量（高级房） | 原因 |
| 早鸟 429 | 20 间 | 防止把库存砸穿 |
| 会员 499 | 40 间 | 会员池 3.2 万，转化足够但不给满 |
| 学生/长住 | 10 间 | 连住 5 晚，占用时间长，严控 |
| BAR 613 | 不限 | 保护基准价的可得性 |
| 豪华/行政/套 | 不参加任何低价层级 | 高价房型只在 BAR 及以上卖 |
---
执行两个月后，同一个周三的数字：
| 指标 | 执行前 | 执行后 |
| 高级房 OCC | 79%（118/150） | 93%（140/150） |
| 高级房 ADR | 613 | 584（−29） |
| 高级房 RevPAR | 484 | 543（+12%） |
| 豪华房 ADR | 780 | 780（未动） |
| 新增会员 | — | 2,100 人（两个月） |
| 投诉"同房价不同" | — | 0 起 |
"ADR 掉了 29 块，RevPAR③ 涨了 12%。"林岚在会上说，"因为我们卖掉了原本空着的 22 间——这 22 间的净价是 429 或 499，都远高于 95 块的变动成本。"
赵敏补了一句她自己的发现："而且这 22 间里，有 14 间是以前从 OTA 流失掉的客人。现在他们从官网订，我们省了佣金。"
---
决策点一：同房不同价，会不会出问题？
决策点二：低价层要不要限量？
决策点三：高价房型参不参加促销？
决策点四：怎么判断客人属于哪一层？
---
| 维度 | 为什么可靠 | 对应栅栏 |
| 提前期 | 提前期与支付意愿强相关（越临时越贵） | 提前 7/14/21 天 |
| 取消灵活性 | 愿意接受不可退的人，价格敏感 | 不可取消、预付 |
| 渠道/身份 | 可控、可验证 | 会员登录、学生证、协议号 |
| 连住长度 | 长住客单价低但总贡献高 | 连住 5 晚起 |
不推荐的维度：年龄、性别、地域。
原因：既不可验证，也容易引发公平性质疑。
用"行为"分，不用"身份"分。
```
套房/行政 1,080–1,880 不参加任何促销
豪华房 780 不参加任何促销
─────────────────────────────────────
高级房 BAR⑥ 613 所有人可见（公开锚点）
协议价 580 签约公司
会员专享 499 提前 7 天 + 会员 + 不可退
早鸟闪购 429 提前 21 天 + 限量 20 + 不可退
学生/长住 380 学生证 + 连住 5 晚起
─────────────────────────────────────
尾房价㉕ 480 夜审前 3 小时 + 仅 walk-in/OTA
团队价 520 10 间起 + 合约 + 置换测算
```
铁律一：BAR 是唯一的公开锚点，其他层级都要"过闸"才能拿到。
铁律二：越便宜的条件越苛刻——价格与条件成反比。
铁律三：高价房型永不促销。
```
限量 = 预计该层级需求量 × 0.8（留 20% 观察空间）
```
本例：
判定表 · 限量调整
| 信号 | 动作 |
|---|---|
| 该层级 3 天内售罄 | 上调 20% |
| 该层级一周卖出不到 30% | 下调 20% 或放宽一道闸 |
| 高档房型被挤占 | 立刻收紧所有低层限量 |
1. 每一层都有闸吗？（没有闸的低价 = 乱价）
2. 高价房型有没有被拖下水？（套房/行政不能参加）
3. BAR 有没有动？（动了就会变成明年的谈判锚点）
---
| 情境 | 细分策略 |
| 本例：平常日 | 六层全开，各层限量 |
| 展会周（案例 05） | 只开 BAR 及以上，所有低价层关闭 |
| 淡季（案例 06） | 会员/早鸟层放宽限量 |
| 尾房（案例 03） | 只用尾房价，其他层不动 |
同一家酒店、同一间高级房，四种情境下开放的价格层级完全不同。
这就是为什么不能用"一个价格打天下"——价格体系是随情境开合的闸门组。
---
《价格体系配置表》——房型 × 六层价格 × 栅栏设置 × 每日限量 × 开放情境，一页配齐全年。
templates/05_房型价差㉚与价格体系.xlsx---
《细分定价 · 客人匹配》——给您 15 个客人画像（提前期/渠道/身份/预算），把他们配到正确的价格层，看您能收多少。
games.html（站点游戏中心）---
客人不是按"有钱没钱"分，是按"订得多早、能不能改、从哪儿来"分。
用行为设栅栏，让每个人用"自己的不方便"换低价——这样 BAR 不动，空房也能卖掉。
---
本板块的案例讲的都是同一家杭州滨江云璟酒店（300 间房，物理条件全书不变），变的只有市场情境。读完这几篇，可以自己做一个对照：
| 案例 | 市场情境 | 关键决策 | 结果 |
| 案例 06 · 399 还是 599 | 淡季二次降价 | 加不加栅栏 | ADR −22、GOP +9 万 |
| 案例 09 · 对面降价了 | B 店连续两周降 15% | 跟不跟、跟多少、怎么跟 | 跟 6% 不动 BAR，GOPPAR +17% |
| 案例 10 · 三类客人，三种价格 | 同一天三类客人三种价 | 开几层价格层级、限量多少 | RevPAR +12%、零投诉 |
这一篇解决"把房卖便宜了"的问题。先算留给高价客多少，剩下的才便宜卖；渠道不是越多越好，看每间夜贡献多少。
---
引子：120 间的团队单摆在桌上，散客还在涨。这 300 间房，到底该给谁留多少？
---
四月十八日，周三，离入住还有 20 天。
郑昊把一张团队询价单放在林岚桌上：某行业协会年会，120 间/晚，连住 2 晚，报价 560，要豪华房 40 间、高级房 80 间。
"协会的，连续两年在我们这儿办。"郑昊说，"他们预算卡得死，560 是上限。"
林岚先没看这单，她先打开在手表：
| 目标日 4/18 | 当前在手 | 去年同期最终 | 近 7 日新增 |
| 散客 | 150 | 196 | +31 |
| 团队 | 30 | 45 | +6 |
| 合计 | 180 | 241 | +37 |
"现在在手 180，离 20 天。"林岚说，"按去年同窗口的 Pickup 速度，最终大概能到 240–260。"
"那还剩 40–60 间空。"郑昊说，"正好放我们这 120 间里的一部分。"
"不是这么算的。"林岚把表转过来，"在手 180 里，散客 150。按 Pickup 增速，散客最终能到 190–210。这 190–210 间是我们要保护的。"
她在白板上写下：
```
总房量（可售） 291 间
预测散客需求 200 间（取中值，留一点余地）
─────────────────────────────
保护位⑨（留给散客） 200 间
低价可售上限⑩ 291 − 200 = 91 间
```
"团队的 120 间超过了 91 的上限。"
郑昊皱眉："那接 91 间？"
"接 91 间是最满的算法，但不留缓冲。"林岚说，"我建议 先接 80 间，留 11 间的观察空间。如果两周后 Pickup 变慢，散客预测掉到 170，我们再放开到 110。库存分配不是一次定死，是随着预测滚动调整。"
"可客户要确定的数。"
"那就给 80 的确定数 + 20 的'两周后确认'。"林岚说，"客户要的是'你别临时变卦'，不是'你一次性给满'。"
郑昊想了想，同意了。
---
两周后（离入住 6 天），Pickup 加速了。
| 目标日 4/18 | 两周前在手 | 现在在手 | 新增 |
| 散客 | 150 | 183 | +33（两周） |
| 团队 | 110 | 110 | 0 |
散客从 150 涨到 183，比预期更快。林岚重算预测：
```
按近 14 日增速外推 → 最终散客约 215 间
保护位⑨上调：200 → 215
低价可售上限⑩：91 → 76
```
郑昊这时又来了："协会想再加 20 间，现在总共 100，行不行？"
"不行。"林岚说，"上限从 91 降到了 76，现在团队已经放了 80，超了 4 间。"
"超了？"
"是我两周前定的 80，现在按新预测应该收到 76。"林岚说，"这 4 间我不动了——已经签了。但再加 20 间等于把散客挤掉 20 间，散客价 640，团队价 560，每间亏 80，20 间两晚 = 3,200 元。"
"才三千二。"
"三千二是这一单的账。"林岚说，"但你要看到：我们保护散客不只是为了这 80 块差价。散客里有 30% 是协议公司和会员，他们这次订不到房，下次就去 B 店了。"
郑昊没再争。
---
入住前两天，最后一轮调整。
散客在手到了 205（预测最终 218），团队 80 间已锁。
林岚做了三件事：
1. 把豪华房的团队份额从 40 间压到 25 间——豪华房散客价 780，团队只给 560，差价 220。把 15 间豪华房挪给散客，多赚 15 × 220 × 2 晚 = 6,600 元
2. 给高级房设最短住期⑪ 2 晚——挡掉只住一晚的散客，让 2 晚的团队和散客都能住满
3. 关掉高级房 560 以下的所有档位——防止临期低价从 OTA 漏进来
最终 4/18 的结果：
| 项目 | 数量 | 价格 | 收入 |
| 散客（高级房） | 132 间 | 640 | 84,480 |
| 散客（豪华房） | 63 间 | 780 | 49,140 |
| 散客（行政/套） | 12 间 | 1,080 | 12,960 |
| 团队（高级房 55 + 豪华房 25） | 80 间 | 560 | 44,800 |
| 合计 | 287 间 | ADR 669 | 191,380 |
OCC 98.6%，ADR 669，RevPAR③ 660——比去年同期（OCC 94%、ADR 621、RevPAR 584）涨了 13%。
郑昊看着最后那张表说了一句："协会那 20 间，幸亏没加。"
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决策点一：团队能接多少，上限怎么定？
决策点二：保护位要不要留缓冲？
决策点三：两周后 Pickup 变了，要不要改？
决策点四：房型怎么分？
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```
保护位（Protection Level）= 预测的高价需求 × 安全系数（1.0–1.15）
低价可售上限 = 可售房量 − 保护位
```
本例：
判定表 · 安全系数怎么取
| 情况 | 系数 | 理由 |
|---|---|---|
| 预测稳定（历史规律强） | 1.00 | 不需要额外缓冲 |
| 预测波动（新客源/新事件） | 1.10–1.15 | 宁可少卖低价 |
| 高价需求溢价极大 | 1.15 | 错放一间代价太高 |
```
① 预测高价需求（散客）→ 按房型拆开
② 设保护位 = 预测 × 安全系数
③ 算低价可售上限 = 可售房 − 保护位
④ 按房型分配（高价房型优先留给高价客）
⑤ 随 Pickup 滚动调整（每周至少一次）
```
顺序不能反：先保护 → 再放开。
反过来（先放低价、卖不动再保护）就是"卖完才发现卖便宜了"。
| 房型 | 散客价 | 团队价 | 差价 | 保护优先级 |
| 套房 | 1,880 | 1,100 | 780 | ★★★★★ |
| 行政房 | 1,080 | 780 | 300 | ★★★★ |
| 豪华房 | 780 | 560 | 220 | ★★★ |
| 高级房 | 640 | 560 | 80 | ★★ |
差价越大的房型，越不能放给团队。
本例把豪华房团队份额从 40 压到 25，多赚 6,600 元——就是靠这张表。
| 错误 | 后果 | 正确做法 |
| 一次定死，不滚动 | Pickup 变化后来不及 | 每周至少调整一次 |
| 只保护总房量，不保护房型 | 套房被团队占掉 | 按房型分别设保护位 |
| 用满上限，不留缓冲 | 预测偏低时被动 | 留 10%–15% 观察空间 |
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| 情境 | 预测散客 | 保护位 | 团队可接 |
| 本例：临界旺日 | 200–215 | 200 → 215 | 80（后收到 76） |
| 展会周（案例 05） | 280+ | 满房 | 只接周三日（分天算） |
| 淡季（案例 06） | 60–80 | 80 | 可放宽到 150+ |
| 平常日（案例 03） | 180 | 180 | 净收益 > 0 就接 |
同样是 120 间的团队询价，四种情境给出四个上限。
决定上限的不是这单本身，是同一天散客能卖多少、卖什么价。
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《库存分配与保护位表》——按房型列出：可售 / 预测高价需求 / 保护位 / 低价可售上限 / 已接团队 / 余额，每周滚动更新。
templates/05_房型价差㉚与价格体系.xlsx---
《保护位 · 库存决策》——给您 10 个日期的散客预测与团队询价，决定接多少、留多少，系统按实际 Pickup 结算成绩。
games.html（站点游戏中心）---
先算留给高价客多少，剩下的才是可以便宜卖的量。
反过来做——先把低价放出去、卖不动再保护——就是"卖完才发现卖便宜了"。
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引子：OTA 带来了 35% 的间夜，也带走了 25% 的佣金。这 25% 到底该怎么算、该怎么管？
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四月的月度会上（承接案例 04），赵敏这次准备得很足。她做了两张表。
第一张：OTA 的贡献。
| 项目 | 数字 |
| OTA 间夜 | 2,240 间（占 35%） |
| OTA 房费收入 | 1,373,000 元 |
| 佣金（25%） | 343,250 元 |
| 净收入 | 1,029,750 元 |
| 平均每间净价 | 460 元 |
"OTA 占我们 35% 的间夜，是第二大渠道。"赵敏说，"没有它，上个月 OCC 只有 62%。"
第二张：如果这 2,240 间改从官网来。
| 项目 | 数字 |
| 假设官网吸收 60%（1,344 间） | 净价 601 |
| 剩余 896 间仍走 OTA | 净价 460 |
| 混合净收入 | 1,220,000 元 |
| 差额 | +190,250 元 |
"如果官网能多吸收 60%，一个月能多 19 万。"赵敏说，"但这是我假设的，我不知道能不能做到。"
会议室里安静了一下。周总问林岚："你觉得呢？"
---
林岚没有直接回答"能不能做到"，她先问了赵敏三个问题。
"第一个问题：OTA 带来的客人，有多少是本来不会来的？"
赵敏答不上。林岚自己调数据：
"OTA 的 75 间里，只有 15 间是'本来会从别的渠道来'的，其余 60 间是真增量。"
她写下：OTA 增量率⑲ = 60 ÷ 75 = 80%
"所以 OTA 不是在做替换，它确实在带新客。问题不在要不要做 OTA，在于我们给它的价太松、占比太高。"
"第二个问题：25% 的佣金，能不能谈下来？"
赵敏说："基础佣金 15%，我们参加他们的'优选/金牌'计划又加了 10%，换曝光位。"
"那 10% 换来的曝光，带回多少间夜？"
赵敏查了一下：参与计划的三个月，OTA 间夜从 1,240 涨到 2,240，多了 1,000 间。
"这 1,000 间的净价是多少？"
"460。"
"佣金多付了多少？"
赵敏算：1,000 × 613 × 10% = 61,300 元。
"花 6.1 万买 1,000 间，每间的获客成本 61 元。"林岚说，"相比之下，我们做会员短信触达的成本是每间 8 元。"
"可是短信触达不到增量。"
"对，所以这不是二选一。"林岚说，"结论是：基础 15% 的 OTA 保留（它带真增量），那额外 10% 的曝光计划要重新谈——只在淡季和临期开，旺季关掉。"
"第三个问题：怎么让客人下次直接找我们？"
这是林岚真正想推的事。她给了三个动作：
| 动作 | 成本/间 | 预期转化 |
| 入住时前台引导注册会员（送 500 积分） | 12 元 | 目标 40% 注册率 |
| 退房后 7 天短信：官网专享价（比 OTA 低 5%） | 8 元 | 目标 15% 复订走官网 |
| OTA 房型与官网房型错开（OTA 只放高级房，豪华/行政仅官网） | 0 | 引导高价客走官网 |
第三条赵敏有顾虑："OTA 只放高级房，我们的 OTA 排名会不会掉？排名靠产量和转化率。"
"排名掉一点没关系，我们要的是 OTA 带增量，不是 OTA 当主渠道。而且——"林岚翻出数据，"去年我们 OTA 全房型开放时，OTA 卖出的间夜里 71% 是高级房，豪华房只占 18%。就算只放高级房，产量也就掉 20% 左右，但高价房型的价差保住了。"
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执行三个月后的数字：
| 指标 | 执行前 | 执行后 |
| OTA 间夜占比 | 35% | 26% |
| 会员/官网占比 | 17% | 29% |
| 官网会员数 | 32,400 | 41,800 |
| OTA 平均每间净价 | 460 | 460（未变） |
| 全渠道平均每间净价 | 512 | 556（+44） |
| 渠道费用 | 343,250 | 261,000（−82,250） |
| OCC | 68% | 67%（−1 点） |
| GOPPAR | 318 | 349（+9.7%） |
OCC 掉了 1 个点，GOPPAR⑯ 涨了近 10%。
周总在会上说了一句："这个交易划算。"
林岚补了一句："而且这 1 个点的 OCC，是我们主动不要的——不是卖不掉，是我们不想用 460 的净价去卖。"
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决策点一：OTA 到底该不该做？
决策点二：额外的佣金换曝光，值不值？
决策点三：怎么把 OTA 客人变成自己的客人？
决策点四：OCC 掉了 1 个点，要不要紧？
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| 渠道 | 挂牌价 | 佣金/成本 | 净价 | 增量率 | 餐饮联动 |
| 上门 walk-in | 613 | 0 | 613 | 低（本来就来） | 中 |
| 官网会员 | 613 | 积分约 12 | 601 | 低 | 高 |
| 协议公司 | 580 | 0 | 580 | 低 | 高 |
| 会议团队 | 520 | 0（餐另计） | 520 | 中 | 高（宴会） |
| OTA 基础 | 613 | 15% = 92 | 521 | 高（80%） | 低 |
| OTA 优选计划 | 613 | 25% = 153 | 460 | 高 | 低 |
注意：OTA 基础的净价（521）其实和团队价（520）差不多；
真正吃利润的是那额外 10% 的曝光计划（521 → 460）。
```
① 增量率 = (OTA 间夜 − 关掉后其他渠道补回的间夜) ÷ OTA 间夜
② 单间获客成本 = 额外渠道费用 ÷ 额外间夜
```
本例：
判定表 · 渠道投入
| 增量率 | 获客成本 | 结论 |
|---|---|---|
| 高 | 低 | 加大投入 |
| 高 | 高 | 保留但限时（淡季/临期） |
| 低 | 低 | 保持观察 |
| 低 | 高 | 立刻停 |
| 渠道 | 建议占比 | 理由 |
| 会员/官网 | 30%–35% | 净价最高、联动最强、可复购 |
| 协议公司 | 10%–15% | 稳定底盘 |
| 会议团队 | 20%–25% | 带宴会与餐饮 |
| OTA | 20%–25% | 只用于补增量与临期填房 |
| 上门 | 5%–8% | 补充 |
铁律：OTA 超过 30% 就是危险信号——说明自有渠道没建起来，利润被别人拿走。
| 招 | 做法 | 成本 | 关键点 |
| 入住时转化 | 前台引导注册，送积分 | 12 元/间 | 必须当场做，离店后转化率掉一半 |
| 离店后触达 | 第 7 天发官网专享价 | 8 元/间 | 价格要比 OTA 到手价低 5% 才有效 |
| 房型错开 | OTA 只放基础房型 | 0 | 高价房型是自有渠道的护城河 |
---
| 情境 | OTA 策略 |
| 本例：正常月份 | 基础 15% 保留，曝光计划淡季才开，房型错开 |
| 展会周（案例 05） | OTA 只放 20% 库存，主要留给散客直订 |
| 淡季（案例 06） | 可临时开曝光计划换增量（但要算获客成本） |
| 临期 3 小时（案例 03） | 尾房价只放 OTA 与 walk-in，官网不挂 |
同一家酒店，OTA 的"开关"随情境开合。
它不是敌人，也不是主力——它是个"只在需要增量时才拧开的水龙头"。
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《渠道贡献度测算表》——各渠道间夜 / 挂牌价 / 佣金 / 净价 / 增量率 / 获客成本，一页算出哪个渠道真在赚钱。
templates/03_竞争比价监测表.xlsx（含渠道对照页）---
《渠道组合 · 利润沙盘》——给您 6 个渠道的间夜与净价，您调配组合，看 GOPPAR 能拉到多高。
games.html（站点游戏中心）---
不要在 OTA 上卖自己最好的房型。
OTA 是用来补增量的水龙头，不是主渠道——它带来 35% 的间夜，也带走 25% 的佣金，
而真正决定利润的，是那 65% 走自有渠道的房间卖出了什么净价。
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本板块的案例讲的都是同一家杭州滨江云璟酒店（300 间房，物理条件全书不变），变的只有市场情境。读完这几篇，可以自己做一个对照：
| 案例 | 市场情境 | 关键决策 | 结果 |
| 案例 07 · 团队和散客，留给谁 | 120 间团队撞上散客高峰 | 保护位设多少、房型怎么分 | OCC 98.6%、RevPAR +13% |
| 案例 08 · OTA 的 25% | OTA 占比 35% | OTA 收不收、房型错开 | OCC −1 点、GOPPAR +9.7% |
这一篇解决"知道了做不到"的问题。收益经理一天大部分时间在判断"不做"；跨部门冲突靠写死的授权表解决，不靠开会讲道理。
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引子：收益经理一天到底在做什么？不是调价——调价只是最后那十分钟。跟着林岚过一个完整的星期二。
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8:30 · 看数
林岚的星期二从三张表开始：昨日经营、在手预订、竞品比价。
昨天的数字：OCC 71.5%、ADR 618、RevPAR③ 442。在手（未来 30 天）比去年同期高 3 个点。
她真正盯的是未来 14 天的在手曲线——图上第 9 天（下周三）有个明显的凹陷：在手只有 62 间，去年同期那天是 148 间。
她在便签上写："下周三，在手偏低，原因待查。"
看数不是看昨天赚了多少，是看未来哪天要出事。昨天已经发生，改不了；下周三还来得及。
9:15 · 查表（第一遍）
林岚打开《收益管理操作法典》，先查表 B（库存与限制条件），再查表 A（价格）。
顺序不能反。她跟小马说过一次："先看要不要关门，再看要不要改价。门开着的时候改价，等于给本来能高价卖的房降价。"
表 B 的判据：下周三在手 62 间，离入住还有 9 天，属于"远期低在手"——结论：暂不限制，保持开放。
表 A 的判据：在手低于去年同期 58%，且无展会驱动——结论：暂不调价，先观察两天。
她在便签上加一行："下周三：不调价，观察。若 3 天后在手仍 < 80，启动会员定向价（带栅栏）。"
10:40 · 插曲一：郑昊的团队询价
销售总监郑昊推门进来，手里拿着一张询价单。
"下周三，一家医疗器械公司，40 间，住一晚，出价 480。接不接？"
林岚没直接答，先问了三个问题：
"一是日期——下周三；二是房型——他们要什么房型？三是有没有餐饮和会议室？"
"高级房，要一个 60 人的会议室，中午一餐。"
林岚打开置换分析⑧表：
再看被置换掉的散客：下周三高级房当前在手 62 间里，高级房约 30 间，按当前 BAR⑥ 600 算，若团队占用 40 间，会挤掉约 25 间散客（因为散客还在增长期）。
被置换价值 = 25 × 600 − 25 × 95 = 12,625 元。
净置换收益 = 30,600 − 12,625 = 17,975 元 > 0 → 接。
"接。"林岚说，"但有条件：只给高级房，不给豪华房；会议室按门市价 8,000 收，不打折。"
"会议室不打折？他们要压价。"
"房费已经让了 120 一间，四十间是四千八。会议室再打折，这单就不赚了。"她把置换表转给郑昊看，"你要谈可以谈房费，别谈会议室——会议室是净利，房费有成本。"
郑昊看了半天，说："行。"
置换分析⑧的本质：不是"这单赚不赚"，是"这单比被它挤掉的那部分多赚多少"。
13:20 · 插曲二：B 店降价了
赵敏发来比价截图：B 店把下周三的 BAR⑥ 从 680 降到 578，降了 15%。
林岚看了三秒钟，问："我们下周三的 ARI⑫ 是多少？"
赵敏查了一下：ARI⑫ = 618 ÷ 578 = 1.069（我们比 B 店贵 6.9%）。
"上个月同期的 ARI 是多少？"
"1.02 左右。"
"我们的相对位置变贵了 5 个点，但还在合理区间。"林岚说，"不跟。"
赵敏犹豫："B 店降了 15%，会不会把客人都吸走？"
林岚调出去年 B 店两次降价的数据："看历史：B 店去年降过两次，一次我们跟了，结果 ADR 掉了 8%，OCC 只涨 3 个点，GOP 是亏的；一次没跟，OCC 掉了 2 个点，但 ADR 保住，GOP 反而是赚的。"
"那这次？"
"这次更不该跟。"林岚指着在手曲线，"B 店降价通常是为了填周末，他们下周三四的会展需求比我们弱。我们下周三在手虽然偏低，但还有 9 天，且是工作日商务需求——这两个客群不重叠。"
她给赵敏的结论："不跟价，但在官网加一条：连住两晚送早餐（成本 40 元，感知价值 80 元）。用价值战替代价格战。"
竞争响应三步：① 看 ARI 变化 → ② 看历史同情境的跟价结果 → ③ 看客群是否重叠。三步都指向"跟"才跟。
16:50 · 插曲三：苏晴要放房
前厅经理苏晴打来内线："今晚还有 38 间没卖出去，前台有几个 walk-in 客人在问，能不能放个 450 的特价？现在 BAR 是 618。"
林岚看了眼时间：16:50，距夜审还有 7 小时。
"苏晴，现在是几点？"
"快五点。"
"表 L（应急）的启动时间是夜审前 3 小时，也就是 21:00 之后。现在放 450，等于给所有还没订的人一个降价预期——包括那些已经在官网看了三次、准备下单的客人。"
"可空着也是空着。"
"这话周总上个月说过。"林岚笑了笑，"今天这 38 间，从现在到 21:00 还能卖出去多少？过去四周同期平均是 14 间。剩下 24 间，21:00 后按表 L 放 480 的当日尾房价㉕——只对 walk-in 和 OTA 最后三小时开放，官网不挂。"
"为什么尾房价㉕ 480 不是 450？"
"因为 480 仍然高于我们的变动成本㉔加合理贡献，而且不伤明天的 BAR。450 会被截图，明天所有协议公司都会来问。"
苏晴沉默两秒："行，那我等到九点。"
17:40 · 记台账
林岚打开《调价台账㉟》，今天只记了三行：
| 日期 | 动作 | 依据 | 结果待观察 |
| 下周三 | 不调价，观察 | 表 A：在手偏低但无展会，观察期 | 3 天后在手 |
| 下周三 | 接 40 间团队（480/高级房） | 置换分析：净收益 +17,975 | 挤散客数 |
| 下周三 | 不跟 B 店降价，改送早餐 | ARI 1.069 在合理区间，客群不重叠 | 周末在手 |
没有一行是"调价"。
收益管理日常工作的真面目：大部分时间是判断"不做"，而不是"做"。
真正动手调价的，一周也就两三次。
---
决策点一：先查库存表还是先查价格表？
决策点二：团队接不接？
决策点三：竞品降价跟不跟？
决策点四：尾房什么时候放、放多少？
---
```
① 看数（8:30–9:00） 昨日经营 + 在手曲线 + 竞品比价
↓ 找出"哪天要出事"
② 查表（9:00–9:30） 表 B（库存）→ 表 A（价格）
↓ 得出"做 / 不做"
③ 执行（全天） 团队置换 / 竞品响应 / 尾房处理
↓
④ 记台账（17:30） 动作 + 依据 + 待观察结果
```
看数的重点在未来，不在昨天。昨天是结果，未来才是能动手的地方。
| 顺序 | 表 | 问的问题 | 输出 |
| 1 | 表 B · 库存限制 | 要不要关门 / 设最短住期？ | 限制条件 |
| 2 | 表 A · 价格 | 升、降、还是维持？ | BAR 调整 |
| 3 | 表 L · 应急 | 夜审前 3 小时还有余房怎么办？ | 尾房价 |
优先级：库存 > 价格 > 应急。先决定"卖不卖"，再决定"卖多少钱"，最后处理"实在卖不掉"。
```
团队总贡献 = 房费 + 餐饮会议收入 − 变动成本
被置换价值 = 被挤掉的散客间夜 × (散客价 − 变动成本)
净置换收益 = 团队总贡献 − 被置换价值
```
本例：30,600 − 12,625 = +17,975 → 接
判定表 · 团队接不接
| 净置换收益 | 结论 |
|---|---|
| > 0 | 接（但限制房型，不让出高价房型） |
| = 0 | 看战略价值（新客户？长住？） |
| < 0 | 不接，或抬高报价 / 换日期 |
| 判据 | 本例 | 结论 |
| ARI 变化 | 1.02 → 1.069（贵 5 个点） | 仍在合理区间 |
| 历史同情境 | 跟价那次 GOP 亏 | 不跟的经验依据 |
| 客群重叠 | B 店抢周末，我们是工作日商务 | 不重叠 |
三条都指向"跟"才跟。有一条说"不"，就该考虑不跟。
---
| 情境 | 表 B（库存） | 表 A（价格） | 表 L（应急） |
| 本例：平常工作日 | 保持开放 | 维持，观察 | 21:00 后放 480 |
| 展会周（案例 05） | 关低价档 + 最短住期 2 晚 | 提价 | 不用 |
| 淡季（案例 01） | 开放 | 不降（或带栅栏降） | 每晚都可能用 |
| 满房日（案例 13） | 关门 + 防超售 | 提价 | 不用 |
同样是 300 间房，五种情境给出五套完全不同的限制条件组合。
这就是"查表"的意义——不靠感觉，靠判据。
---
《每日收益数据包》——昨日经营 + 在手曲线 + 竞品比价 + 今日动作四块一页纸，8:30 前出。
templates/01_每日收益日报.xlsx---
《一日流水线》——从早上 8:30 到夜审，您会遇到 6 个插曲（团队询价、竞品降价、前台放房…），每个都要查表决定，跑完看您的 GOP。
games.html（站点游戏中心）---
收益经理一天的工作，大部分时间是判断"不做"。
调价是最后十分钟的事；前面九个小时，都在确认"今天不需要调价"。
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引子：满房那晚，前台为了安抚站在大堂的客人，放了 15 间八折房。第二天，3 位已预订的客人到店无房。
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九月的一个周四，展会刚结束的第二天，云璟酒店 OCC 预报 98%。
晚上 19:40，前台。苏晴面对三个 walk-in 客人——一家三口，从外地来，没有预订，站在大堂里。
"我们今晚真的没房了。"苏晴说。
"可是网上还显示有房。"客人指着手机。
苏晴看了一眼系统：OTA 上还挂着 4 间高级房（那是林岚留给"最后一小时"的库存，还没关）。
她犹豫了十秒，做了决定：放 15 间（把团队预留的 No-show 释放出来的房 + 那 4 间 OTA 房），按 BAR⑥ 八折 490 卖。
理由很实在："客人站在你面前，带着孩子，你能赶他走吗？"
这是第一个错误。
第二个错误发生在 22:10。
夜审前，实际到店的情况出来：
| 项目 | 数字 |
| 预订未到（No-show） | 8 间（不是预估的 20 间） |
| 实际超售 | 6 间 |
| 已预订但到店无房 | 3 位客人 |
三位客人中有一位是协议公司的年度会议客人，前台只能把他送到隔壁 C 店，并承担一晚房费差价。
第二天早会，林岚把两张表摊在桌上。
表一：昨晚 ADR 被打掉的账。
| 项目 | 数字 |
| 苏晴放的 15 间八折房 | 15 × 490 = 7,350 |
| 如果按 BAR 613 卖（本来能卖掉的部分，约 9 间） | 9 × 613 = 5,517 |
| 差价损失 | 9 × 123 = 1,107 元 |
"一千一，不算多。"林岚说。
表二：超售⑳与客诉的账。
| 项目 | 数字 |
| 3 位客人外送 C 店房费 | 3 × 520 = 1,560 |
| 协议客人补偿（差价 + 打车 + 次日升级） | 1,880 |
| OTA 差评 2 条（按历史数据，每条影响后续 30 天转化约 0.3%） | 估算 4,200 |
| 合计 | 7,640 元 |
"七千六。"林岚说，"而且这个差评是长期的。"
苏晴不服："我放那 15 间，是因为没人管。你在下班前没给前台任何指令，我只能自己判断。"
这句话让会议室安静了。
林岚承认："这是我的问题。我没有给前台一个明确的'最后一小时'规则。"
周总最后说了三句话，定了三件事。
---
第一件事：写一张《前台授权表》。
| 情况 | 前台可以做什么 | 需要谁批 |
| 有房，walk-in 问价 | 只能报 BAR 及以上 | 不需要 |
| 有房，客人嫌贵 | 报"会员现场注册价"（注册即享 8.5 折） | 不需要 |
| 库存 ≤ 5 间 | 只卖给 2 晚以上的客人 | 不需要 |
| 库存 = 0（满房） | 只能推荐周边酒店，不放房 | 不需要 |
| 需要放"尾房价" | 21:00 后，按系统给出的尾房价，不打折 | 收益经理（或值班经理代批） |
| 需要超售 | 按超售表执行，不自行决定 | 收益经理 |
"核心就一条：前台永远不创造新价格，只执行已有价格。"
第二件事：做超售三步法。
林岚给前台和预订部做了张表：
```
超售三步法：
① 算 No-show㉑ 率 = 近 8 周同类型日的平均 No-show 间数
② 定超售量 = No-show 预估值 × 60%（保守系数）
③ 准备兜底 = 提前锁定 2 家周边酒店 + 明确补偿标准
```
本店数据：
| 客源类型 | No-show 率 | 超售系数 |
| OTA 预付 | 2% | 不超售 |
| OTA 现付 | 12% | × 0.6 |
| 协议公司 | 5% | × 0.5 |
| 团队 | 1% | 不超售（有合约） |
| 上门 | 0% | 不超售 |
"昨晚预估 No-show 20 间，实际只有 8 间——因为那天 OTA 现付的比例比平时低，全是预付和协议客。"林岚说，"No-show 率不是固定值，按当天的客源结构算。"
第三件事：每天 16:00 开"房态十分钟"。
参会：前厅经理（苏晴）+ 收益（林岚/小马）+ 预订主管（老陈）
| 议题 | 时长 |
| 今晚预报 OCC 与在手 | 2 分钟 |
| 剩余库存怎么卖（口径、价格、渠道） | 3 分钟 |
| 满房后的超售量与兜底 | 2 分钟 |
| 明天早班的注意事项 | 2 分钟 |
| 前厅反馈昨天的问题 | 1 分钟 |
"这个会的目的不是讨论，是对齐。"周总说，"前厅要知道今晚的房该怎么卖，收益要知道前台遇到了什么。"
---
执行两个月后的变化：
| 指标 | 执行前 | 执行后 |
| 前台擅自放低价房 | 平均 3.2 次/月 | 0 次 |
| 超售客诉（到店无房） | 平均 2.4 起/月 | 0.3 起 |
| 满房夜 ADR | 比平日低 6% | 比平日高 4% |
| OTA 差评（价格/房态相关） | 5 条/月 | 1 条/月 |
| 前厅与收益的冲突 | 频繁 | 每周 16:00 会上解决 |
苏晴在两个月后说了句实话："以前我不是想乱来，是没人告诉我边界在哪。现在表上写死了，我反而轻松——客人问价，我指着表说'这是我们的价'，不用自己扛。"
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决策点一：客人站在面前，能不能破例放低价？
决策点二：满房了还超售，对不对？
决策点三：No-show 率怎么取？
决策点四：前厅和收益的矛盾，靠什么解决？
---
| 原则 | 说明 |
| 不创造价格 | 只执行已有的价格层级（BAR / 会员价 / 尾房价） |
| 不口头承诺 | 任何价格都要在 PMS 里有对应代码 |
| 不越权放房 | 满房后只能推荐周边，不能"想办法腾一间" |
常用替代方案（不用降价也能留住 walk-in）：
① 现场注册会员享 8.5 折（价是已有的）
② 送早餐/延迟退房（价值包㉜，不伤 BAR）
③ 推荐周边酒店 + 帮叫车（成本 30 元，口碑反而好）
```
① No-show 预估 = Σ(各渠道在手 × 该渠道 No-show 率)
② 超售量 = No-show 预估 × 保守系数（0.5–0.7）
③ 兜底 = 2 家协议周边酒店 + 明确补偿标准（房费 + 交通 + 次日升级）
```
本店渠道 No-show 率（季度更新）：
| 渠道 | No-show 率 | 超售时的权重 |
| OTA 预付 | 2% | 几乎不产生 No-show |
| OTA 现付 | 12% | 主要来源 |
| 协议公司 | 5% | 中等 |
| 官网预付 | 3% | 低 |
| 团队 | 1% | 忽略 |
判定表 · 超售系数
| 情况 | 系数 |
|---|---|
| 周边无可替代酒店 | 不超售 |
| 有 2 家以上协议酒店 | 0.7 |
| 旺季、周边也满 | 0.5 |
| 首次做超售 | 0.3（试水） |
| 成本项 | 显性 | 隐性 |
| 外送房费 | 520/间 | |
| 交通与补偿 | 200–500 | |
| OTA 差评 | 影响后续 30–90 天转化 | |
| 协议客流失 | 年 1,200 间夜（见案例 01） | |
| 团队口碑 | 影响下一个大单 |
一次"到店无房"的真实成本，通常是直接支出的 3–5 倍。
| 角色 | 要带什么来 | 要带走什么 |
| 收益 | 今晚预报 OCC、剩余库存、价格口径 | 前台的实操反馈 |
| 前厅 | 昨夜异常、当前房态问题 | 今晚的卖法与超售量 |
| 预订 | 明日在手、未确认订单 | 需要跟进的订单 |
会议纪律：10 分钟，站着开，只对齐不讨论，问题会后单独谈。
---
| 情境 | 前台授权 | 超售 |
| 本例：满房夜 | 只报 BAR 及以上，满房后推荐周边 | 按三步法，系数 0.6 |
| 展会周（案例 05） | 全价，不议价 | 不超售（周边也满） |
| 淡季（案例 06） | 可推会员现场注册价 | 不超售（有房） |
| 尾房（案例 03） | 21:00 后按系统尾房价 | 不涉及 |
同一家酒店的前台，四种情境下的"能做什么"完全不同。
这就是为什么授权必须写死成表——靠临场判断，一定会出错。
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《前台授权与超售执行表》——情形 / 可做什么 / 需要谁批 / No-show 率 / 超售量 / 兜底酒店，一页贴在前台。
templates/08_超额预订计算器.xlsx---
《满房夜 · 前台决策》——给您 20 分钟现场情境（walk-in、超售、客诉、OTA 房态），每个决策都影响 ADR 与口碑分。
games.html（站点游戏中心）---
前台永远不创造价格，只执行价格。
破例一次，后面全年都要补；而真正解决跨部门冲突的，不是开会讲道理，是一张写死边界的表。
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本板块的案例讲的都是同一家杭州滨江云璟酒店（300 间房，物理条件全书不变），变的只有市场情境。读完这几篇，可以自己做一个对照：
| 案例 | 市场情境 | 关键决策 | 结果 |
| 案例 03 · 林岚的星期二 | 平常工作日 + 三个插曲 | 先查库存表还是价格表 | 一天下来没调一次价 |
| 案例 13 · 前厅和收益的战争 | 满房夜前台放房与超售 | 前台能不能放房、超售多少 | 客诉 2.4 起/月 → 0.3 起 |
这一篇解决"大单算不清"的问题。宴会厅不是免费的，它的成本是被您推掉的那场会；置换要按天拆开算。
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引子：一家医药公司年会：800 人宴会、200 间房、住 3 晚。看起来是笔大单——但宴会厅只有 800㎡，接了它就接不了别的。
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十月，郑昊拿到一个他职业生涯最大的单子：
某医药公司全国年会，800 人，需要：
- 客房 200 间/晚 × 3 晚（高级房 120、豪华房 80）
- 大宴会厅 800㎡ 连用 2 天（晚宴 + 第二天全天会议）
- 6 个会议室中的一个，会前 1 天
- 出价：房 480/间夜，宴会 18 万（含餐）
郑昊算了一下：房费 200 × 3 × 480 = 28.8 万，加宴会 18 万 = 46.8 万。
"这是咱们今年最大的一单了。"他把单子拍在林岚桌上，"接吧？"
林岚没接话，先问了三个问题。
"第一，这 3 天是哪 3 天？"
"11 月 14、15、16——周四、周五、周六。"
"第二，宴会厅那两天，我们现在有没有别的询单？"
郑昊翻了下系统："有……一个婚宴询单，11 月 15 日，300 人，大概 12 万。还有一个本地企业的年会询单，11 月 16 日，400 人，约 15 万。"
"如果把厅给了医药公司，这两个都得推掉。"林岚说，"宴会厅的机会成本不是零。这是很多人算置换分析⑧时漏掉的第一项。"
"第三，这 200 间房，那三天的散客预测是多少？"
林岚自己调了在手表：
| 日期 | 散客在手 | 去年同期最终 | Pickup 增速 |
| 11/14（四） | 96 | 128 | 正常 |
| 11/15（五） | 88 | 121 | 正常 |
| 11/16（六） | 72 | 104 | 正常 |
"散客预测：周四 125、周五 118、周六 101。三天合计约 344 间夜的散客需求。"
"我们有 300 间房，三天可售约 873 间夜。散客要 344，团队要 600——加起来 944，超了 71 间。"
"超了？"
"超在周五和周六。"林岚说，"871 间夜的总量里，散客 344 + 团队 600 = 944，周五周六会撞车。"
---
林岚做了完整的置换表。
团队总贡献（房 + 宴会 + 餐）：
| 项目 | 金额 |
| 房费 600 间夜 × 480 | 288,000 |
| 宴会（晚宴 + 会议餐） | 180,000 |
| 变动成本（房 600 × 95） | −57,000 |
| 宴会餐饮成本（约 45%） | −81,000 |
| 团队总贡献 | 330,000 元 |
被置换的三部分：
① 被挤掉的散客：
② 被推掉的宴会询单（机会成本㉟）：
③ 会议室占用（小）：会前 1 天占一个中小会议室，机会成本约 3,000 元
净置换收益 = 330,000 − 37,275 − 148,500 − 3,000 = +141,225 元
"正的。"林岚说，"接。但有几个条件。"
---
林岚开的三个条件：
条件一：错开日期。
"宴会厅连用 2 天（15、16 日），把两个询单都挡了。能不能改成 14、15 日办宴会，16 日只用房？"
"为什么？"
"16 日那个企业年会询单，是本地客户，每年都办。15 日的婚宴是一次性的。"林岚说，"留 16 日，我们保住一个每年都来的宴会客户。"
改后：
新的净置换收益 = 330,000 − 37,275 − 66,000 − 0 = +226,725 元
"只改了两天，多赚 8.5 万。"
条件二：房型要谈。
"他们要 120 高级房 + 80 豪华房。豪华房散客价 780，团队只给 480，差 300。"
她建议：豪华房砍到 40 间，其余 40 间换高级房（高级房差 140，豪华房差 300）。
调整后：
条件三：加"餐饮最低消费"。
"800 人的会，餐饮是净利。他们压价压到 18 万，我建议在合同里加一条：宴会餐饮保底 22 万（人均 275），超出按实际。"
"他们能接受吗？"
"人均 275 的五星酒店宴会，在这个城市是正常价。"林岚说，"如果他们不接受，说明这单本来就不该接——因为宴会是这单真正赚钱的部分。"
---
最终结果：
| 项目 | 数字 |
| 团队房费（600 间夜 × 480） | 288,000 |
| 宴会餐饮（实收 234,000） | 234,000 |
| 企业年会（16 日，厅留出来了） | 150,000 |
| 变动成本与餐饮成本 | −141,000 |
| 被挤散客（71 间夜 + 房型调整后实际 51 间） | −26,775 |
| 被推婚宴 | −66,000 |
| 净贡献 | 438,225 元 |
比郑昊最初算的"46.8 万收入"，实际净贡献 43.8 万——但关键是：如果不做任何调整直接接，净贡献只有 14.1 万。
三个条件，多赚了 29.7 万。
郑昊在复盘会上说了一句："我一直以为销售的本事是把单谈下来。今天才知道，把单谈下来之后怎么排，比谈下来本身更值钱。"
---
决策点一：宴会厅有没有成本？
决策点二：房和宴会要不要一起谈？
决策点三：房型怎么排？
决策点四：档期怎么排？
---
```
净置换收益 =（房费 + 宴会餐饮收入 − 变动成本 − 餐饮成本）
− 被挤散客贡献
− 被推掉的宴会机会成本
− 会议室/其他资源机会成本
```
四项成本，最容易漏的是第 3 项（宴会机会成本）。
很多酒店只算了"被挤掉的房"，忘了"被推掉的厅"。
| 步骤 | 做法 |
| ① 列出该时段所有询单 | 系统里的 tentative booking |
| ② 估每个询单的贡献 | 报价 × (1 − 餐饮成本率约 45%) |
| ③ 看它们的可替代性 | 能否改期？能否换小厅？ |
| ④ 取"推掉后损失最小的组合" | 优先推一次性、可改期的 |
判定表 · 档期冲突
| 冲突双方 | 优先保谁 |
|---|---|
| 每年都办 vs 一次性 | 每年都办 |
| 800 人 vs 300 人 | 看总贡献，不看人数 |
| 能改期 vs 不能改期 | 不能改期的 |
| 老客户 vs 新客户 | 老客户（但新客户要有战略溢价时才例外） |
| 杠杆 | 说法 | 为什么有用 |
| 日期错开 | "14、15 日办宴会，16 日厅给我们" | 客户通常只关心自己的会期 |
| 房型调整 | "豪华房给你 40 间，其余换高级房，我给你加一个欢迎礼遇" | 客户对房型的敏感度低于价格 |
| 餐饮保底 | "人均 275 是本市五星的正常水平" | 有市场锚点，容易接受 |
谈判顺序：先锁日期（影响最大）→ 再谈房型 → 最后谈餐饮保底。
```
人均贡献㉖ =（房费 + 餐饮 + 会场 − 所有成本）÷ 人数
```
本例：438,225 ÷ 800 = 548 元/人
判定表 · 会议单快速分级
| 人均贡献 | 分级 | 策略 |
|---|---|---|
| > 600 | A 级 | 优先接，主动出击 |
| 400–600 | B 级 | 接，但要做置换测算 |
| 250–400 | C 级 | 只在淡季接 |
| < 250 | D 级 | 不接（占用资源不划算） |
---
| 情境 | 200 间团队单的结论 |
| 本例：11 月淡季 + 厅有冲突 | 接，但错开日期、砍房型、加餐饮保底 |
| 展会周（案例 05） | 不接（散客价 868，置换为负） |
| 淡季空档（案例 11 接单日历） | 主动出击，有多少接多少 |
| 案例 07 临界旺日 | 只接净收益为正的天数 |
同一张 200 间的单子，在四种情境下有三个不同答案。
决定它值不值的，不是单子本身，是那几天散客能卖多少、厅有没有别的询单。
---
《会议宴会置换分析表》——房费/餐饮/会场/变动成本/被挤散客/厅的机会成本，六项一页算出净贡献与人均贡献。
templates/08_超额预订计算器.xlsx（含会议置换页）---
《会议置换 · 排期挑战》——给您 8 个会议询单与有限的厅和房，排出一个总贡献最高的档期表。
games.html（站点游戏中心）---
宴会厅不是免费的——它的成本是"被你推掉的那场会"。
大单真正的钱，往往不在房费里，在"日期怎么错开、房型怎么排、餐饮保底怎么谈"这三件事上。
---
本板块的案例讲的都是同一家杭州滨江云璟酒店（300 间房，物理条件全书不变），变的只有市场情境。读完这几篇，可以自己做一个对照：
| 案例 | 市场情境 | 关键决策 | 结果 |
| 案例 12 · 800 人的宴会与 200 间房 | 800 人宴会 + 200 间房 | 厅的机会成本、档期怎么排 | 三个条件多赚 29.7 万 |
来源：cases-apartment.html
长租保底、短租增收，配比是动态的不是固定的
服务式公寓长短租配比RevPAU
酒店画像深圳科技园某服务式公寓，200 套（一居 120、两居 80）。原本 100% 长租（租期≥3 个月），2025 年开始尝试拿出部分房量做短租。情境2026 年春节后，科技园企业扩招，长租需求旺盛，但同时 3–4 月有大型展会带来短租溢价机会。运营总监纠结：长租签约就锁死 3 个月，会错过短租高价；但短租空置风险大。关键数据长租（一居）：月租 ¥8,800，年化 RevPAU ¥289/间夜，OCC 稳定 95%+，几乎无变动成本。短租（同户型）：平日 ¥680/晚，展会期可达 ¥1,380/晚，但需承担清洁 ¥120/次与空置风险，年化 OCC 约 68%。决策过程收益经理建了一个「到期日历」：把 200 套按到期月份排开，每月只看当月到期+空置的那部分（通常是 12–18 套）做短租，其余锁长租。这样短租永远不会侵蚀长租基本盘。再叠加展会日历：展会月把当月到期的套数全部转短租，非展会月则优先续约。执行的动作① 建立到期日历（长租版在手预订）；② 每月 1 日更新当月到期套数，按展会/节假日日历决定长短租配比；③ 展会月把到期房源以短租价 ¥1,180–¥1,380 投放，非展会月给续约优惠（涨 4% 而非市场价 8%）锁定；④ 短租只用自有小程序与 2 个平台，控制渠道成本；⑤ 对提前 60 天续约的租客给免租 7 天（优于直接降租）。结果全年长租 OCC 维持 93%，短租部分在展会 2 个月贡献额外收入 ¥46 万。综合 RevPAU 从 ¥289 提升到 ¥318（+10%），且没有出现长租客流失。复盘做对的是：配比是「每月动态」而非「年初定死」；用免租期而非降租保住了账面租金水平（续约涨 4% 而非降）。做错的是：第一年曾一次性拿出 40 套做短租，结果展会结束后空置两个月，损失惨重。可复用动作 服务式公寓的核心工具是到期日历；短租只动「当月到期」的房量，不动存量；用免租期替代降租。
涉及：到期日历 · RevPAU · 表 A 调价
练习题（2 题 · 选一个答案看解析）
1. 长租与短租的配比，正确做法是什么？
A. 年初定一个固定比例，全年不变B. 每月只拿「当月到期」的房源做短租，存量长租不动C. 全部转短租博高价D. 全部做长租最稳✓ 正确答案：B 配比必须是动态的。只用当月到期的房源做短租，短租永远不会侵蚀长租基本盘；展会月全部转短租，非展会月优先续约。
2. 给续约客户让利时，为什么「免租 7 天」优于「直接降月租」？
A. 免租期手续更简单B. 免租期保住了账面租金水平，降租会永久拉低价格锚C. 租客更喜欢D. 税务更优惠✓ 正确答案：B 降租会体现在合同价上，续签、评估、新客报价都会被拉低；免租期是一次性优惠，账面租金仍可维持并逐年上调。本例续约涨 4% 而非市场价 8%，差额以免租期补偿。
案例 2 · 二 · 经济周期
需求萎缩时，降价是最懒也最危险的答案
下行期客群转移保价
酒店画像天津某四星酒店，260 间房，客源 60% 依赖制造业与外贸商旅。2026 年外贸订单下滑，主要协议客户的差旅预算普遍削减 30%。情境协议客户集体要求重新谈价，威胁若不降 15% 就转去更便宜的酒店。同时 OTA 上的散客需求也在萎缩。销售总监主张全面降价保量。关键数据原协议均价 ¥520，散客均价 ¥680，OCC 71%，ADR ¥584。若全面降价 15%：ADR 降至 ¥496，即便 OCC 拉到 80%，RevPAR = ¥397 低于当前的 ¥414。决策过程收益经理算清：降价 15% 需要 OCC 提升 9pp 以上才能打平，而在需求整体下行时这几乎不可能。于是转向换客群：制造业商旅萎缩，但本地的职业教育考试、医疗陪护、周末亲子微度假需求相对稳定。同时用「保价换权益」稳住核心协议客。执行的动作① 拒绝全面降价，改为「原房价 + 免费取消 + 延迟退房 + 洗衣额度」的权益包稳住 A 档协议客；② 开发本地新客群：与两家培训机构签考试季长住协议、与医院合作陪护房；③ 周末推「本地微度假」套餐（含自助餐+影院联票），用 TrevPAR 补 RevPAR；④ 工作日低谷日用限时尾单清仓，但牌价不动；⑤ 每月重算各客群的净贡献，砍掉持续亏损的渠道。结果半年后 OCC 68%（降 3pp），但 ADR 保持 ¥571（仅降 2.2%），RevPAR ¥388 —— 虽低于下行前，但比「全面降价」方案的 ¥397×更低的实际值更优；更重要的是餐饮与套餐带来的 TrevPAR 提升 6%，整体 GOP 仅下降 4%，远好于同区域降价同行的 12%–18% 降幅。复盘做对的是：没有跟着降价，用权益保价 + 换客群 + 二消补收入。做错的是：新客群开发晚了两个月，如果提前做客群储备，过渡会更平滑。可复用动作 下行期先算降价打平所需的 OCC 增量，通常得不偿失；优先换客群、保价换权益、用 TrevPAR 补 RevPAR。
涉及：表 A 调价 · 表 H 渠道 · TrevPAR / GOPPAR
练习题（2 题 · 选一个答案看解析）
1. 下行期考虑降价 15%，判断其是否可行的核心依据是？
A. 竞对降了就跟降B. 算清打平所需的 OCC 增量（本例需 +9pp，下行期不现实）C. 业主要求就降D. 看当月任务缺口✓ 正确答案：B 降价 15% 后 RevPAR 需靠 OCC 提升约 9pp 才能打平，但整体需求在萎缩，这个增量几乎不可能——所以降价大概率是净损失。
2. 下行期保住收益，优先应该做哪组动作？
A. 全面降价保量B. 换客群 + 保价换权益 + 用 TrevPAR 补 RevPARC. 裁员压缩成本D. 关闭部分楼层✓ 正确答案：B 降价解决不了需求萎缩。转向相对稳定的本地客群（考试、陪护、微度假），用权益而非降价留住协议客，再用餐饮二消补客房缺口，才是可持续的。
案例 3 · 四 · 节假日
长住拉高了 OCC，却可能压低 ADR 与餐饮弹性
暑期亲子客群长住
酒店画像厦门某海滨酒店，320 间房。暑期（7–8 月）以亲子家庭为主，平均住 3.4 晚，远高于全年均值 1.8 晚。情境暑期 OCC 高达 92%，但 ADR 仅比平日高 9%，且餐饮人均消费反而下降（家庭客自带零食、外出就餐）。业主问：是不是该限制长住，多接短住高价客？关键数据暑期：OCC 92%、ADR ¥780、住期 3.4 晚、餐饮人均 ¥68；平日：OCC 74%、ADR ¥715、住期 1.8 晚、餐饮人均 ¥112。暑期 RevPAR ¥718 vs 平日 ¥529，但 TrevPAR 差距缩小（¥786 vs ¥641）。决策过程收益经理分析：亲子长住客的价值不在 ADR，而在稳定的高 OCC + 可预测的餐饮/娱乐二消。如果限制长住短住混卖，会有大量「空档日」（比如只住 1 晚的客人退房后，当天难以补满）。正确做法不是拒绝长住，而是给长住设计专门的产品与二消路径：连住优惠、儿童俱乐部、亲子套餐。执行的动作① 设计「3 晚起连住套餐」（房 + 每日儿童早餐 + 儿童俱乐部通行证），牌价不动；② 把餐饮从「人均」改为「家庭套餐」定价（2 大 1 小 ¥298），提升家庭客餐饮转化率；③ 用 MinLOS 2–3 晚过滤掉「只住 1 晚还想拿低价」的需求；④ 在 8 月下旬（暑期尾声）设限时尾单，清掉最后 10 天；⑤ 对 7 月与 8 月分别定价（8 月需求更强，+8%）。结果暑期 OCC 93%、ADR ¥806（+3.3%）、住期 3.6 晚，餐饮人均从 ¥68 提到 ¥94。RevPAR ¥750、TrevPAR ¥852，同比分别提升 6.8% 与 9.1%。复盘做对的是：没有限制长住，而是给长住配产品与二消。做错的是：儿童俱乐部的容量估少了，高峰期排队引发投诉，后来加了分时段预约。可复用动作 长住客不必然拉低收益，关键是配产品 + 设计二消；用 MinLOS 过滤短住低价需求；看 TrevPAR 而非只看 ADR。
涉及：表 A 调价 · 表 B 库存 · TrevPAR
练习题（2 题 · 选一个答案看解析）
1. 亲子长住客拉高 OCC 却压低 ADR，正确的应对是？
A. 限制长住，多接短住高价客B. 给长住配产品（连住套餐）+ 设计二消路径（家庭餐、儿童俱乐部）C. 直接涨价D. 拒绝家庭客✓ 正确答案：B 限制长住会产生大量难以补满的「空档日」。长住客的价值是稳定高 OCC 与可预期的二消，应该用产品和二消把这块价值兑现。
2. 衡量暑期经营效果，更合适的指标是？
A. ADRB. TrevPAR（含餐饮与娱乐收入）C. OCCD. 平均住期✓ 正确答案：B 家庭客的客房 ADR 弹性小，但餐饮、儿童俱乐部等二消弹性大。只看 ADR 会低估暑期，应看 TrevPAR。
案例 4 · 一 · 业态与星级
协议客是压舱石，也可能是价格的枷锁
四星商务协议客价格体系
酒店画像武汉某四星商务酒店，220 间房，位于金融中心。三年前为快速起量，签了 40 家公司协议，协议价普遍在 BAR 的 6.5–7 折。情境2026 年市场回暖，竞对 ADR 普遍上涨 12%，但本店 ADR 纹丝不动——因为 55% 的间夜来自协议客，价格被合同锁死。收益经理想提价，销售却说「一提价客户就跑了」。关键数据协议客占比 55%，协议均价 ¥398；散客均价 ¥612；整体 ADR ¥494。竞组 ADR ¥556，ARI 仅 89。协议客中，实际消费频次排名后 40% 的公司只贡献了 8% 的间夜。决策过程收益经理拉出协议客的「频次—房价」矩阵，发现真正活跃的是 12 家公司（贡献 47% 间夜），其余 28 家一年住不到 20 间夜却占着最低价。于是提出分层：不是全面提价，而是对低效协议客不再续签最低价，并给高频客户设置「保量返点」而不是「无条件低价」。执行的动作① 按贡献度把 40 家协议客分 A/B/C 三档；② A 档（12 家）价格上调 8%，但给年度保量返点 3%；③ B 档维持价但设最低消费间夜；④ C 档（28 家）到期不续原价，改按当日 BAR 的 85 折动态执行；⑤ 用表 F 重排房型价差，把省出的价差空间让给散客。结果一年后协议客占比降到 46%，但整体 ADR 从 ¥494 升到 ¥561（+13.6%），ARI 从 89 升到 101。协议客总间夜仅下降 6%，且 A 档客户零流失。复盘做对的是：没有一刀切提价，而是按贡献分层。做错的是：三年前签协议时没设保量与有效期，导致价格刚性。可复用动作 协议价必须设有效期 + 保量条款；每年做一次「频次—房价」矩阵复盘，清掉低效低价协议。
涉及：表 F 房型价差 · 表 C ARI · 表 N 周月节奏
练习题（2 题 · 选一个答案看解析）
1. 协议客占比 55%、ADR 被三年老合同锁死，优先应该做什么？
A. 所有协议价一律上调 15%B. 按贡献度分层：低效协议不再续原价，高频客户给保量返点而非无条件低价C. 取消全部协议客，转做散客D. 全面降价换量✓ 正确答案：B 一刀切提价会流失核心客户；分层处理才能既提 ADR 又保住量。本例后 40% 的协议公司只贡献 8% 间夜，却占着最低价——这部分才是问题所在。
2. 签公司协议价时，合同里最该补上的两条是什么？
A. 无限期 + 无条件最低价B. 有效期 + 保量条款C. 只允许涨不许降D. 按市场价每日浮动✓ 正确答案：B 没有有效期和保量条款，价格就会变成刚性——市场涨了您也涨不了。本例正是三年前签了无期限最低价，导致 ADR 被锁死三年。
案例 5 · 五 · 特殊事件
新竞品开业是结构性冲击，防守要守「差异化」不是守「价格」
竞对新开份额分流防守
酒店画像宁波某老牌四星酒店，200 间房，开业 12 年。2026 年 3 月，200 米外新开一家国际品牌精选酒店（180 间），开业促销价仅 ¥499。情境新店开业后两个月，本店 OCC 从 79% 掉到 61%，MPI 从 105 掉到 87。销售建议跟进降价到 ¥520，被收益经理拦下。关键数据本店 ADR ¥640、OCC 61% → RevPAR ¥390。若跟降到 ¥520，测算 OCC 回到 72%，RevPAR ¥374 —— 比不跟降还低。且本店装修已 12 年，硬件劣势用低价也补不回来。决策过程收益经理判断：新店的开业促销是阶段性的（通常 3–6 个月后会回调到正常价），跟降只会把本店拖入价格战且损害硬件升级的现金流。正确策略是守差异化客群：本店的优势是老客户、协议客、本地餐饮口碑与停车便利，应强化这些而不是拼价格。同时把价格战期当作「加速升级」的窗口。执行的动作① 不跟降，维持 ADR ¥640，但对协议客与会员给权益（免费停车、餐饮券、房型升级）；② 强化本地餐饮与会议（TrevPAR），把餐饮做成护城河；③ 对老客户做「回归计划」：连住 2 晚送餐饮券，锁住存量；④ 用省下的降价空间加速客房翻新（分两批，每批 40 间，避开旺季）；⑤ 把新店纳入竞组，持续监测其价格回调节点；⑥ 每月复盘 MPI 与客群结构变化。结果6 个月后新店促销结束、价格回调到 ¥720+，本店 OCC 回到 74%、ADR ¥628、RevPAR ¥465，虽低于冲击前的 ¥506，但远好于跟降方案的 ¥374。餐饮收入同比 +14%，翻新后的 80 间房 ADR 溢价 +¥90。复盘做对的是：没有陷入价格战，用差异化客群 + 餐饮护城河 + 加速翻新应对。做错的是：翻新启动晚了两个月，如果在新店开业前就完成，冲击会小得多。可复用动作 新竞品冲击守差异化客群而非价格；开业促销是阶段性的，不要跟；把冲击期当作升级窗口。
涉及：表 A 调价 · 表 D MPI · TrevPAR
练习题（2 题 · 选一个答案看解析）
1. 200 米外新开国际品牌且开业促销 ¥499，跟降对吗？
A. 对，先保住份额再说B. 不对——开业促销是阶段性的，跟降会陷入价格战且 RevPAR 更低C. 看情况跟一半D. 跟到对方同价✓ 正确答案：B 本例测算：跟降到 ¥520 后 RevPAR ¥374，反而低于维持 ¥640 的 ¥390。而且促销期通常 3–6 个月，跟降是长期损失换短期安慰。
2. 新竞品冲击下，正确的防守策略是？
A. 拼价格，比谁更低B. 守差异化客群（老客/协议/餐饮护城河）+ 把冲击期当作升级窗口C. 暂时关店避风头D. 改名重新定位✓ 正确答案：B 本店优势是老客户、协议客、本地餐饮与停车——这些是硬件劣势无法复制的。把省下的降价空间用于翻新，冲击期反而是最好的施工窗口。
RMC收益管理社区《服务式公寓 案例分册》v1.0 · 2026 年 9 月
可自由传播与用于内部培训，请勿用于商业销售；引用请注明出处。
配套：《酒店收益管理案例集》（24 个完整案例）、《酒店收益管理白皮书》、
《酒店收益管理流程图》（10 环节）、《流程细化》（30 子步骤）、《操作法典》（15 张判定表）。
联系：rm-community@qq.com | https://hrma-city.github.io/
来源：cases-bnb.html
小体量做不了价格战，只能做人群与内容的精准匹配
精品民宿小体量内容获客
酒店画像乌镇某精品民宿集群，40 间房（分散在 5 栋老宅），均价 ¥880，主打设计感与在地体验。业主是设计师，不愿做低价。情境周边三公里内新开了 11 家民宿，OTA 上同质化严重，价格战从 ¥880 打到 ¥620。业主不愿跟降，但 OTA 排名因转化率下降而一路下滑。关键数据OTA 占比 78%，佣金 15%，且为拿曝光额外买「金字塔」广告 ¥1.8 万/月。直订 22%。平均 OCC 61%，ADR ¥742（已被迫跟降到 ¥780 挂牌、实收 ¥742）。决策过程收益经理判断：40 间房永远打不赢价格战，必须换赛道——不打「便宜」，打「只有这里有」。把产品重新定义为「设计师带你看古镇的 2 天 1 夜」，把房价 bundled 进体验包里，这样在 OTA 上比价时，客人比的是「体验」不是「房间」。同时把 OTA 当作曝光入口，用内容把人引到私域成交。执行的动作① 停掉 OTA 付费广告，把预算转到小红书/视频号的在地内容（每月 ¥1.2 万，产出 8 条内容）；② 设计「住宿 + 私厨晚宴 + 清晨古镇导览」套餐 ¥1,688，只在自有渠道销售；③ OTA 上只放基础房且保持牌价，用曝光承接；④ 住客离店时引导加企微，复购与转介绍走私域；⑤ 淡季工作日做「设计师/创作者驻留计划」，用房换内容。结果6 个月后直订占比从 22% 升到 63%，OTA 降到 37%。ADR 回到 ¥905（+22%），OCC 稳定在 64%。省下的 OTA 广告费 + 佣金约 ¥2.6 万/月，而内容投入仅 ¥1.2 万/月。复盘做对的是：跳出价格维度做产品差异化，把「房」卖成「体验」。做错的是：早期被动跟降到 ¥620，伤害了品牌定位，花了很长时间才把价格拉回来。可复用动作 小体量民宿：不做价格战，做人群与内容匹配；OTA 当曝光入口，成交回私域。
涉及：表 H 渠道 · 表 A 调价 · 直订占比
练习题（2 题 · 选一个答案看解析）
1. 40 间的精品民宿面对周边 11 家新店的价格战，最优策略是？
A. 跟降到最低价保量B. 做人群与产品差异化（住宿+在地体验套餐），OTA 当曝光入口、成交回私域C. 加大 OTA 广告投入D. 涨价彰显定位✓ 正确答案：B 小体量永远打不赢价格战。把「房间」卖成「体验」，客人比价的维度就变了；再把 OTA 当曝光，用内容把人引到私域成交，才能摆脱佣金。本例直订从 22% 升到 63%。
2. 40 间精品民宿想摆脱 OTA 佣金，以下哪条路最可持续？
A. 官网公开挂牌价低于 OTA 10%B. OTA 当曝光入口，用内容（笔记/短视频/达人探店）把人引到私域成交C. 把所有 OTA 全部下架，只做自有渠道D. 给 OTA 独家低价换首页曝光✓ 正确答案：B 公开破价违反表 H，会被平台降权、被客人比价投诉，还会永久拉低价格锚；全部下架则直接失去曝光，小店承受不起。小店的流量不来自预算，来自内容——把 OTA 当「广告位」，成交引回私域，佣金才能降到接近零。本例直订占比从 22% 升到 63%。
案例 2 · 五 · 特殊事件
口碑下滑时，价格是最后一根稻草也是最好的缓冲
舆情危机口碑价格应对
酒店画像杭州某网红设计酒店，150 间房。因一次集中差评（卫生问题被博主曝光），OTA 评分从 4.6 掉到 4.1，订单量一周内下滑 28%。情境运营总监主张立刻降价保量，防止评分继续下滑带来的恶性循环。收益经理反对：降价会吸引更多对价格敏感的客人，而酒店的服务能力正在修复期，反而会引发更多差评。关键数据评分下滑前：OCC 84%、ADR ¥880、RevPAR ¥739。下滑后一周：OCC 60%、ADR 若维持 ¥880 则 RevPAR ¥528；若降到 ¥700，测算 OCC 仅回到 71%，RevPAR ¥497——降价反而更低。决策过程收益经理的逻辑：评分下滑时，需求曲线整体左移且价格敏感度上升，但降价无法解决根本问题（服务缺陷），只会稀释客群质量。正确顺序是：① 先止血（服务整改 + 主动沟通）；② 价格不动，但用权益（免费升级、延迟退房、餐饮券）补偿已入住客人的体验落差；③ 控制库存投放节奏，宁可少卖也要保证在住客人的体验；④ 等评分回升再恢复常态。执行的动作① 价格维持 ¥880 不动，但关闭 OTA 的激进促销；② 对在住与预抵客人主动送「升级 + 餐饮券」的补偿包（成本 ¥85/间，远低于降价 ¥180）；③ 限量接单：把每日可售房量控制在 85%，留出服务余量；④ 每日复盘差评，48 小时内逐条回复并整改；⑤ 邀请老客户回来体验整改后的服务并给真实评价；⑥ 用 NPS 与评分做日监控。结果6 周后评分回升到 4.5，OCC 回到 79%，ADR 保持 ¥868（仅降 1.4%），RevPAR ¥685 —— 比「降价方案」的 ¥497 高出 38%。补偿包总成本 ¥9.8 万，远低于降价损失。复盘做对的是：先止血再谈价格；用补偿包而非降价；限量接单保服务余量。做错的是：前两周回复差评太慢，如果能 24 小时内响应，评分回升会更快。可复用动作 口碑危机时不要降价：先整改 + 用权益补偿 + 限量保体验；价格是缓冲，不是解药。
涉及：表 A 调价 · 表 J 升级规则 · NPS / 评分监控
练习题（2 题 · 选一个答案看解析）
1. OTA 评分下滑时，降价能解决问题吗？
A. 能，降价能拉回订单量B. 不能，降价会吸引价格敏感客、稀释体验，反而引发更多差评C. 能，但见效慢D. 不确定✓ 正确答案：B 本例测算：降价到 ¥700 后 RevPAR ¥497，反而低于维持 ¥880 的 ¥685。根因是服务缺陷，降价只是把问题放大。
2. 口碑危机的正确处理顺序是？
A. 先降价止血B. 先整改服务 + 用权益补偿 + 限量接单保体验，价格不动C. 先关店整顿D. 先投广告冲淡差评✓ 正确答案：B 补偿包成本 ¥85/间远低于降价 ¥180/间，且不会拉低价格锚；把可售房量控制在 85% 能留出服务余量，避免边修边新增差评。
案例 3 · 一 · 业态与星级
有限服务酒店没有餐饮可以补，渠道成本就是生死线
中端有限服务渠道直订
酒店画像成都东站商圈某中端有限服务酒店，120 间房，无会议室、只有简易早餐。客源极度依赖 OTA（62%）与上门（18%），直销仅 20%。情境2026 年平台佣金普遍上调到 15%–18%，且要求「独家价」。店长算账发现：卖得越多，净利润率越低。但一旦下架 OTA，出租率立刻掉到 50%。关键数据月房费收入约 ¥108 万；OTA 占 62% = ¥67 万，佣金 16% = ¥10.7 万；直销 20% = ¥21.6 万，获客成本约 3% = ¥0.65 万。若把 OTA 的 21 个百分点转到直销，可省约 ¥3.4 万/月。决策过程收益经理判断：不能硬下架 OTA（流量会断），也不能公开低价抢客（破价会被平台降权且伤品牌）。正确做法是用「权益」而不是「价格」做差异化——官网/小程序给的是免费取消、延迟退房、积分兑房、免费升级，牌价保持一致（守住表 H）。执行的动作① 前台对每一位 OTA 入住客人做「下次直订省更多」的权益卡引导；② 官网与小程序上线会员价（同价但送权益）；③ 携程保留挂牌但收紧低价房型库存（表 B），把优质房型留给直销；④ 企业协议与长住客全部走直销；⑤ 每周复盘渠道净贡献（NRevPAR）。结果6 个月后 OTA 占比从 62% 降到 41%，直销从 20% 升到 44%。整体 OCC 仅微降 1.2pp，但 NRevPAR 提升 9.4%，年化净利润增加约 ¥38 万。复盘做对的是：用权益而非破价来提直订，守住了价格一致（表 H）。做错的是：一开始想直接给官网更低牌价，被及时纠正——那会引发平台和客人的双重反弹。可复用动作 提直订 = 权益差异化 + 库存倾斜，绝不等于公开降价；用 NRevPAR 而非 RevPAR 看渠道。
涉及：表 H 渠道与一致性 · 表 B 库存与限制 · NRevPAR
练习题（2 题 · 选一个答案看解析）
1. 想提升直订占比，正确的做法是？
A. 官网公开挂比 OTA 更低的牌价B. 用权益差异化（积分、免费取消、延迟退房、升级），牌价保持一致C. 把所有 OTA 全部下架D. 给 OTA 独家低价换曝光✓ 正确答案：B 公开破价违反表 H 价格一致，会被平台降权、被客人比价后投诉，还会永久拉低价格锚。用权益做差异化才能既提直订又不伤价格体系。
2. 要衡量渠道的真实净贡献，应该看哪个指标？
A. RevPARB. OCCC. NRevPAR（扣掉佣金/渠道费后的净 RevPAR）D. ADR✓ 正确答案：C RevPAR 与 ADR 都不含渠道成本。OTA 佣金约 15%、直销成本约 3%，中间 12 个点就是利润差异——只有 NRevPAR 能看出来。
案例 4 · 一 · 业态与星级
价格有底线，跌破变动成本就是在给平台打工
经济型价格底线入住率
酒店画像河南某县城经济型连锁酒店，80 间房，主力客源为返乡探亲、本地办事、过路自驾。挂牌价 ¥168。情境2026 年春节后淡季，周边 4 家同行全部上线 ¥99 特价房抢量。店长顶不住，也想跟进，被区域收益经理拦下要求先算账。关键数据单房变动成本：清洁 ¥28 + 布草洗涤 ¥18 + 易耗品 ¥12 + 水电 ¥22 + 早餐 ¥15 = ¥95。平台佣金 15%。若卖 ¥99，净到手 ¥84.15 ——每卖一间亏 ¥10.85。若卖 ¥139，净到手 ¥118.15，贡献毛利 ¥23.15。决策过程收益经理的结论很直接：¥99 低于变动成本，卖得越多亏得越多，而且会把客人的价格锚定拉到三位数以下，之后再也提不回去。正确做法是用「权益包」而不是「裸价」参与竞争：比如 ¥139 含早餐+延迟退房+免费停车，让客人感知价值接近，但保住变动成本之上的空间。执行的动作① 拒绝 ¥99，改成 ¥139 的「返乡特惠包」（含双早+延迟退房+停车）；② 与本地 3 家餐馆/加油站做异业联名券，成本由合作方分摊；③ 对连住 2 晚以上给第 2 晚 ¥119（拉长住期摊薄变动成本）；④ 把省下的让利预算投到本地生活平台的「新客立减」而非牌价；⑤ 每日只在 17:00 后对剩余房量做限时特价，且不早于当日 15:00 释放。结果一个月后 OCC 从 52% 升到 63%（虽然低于跟价同行的 71%），但 GOP 为正 ¥2.1 万；而三家跟价到 ¥99 的同行中，两家当月 GOP 为负。两个月后同行退出价格战，本店已站稳 ¥139–¥158 价格带。复盘做对的是：算清变动成本底线，宁可少卖也不做亏本买卖。做错的是：异业联名谈晚了，如果提前一个月谈，淡季起量会更顺。可复用动作 任何低于变动成本的价格都是在自杀；竞争用「权益包 + 限时尾单」，不动牌价。
涉及：表 A 每日调价 · 表 B 库存 · 变动成本 / GOPPAR
练习题（2 题 · 选一个答案看解析）
1. 单房变动成本 ¥95、平台佣金 15%。卖 ¥99 的净到手是多少？
A. ¥99，高于成本B. ¥84.15，低于变动成本，每卖一间亏 ¥10.85C. ¥95，刚好打平D. ¥114✓ 正确答案：B 99 × (1−15%) = ¥84.15 < 变动成本 ¥95，卖得越多亏得越多，还会把客人的价格锚永久拉到三位数以下。
2. 面对同行的 ¥99 特价房，正确的应对是？
A. 裸价跟降到 ¥99B. 权益包（含早+延迟退房+停车）+ 限时尾单，牌价不动C. 拒绝一切促销D. 只做会员✓ 正确答案：B 底线是成交价必须高于变动成本。用权益包提升感知价值，用限时尾单在 17:00 后清剩余房量，既参与竞争又不破牌价。
案例 5 · 三 · 季节
季节切换是预测最容易出错的窗口，必须人工校准
换季预测校准表I
酒店画像昆明某酒店，300 间房。昆明四季如春但仍有明显的「3–4 月赏花季」与「11–12 月红嘴鸥季」两个小旺季。情境3 月初，系统预测（基于去年 2 月的平滑外推）显示 3 月需求平缓，收益经理按平峰定价。结果樱花提前一周开放，需求突然爆发，等反应过来时已满房但价格没提上去。关键数据系统预测 3 月 OCC 68%，实际 89%；预测 ADR ¥520，实际可支撑 ¥680。因定价保守，3 月 RevPAR ¥556，若按实际需求定价可达 ¥605，少赚约 ¥44 万。决策过程复盘发现：预测模型用的是「去年同期 + 平滑系数」，但物候（花期）受气温影响会前后移动 7–14 天，模型无法捕捉。这属于外部事件驱动的需求位移，必须靠人工事件日历来校准，不能纯依赖模型。执行的动作① 建立「本地事件日历」：花季、红嘴鸥迁徙、马拉松、考试、展会，每年更新并标注历史日期与波动幅度；② 每年 2 月与 10 月（换季前）做一次预测人工校准会，把事件日历叠加进模型输出；③ 对事件驱动的日期，提前 30 天就把价格提到旺季档，并设 MinLOS；④ 用表 I 对事件日提高监控频率（从每周改为每日）；⑤ 事后把实际日期与偏差记入台账，供下一年参考。结果同年 11 月红嘴鸥季，因提前校准，OCC 91% 的同时 ADR 达 ¥702（去年同期 ¥588），该季 RevPAR 同比提升 21%，弥补了 3 月的失误。复盘做对的是：把「模型失准」变成「机制补位」——建立事件日历 + 换季校准会。做错的是：3 月那次反应太慢，等满房才意识到，说明监控频率不够。可复用动作 换季/事件驱动的需求必须人工校准；建「本地事件日历」并在换季前开校准会；事件日提高监控频率。
涉及：表 I 预订窗口监控 · 表 A 调价 · 调价台账
练习题（2 题 · 选一个答案看解析）
1. 换季时预测模型集体失准，根因通常是？
A. 历史数据太少B. 物候/事件驱动的需求位移，模型捕捉不到C. 系统故障D. 竞对恶意干扰✓ 正确答案：B 花期、迁徙、赛事这类事件每年日期会前后移动 7–14 天，而模型基于「去年同期+平滑」，无法捕捉这种位移。这是结构性缺陷，不是数据量的事。
2. 应对换季失准，应该建立什么机制？
A. 换一套更贵的预测系统B. 建本地事件日历 + 换季前人工校准会 + 事件日提高监控频率C. 让经理每天凭经验猜D. 放弃预测，只看法实际✓ 正确答案：B 模型补不了的部分要靠机制补：事件日历把外部变量显性化，校准会在换季前统一修正，监控频率提高则保证发现及时。
案例 6 · 五 · 特殊事件
新竞品开业是结构性冲击，防守要守「差异化」不是守「价格」
竞对新开份额分流防守
酒店画像宁波某老牌四星酒店，200 间房，开业 12 年。2026 年 3 月，200 米外新开一家国际品牌精选酒店（180 间），开业促销价仅 ¥499。情境新店开业后两个月，本店 OCC 从 79% 掉到 61%，MPI 从 105 掉到 87。销售建议跟进降价到 ¥520，被收益经理拦下。关键数据本店 ADR ¥640、OCC 61% → RevPAR ¥390。若跟降到 ¥520，测算 OCC 回到 72%，RevPAR ¥374 —— 比不跟降还低。且本店装修已 12 年，硬件劣势用低价也补不回来。决策过程收益经理判断：新店的开业促销是阶段性的（通常 3–6 个月后会回调到正常价），跟降只会把本店拖入价格战且损害硬件升级的现金流。正确策略是守差异化客群：本店的优势是老客户、协议客、本地餐饮口碑与停车便利，应强化这些而不是拼价格。同时把价格战期当作「加速升级」的窗口。执行的动作① 不跟降，维持 ADR ¥640，但对协议客与会员给权益（免费停车、餐饮券、房型升级）；② 强化本地餐饮与会议（TrevPAR），把餐饮做成护城河；③ 对老客户做「回归计划」：连住 2 晚送餐饮券，锁住存量；④ 用省下的降价空间加速客房翻新（分两批，每批 40 间，避开旺季）；⑤ 把新店纳入竞组，持续监测其价格回调节点；⑥ 每月复盘 MPI 与客群结构变化。结果6 个月后新店促销结束、价格回调到 ¥720+，本店 OCC 回到 74%、ADR ¥628、RevPAR ¥465，虽低于冲击前的 ¥506，但远好于跟降方案的 ¥374。餐饮收入同比 +14%，翻新后的 80 间房 ADR 溢价 +¥90。复盘做对的是：没有陷入价格战，用差异化客群 + 餐饮护城河 + 加速翻新应对。做错的是：翻新启动晚了两个月，如果在新店开业前就完成，冲击会小得多。可复用动作 新竞品冲击守差异化客群而非价格；开业促销是阶段性的，不要跟；把冲击期当作升级窗口。
涉及：表 A 调价 · 表 D MPI · TrevPAR
练习题（2 题 · 选一个答案看解析）
1. 200 米外新开国际品牌且开业促销 ¥499，跟降对吗？
A. 对，先保住份额再说B. 不对——开业促销是阶段性的，跟降会陷入价格战且 RevPAR 更低C. 看情况跟一半D. 跟到对方同价✓ 正确答案：B 本例测算：跟降到 ¥520 后 RevPAR ¥374，反而低于维持 ¥640 的 ¥390。而且促销期通常 3–6 个月，跟降是长期损失换短期安慰。
2. 新竞品冲击下，正确的防守策略是？
A. 拼价格，比谁更低B. 守差异化客群（老客/协议/餐饮护城河）+ 把冲击期当作升级窗口C. 暂时关店避风头D. 改名重新定位✓ 正确答案：B 本店优势是老客户、协议客、本地餐饮与停车——这些是硬件劣势无法复制的。把省下的降价空间用于翻新，冲击期反而是最好的施工窗口。
RMC收益管理社区《精品民宿与小店 案例分册》v1.0 · 2026 年 9 月
可自由传播与用于内部培训，请勿用于商业销售；引用请注明出处。
配套：《酒店收益管理案例集》（24 个完整案例）、《酒店收益管理白皮书》、
《酒店收益管理流程图》（10 环节）、《流程细化》（30 子步骤）、《操作法典》（15 张判定表）。
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来源：cases-business.html
协议客是压舱石，也可能是价格的枷锁
四星商务协议客价格体系
酒店画像武汉某四星商务酒店，220 间房，位于金融中心。三年前为快速起量，签了 40 家公司协议，协议价普遍在 BAR 的 6.5–7 折。情境2026 年市场回暖，竞对 ADR 普遍上涨 12%，但本店 ADR 纹丝不动——因为 55% 的间夜来自协议客，价格被合同锁死。收益经理想提价，销售却说「一提价客户就跑了」。关键数据协议客占比 55%，协议均价 ¥398；散客均价 ¥612；整体 ADR ¥494。竞组 ADR ¥556，ARI 仅 89。协议客中，实际消费频次排名后 40% 的公司只贡献了 8% 的间夜。决策过程收益经理拉出协议客的「频次—房价」矩阵，发现真正活跃的是 12 家公司（贡献 47% 间夜），其余 28 家一年住不到 20 间夜却占着最低价。于是提出分层：不是全面提价，而是对低效协议客不再续签最低价，并给高频客户设置「保量返点」而不是「无条件低价」。执行的动作① 按贡献度把 40 家协议客分 A/B/C 三档；② A 档（12 家）价格上调 8%，但给年度保量返点 3%；③ B 档维持价但设最低消费间夜；④ C 档（28 家）到期不续原价，改按当日 BAR 的 85 折动态执行；⑤ 用表 F 重排房型价差，把省出的价差空间让给散客。结果一年后协议客占比降到 46%，但整体 ADR 从 ¥494 升到 ¥561（+13.6%），ARI 从 89 升到 101。协议客总间夜仅下降 6%，且 A 档客户零流失。复盘做对的是：没有一刀切提价，而是按贡献分层。做错的是：三年前签协议时没设保量与有效期，导致价格刚性。可复用动作 协议价必须设有效期 + 保量条款；每年做一次「频次—房价」矩阵复盘，清掉低效低价协议。
涉及：表 F 房型价差 · 表 C ARI · 表 N 周月节奏
练习题（2 题 · 选一个答案看解析）
1. 协议客占比 55%、ADR 被三年老合同锁死，优先应该做什么？
A. 所有协议价一律上调 15%B. 按贡献度分层：低效协议不再续原价，高频客户给保量返点而非无条件低价C. 取消全部协议客，转做散客D. 全面降价换量✓ 正确答案：B 一刀切提价会流失核心客户；分层处理才能既提 ADR 又保住量。本例后 40% 的协议公司只贡献 8% 间夜，却占着最低价——这部分才是问题所在。
2. 签公司协议价时，合同里最该补上的两条是什么？
A. 无限期 + 无条件最低价B. 有效期 + 保量条款C. 只允许涨不许降D. 按市场价每日浮动✓ 正确答案：B 没有有效期和保量条款，价格就会变成刚性——市场涨了您也涨不了。本例正是三年前签了无期限最低价，导致 ADR 被锁死三年。
案例 2 · 二 · 经济周期
需求萎缩时，降价是最懒也最危险的答案
下行期客群转移保价
酒店画像天津某四星酒店，260 间房，客源 60% 依赖制造业与外贸商旅。2026 年外贸订单下滑，主要协议客户的差旅预算普遍削减 30%。情境协议客户集体要求重新谈价，威胁若不降 15% 就转去更便宜的酒店。同时 OTA 上的散客需求也在萎缩。销售总监主张全面降价保量。关键数据原协议均价 ¥520，散客均价 ¥680，OCC 71%，ADR ¥584。若全面降价 15%：ADR 降至 ¥496，即便 OCC 拉到 80%，RevPAR = ¥397 低于当前的 ¥414。决策过程收益经理算清：降价 15% 需要 OCC 提升 9pp 以上才能打平，而在需求整体下行时这几乎不可能。于是转向换客群：制造业商旅萎缩，但本地的职业教育考试、医疗陪护、周末亲子微度假需求相对稳定。同时用「保价换权益」稳住核心协议客。执行的动作① 拒绝全面降价，改为「原房价 + 免费取消 + 延迟退房 + 洗衣额度」的权益包稳住 A 档协议客；② 开发本地新客群：与两家培训机构签考试季长住协议、与医院合作陪护房；③ 周末推「本地微度假」套餐（含自助餐+影院联票），用 TrevPAR 补 RevPAR；④ 工作日低谷日用限时尾单清仓，但牌价不动；⑤ 每月重算各客群的净贡献，砍掉持续亏损的渠道。结果半年后 OCC 68%（降 3pp），但 ADR 保持 ¥571（仅降 2.2%），RevPAR ¥388 —— 虽低于下行前，但比「全面降价」方案的 ¥397×更低的实际值更优；更重要的是餐饮与套餐带来的 TrevPAR 提升 6%，整体 GOP 仅下降 4%，远好于同区域降价同行的 12%–18% 降幅。复盘做对的是：没有跟着降价，用权益保价 + 换客群 + 二消补收入。做错的是：新客群开发晚了两个月，如果提前做客群储备，过渡会更平滑。可复用动作 下行期先算降价打平所需的 OCC 增量，通常得不偿失；优先换客群、保价换权益、用 TrevPAR 补 RevPAR。
涉及：表 A 调价 · 表 H 渠道 · TrevPAR / GOPPAR
练习题（2 题 · 选一个答案看解析）
1. 下行期考虑降价 15%，判断其是否可行的核心依据是？
A. 竞对降了就跟降B. 算清打平所需的 OCC 增量（本例需 +9pp，下行期不现实）C. 业主要求就降D. 看当月任务缺口✓ 正确答案：B 降价 15% 后 RevPAR 需靠 OCC 提升约 9pp 才能打平，但整体需求在萎缩，这个增量几乎不可能——所以降价大概率是净损失。
2. 下行期保住收益，优先应该做哪组动作？
A. 全面降价保量B. 换客群 + 保价换权益 + 用 TrevPAR 补 RevPARC. 裁员压缩成本D. 关闭部分楼层✓ 正确答案：B 降价解决不了需求萎缩。转向相对稳定的本地客群（考试、陪护、微度假），用权益而非降价留住协议客，再用餐饮二消补客房缺口，才是可持续的。
案例 3 · 三 · 季节
周一到周四卖商务，周五周六卖本地人
平季周末洼地套餐
酒店画像合肥某商务酒店，240 间房。工作日 OCC 82%，周末掉到 41%，全年 RevPAR 被周末严重拖累。情境周末商务需求归零，酒店空一半。销售建议周末做低价团购冲量，但收益经理担心拉低品牌与平日价。关键数据工作日 ADR ¥560、OCC 82% → RevPAR ¥459；周末 ADR ¥460、OCC 41% → RevPAR ¥189。若周末 OCC 提到 65% 而 ADR 保住 ¥520，周末 RevPAR = ¥338，整周 RevPAR 可从 ¥382 提到 ¥424（+11%）。决策过程收益经理的方案是换产品而不是降价：周末不做「便宜的商务房」，而做「本地微度假套餐」（房 + 双早 + 下午茶 + 影院/健身房联名），把房价 bundled 进体验，牌价不动。目标客群是本市 30 公里内的家庭与情侣，而非商务客。执行的动作① 设计周末套餐 ¥788（含双早+下午茶+延迟退房 16:00），牌价维持 ¥560 不变；② 只在自有渠道与本地生活平台投放，不进 OTA 的比价池；③ 与本地影院/亲子乐园做联名，成本分摊；④ 周五设为「弹性日」：若商务需求强则按商务价卖，弱则转套餐；⑤ 用 TrevPAR 衡量周末效果（含餐饮收入）。结果三个月后周末 OCC 从 41% 升到 67%，周末 ADR（含套餐摊薄）¥512，周末 RevPAR 从 ¥189 升到 ¥343（+81%），整周 RevPAR 提升 12.6%。餐饮收入周末增长 ¥6.2 万/月。复盘做对的是：用产品/套餐解决结构性问题，而不是降价。做错的是：一开始套餐定价 ¥688 太低，供不应求却没赚到应有的钱，两周后上调到 ¥788 反而卖得更好。可复用动作 周末洼地用换产品解决；套餐要 bundled 权益、牌价不动；周五做弹性日承接两种需求。
涉及：表 A 调价 · 表 H 渠道 · TrevPAR
练习题（2 题 · 选一个答案看解析）
1. 商务酒店周末 OCC 只有 41%，正确的解法是？
A. 周末大幅降价冲量B. 换产品：做本地微度假套餐（含早+下午茶+联名权益），牌价不动C. 周末闭店D. 只接低价团队✓ 正确答案：B 周末需求不是「同样的客人嫌贵」，而是「商务客根本不来」。换客群、换产品才是解法；降价只会拉低平日价格锚。
2. 衡量周末改造效果，更合适的指标是？
A. 只看 OCCB. TrevPAR（含餐饮等二消）C. 只看 ADRD. 只看成本率✓ 正确答案：B 周末套餐摊薄了 ADR，但带来了餐饮与联名收入。只看 ADR 会低估周末改造的价值，应看 TrevPAR 甚至 GOPPAR。
案例 4 · 五 · 特殊事件
一年最好的三天，值得提前 90 天开始准备
展会峰值日全程操盘
酒店画像上海新国际博览中心周边某四星酒店，280 间房。每年 4 月与 10 月各有一场超大型行业展会，是全年最重要的收入窗口。情境10 月展会（3 天）预计带来全城 12 万专业观众。周边 8 家酒店同步受益。收益经理需要在 T-90 就启动操盘，而不是等展会临近。关键数据历史数据：展会 3 天 OCC 100%、ADR 可达平日的 2.1 倍（¥1,480 vs ¥705）；展会前后各 1 天（T-1、T+1）OCC 88%、ADR ¥920。展会 3 天收入约占全年 6.5%。决策过程收益经理把展会拆成五个时点：T-90（开售与早鸟）、T-30（首次提价与 MinLOS）、T-14（库存分配与团队截止）、T-3（临期提价与关房）、T+1（复盘与尾单）。每个时点有固定动作，避免临时慌乱。核心判断：展会需求是刚性且价格不敏感的，最大风险不是卖不掉，而是卖早了、卖便宜了。执行的动作① T-90：开售，早鸟价 = BAR × 1.3，限量 25%，仅限展会前 1 天与后 1 天，核心 3 天不参与早鸟；② T-30：核心 3 天提价至 BAR × 1.8，设 MinLOS 3 晚；③ T-14：团队询价截止，用表 G 做置换，只接能连住 3 晚以上的团队；④ T-3：关所有 OTA 促销库存与低价房型（表 B），余量只走直销；⑤ T-1：检查超售参数（表 E，展会期 No-show 通常降至 3% 以下）；⑥ T+1：复盘，记录实际 vs 预期。结果展会 3 天 OCC 100%、ADR ¥1,562（比历史 +5.5%），3 天房费收入约 ¥131 万；前后延伸日 OCC 91%。整段 5 天 RevPAR ¥1,203，同比提升 8.4%，且零步行客人。复盘做对的是：核心 3 天不参与早鸟（保护最高价日）；提前把超售参数按展会期 No-show 下调。做错的是：T-30 提价时忘了同步给一家 OTA，导致该平台仍按旧价卖出 22 间，损失约 ¥1.4 万。可复用动作 峰值事件要提前 90 天分五个时点操盘；核心日不参与早鸟；提价必须逐个渠道核对同步。
涉及：表 A 调价 · 表 B 库存 · 表 E 超售 · 表 G 团队
练习题（2 题 · 选一个答案看解析）
1. 展会操盘最大的风险是什么？
A. 卖不掉B. 卖早了、卖便宜了（核心日参与早鸟或提价不及时）C. 客人投诉D. 员工排班不足✓ 正确答案：B 展会需求刚性且价格不敏感，几乎不存在卖不掉的风险；真正的漏损是核心三日被早鸟或保守定价提前锁死。
2. 展会期的超售参数要特别注意什么？
A. 沿用月度参数即可B. 展会期 No-show 通常显著下降（本例 <3%），必须重算，否则会步行C. 一律不超售D. 按往期加倍超售✓ 正确答案：B 展会客多为刚性出行，No-show 远低于平日。沿用月度参数会超售过度，产生步行客人与赔付。本例重算后零步行。
案例 5 · 五 · 特殊事件
低风险低收益，要算的是机会成本而不是绝对收益
政府会议包场机会成本
酒店画像某省会城市四星酒店，240 间房，常年承接本地政务会议。某次全省性会议拟包场 3 天，出价仅为 BAR 的 6 折。情境销售部极力主张签：政府单结算稳、无坏账、还能带来后续会议资源。但收益经理查日历发现，那 3 天正好是本地马拉松赛事周，散客需求预计旺盛。关键数据包场报价：240 间 × 3 天 × ¥420 = ¥302,400（净价约 ¥287,280）。若不包场，按马拉松周测算：OCC 92%、ADR ¥780，3 天收入约 ¥516,000。机会成本约 ¥22.9 万。决策过程收益经理没有直接否决，而是算了三笔账：① 直接机会成本 ¥22.9 万；② 政府单的隐性收益（后续会议资源、政务接待资质、稳定现金流）；③ 风险对冲（若马拉松因天气取消，包场反而是保底）。结论：不该全盘接受，也不该全盘拒绝——用「部分包场 + 保留散客房量」折中。执行的动作① 谈判改为包 160 间（约 67%），保留 80 间做散客与马拉松需求；② 房价从 6 折谈到 7 折（¥490），但要求会务方承诺次年同类会议优先；③ 保留的 80 间按赛事周定价 ¥820，设 MinLOS 2 晚；④ 用表 G 记录本次置换分析，作为后续政府单的谈判基准；⑤ 在合同中写明「若赛事取消，剩余房量可由酒店自由销售」。结果最终：政府包场 160 间收入 ¥235,200，保留 80 间散客售出 74 间收入约 ¥182,000，3 天合计约 ¥41.7 万，虽低于纯散客的 ¥51.6 万，但拿到了次年两场政务会议的优先承办权（预估增量 ¥30 万+），且规避了赛事取消风险。复盘做对的是：没有二选一，用「部分包场」折中并写入弹性条款。做错的是：一开始差点全盘接受 6 折包场，忽略了机会成本的测算。可复用动作 大单决策要算机会成本 + 隐性收益 + 风险对冲三笔账；能折中就别二选一，合同要留弹性条款。
涉及：表 G 团队询价 · 表 K 会议综合收益 · 机会成本
练习题（2 题 · 选一个答案看解析）
1. 判断政府包场这类大单是否划算，核心是算什么？
A. 单价高低B. 机会成本 + 隐性收益 + 风险对冲，三笔账一起算C. 领导或销售的意见D. 结算周期长短✓ 正确答案：B 本例直接机会成本 ¥22.9 万，但政务接待资质与次年会议资源是隐性收益，赛事取消风险则被包场对冲。三笔账合看才不会误判。
2. 面对「全盘接受」与「一口回绝」，更好的思路是？
A. 二选一B. 部分包场 + 保留散客房量，并在合同里写弹性条款C. 全盘接受保关系D. 一口回绝保收益✓ 正确答案：B 折中方案能同时拿到确定性收益与上行空间；合同写「若赛事取消，剩余房量可自由销售」则把风险也管住了。
案例 6 · 五 · 特殊事件
系统故障的损失，取决于您多快发现、多快止血
系统故障渠道断连表L
酒店画像深圳某商务酒店，220 间房。某日 14:20，PMS 与某 OTA 渠道的接口异常，该渠道的房价与库存回传错乱。情境14:20–17:40 期间，该 OTA 以错误价格 ¥180 卖出 47 间房（正常 BAR ¥880）。直到 17:40 前台发现「今天怎么突然这么多订单」才上报。关键数据47 间 ×（880 − 180）= 直接损失约 ¥32.9 万；若客人到店后拒绝补差价，还需承担服务成本与客诉风险。故障持续 3 小时 20 分钟。决策过程复盘暴露两个问题：① 没有价格异常监控——系统应能在价格偏离 BAR ±30% 时自动告警；② 没有熔断机制——接口异常时应自动暂停该渠道而非继续接单。这属于典型的表 L 异常事件，优先级 1，应立即熔断而非边卖边查。执行的动作① 立即启动表 L：暂停该 OTA 渠道，恢复正确价格与库存；② 逐一致电 47 位客人，说明系统故障并提供两个选项：按 ¥180 履约（酒店承担损失）或免费取消 + 下次入住 8 折；③ 建立价格异常告警：任何成交价偏离 BAR ±30% 自动告警到收益经理手机；④ 与渠道建立熔断机制：接口异常连续 3 次即自动停售；⑤ 每日 09:00 做一次全渠道价格巡检（写入表 M 流水线）。结果47 位客人中 31 位选择履约（损失 ¥21.7 万），16 位取消（获赠下次 8 折权益，后续转化 9 位）。总损失约 ¥21.7 万，但因响应及时未引发舆情。上线告警与熔断后，此后 8 个月未再发生同类事故，期间自动拦截异常 3 次。复盘做对的是：事后建立了「告警 + 熔断 + 每日巡检」三层防护。做错的是：发现太晚（3 小时 20 分），如果有告警，可在 10 分钟内止损，损失能降到 ¥2 万以内。可复用动作 系统故障走表 L 立即熔断；必须建「价格异常告警 + 渠道熔断 + 每日巡检」三层防护；损失大小取决于发现速度。
涉及：表 L 异常事件应急 · 表 M 每日流水线 · 价格巡检
练习题（2 题 · 选一个答案看解析）
1. 系统故障导致的损失大小，主要取决于什么？
A. 故障的类型B. 发现速度——本例 3 小时 20 分 vs 10 分钟，损失差约 ¥20 万C. 酒店房量D. 所在城市✓ 正确答案：B 同样一次接口异常，3 小时 20 分才发现损失 ¥21.7 万；若有告警在 10 分钟内熔断，损失可控制在 ¥2 万以内。速度决定损失量级。
2. 防止此类事故，应建立哪三层防护？
A. 只做每日巡检就够B. 价格异常告警 + 渠道熔断 + 每日全渠道巡检C. 只做渠道熔断D. 只靠员工警觉✓ 正确答案：B 告警负责「发现得快」，熔断负责「自动止损」，巡检负责「兜底复核」。三层缺一，就会重演本例的 3 小时空窗。
案例 7 · 五 · 特殊事件
新竞品开业是结构性冲击，防守要守「差异化」不是守「价格」
竞对新开份额分流防守
酒店画像宁波某老牌四星酒店，200 间房，开业 12 年。2026 年 3 月，200 米外新开一家国际品牌精选酒店（180 间），开业促销价仅 ¥499。情境新店开业后两个月，本店 OCC 从 79% 掉到 61%，MPI 从 105 掉到 87。销售建议跟进降价到 ¥520，被收益经理拦下。关键数据本店 ADR ¥640、OCC 61% → RevPAR ¥390。若跟降到 ¥520，测算 OCC 回到 72%，RevPAR ¥374 —— 比不跟降还低。且本店装修已 12 年，硬件劣势用低价也补不回来。决策过程收益经理判断：新店的开业促销是阶段性的（通常 3–6 个月后会回调到正常价），跟降只会把本店拖入价格战且损害硬件升级的现金流。正确策略是守差异化客群：本店的优势是老客户、协议客、本地餐饮口碑与停车便利，应强化这些而不是拼价格。同时把价格战期当作「加速升级」的窗口。执行的动作① 不跟降，维持 ADR ¥640，但对协议客与会员给权益（免费停车、餐饮券、房型升级）；② 强化本地餐饮与会议（TrevPAR），把餐饮做成护城河；③ 对老客户做「回归计划」：连住 2 晚送餐饮券，锁住存量；④ 用省下的降价空间加速客房翻新（分两批，每批 40 间，避开旺季）；⑤ 把新店纳入竞组，持续监测其价格回调节点；⑥ 每月复盘 MPI 与客群结构变化。结果6 个月后新店促销结束、价格回调到 ¥720+，本店 OCC 回到 74%、ADR ¥628、RevPAR ¥465，虽低于冲击前的 ¥506，但远好于跟降方案的 ¥374。餐饮收入同比 +14%，翻新后的 80 间房 ADR 溢价 +¥90。复盘做对的是：没有陷入价格战，用差异化客群 + 餐饮护城河 + 加速翻新应对。做错的是：翻新启动晚了两个月，如果在新店开业前就完成，冲击会小得多。可复用动作 新竞品冲击守差异化客群而非价格；开业促销是阶段性的，不要跟；把冲击期当作升级窗口。
涉及：表 A 调价 · 表 D MPI · TrevPAR
练习题（2 题 · 选一个答案看解析）
1. 200 米外新开国际品牌且开业促销 ¥499，跟降对吗？
A. 对，先保住份额再说B. 不对——开业促销是阶段性的，跟降会陷入价格战且 RevPAR 更低C. 看情况跟一半D. 跟到对方同价✓ 正确答案：B 本例测算：跟降到 ¥520 后 RevPAR ¥374，反而低于维持 ¥640 的 ¥390。而且促销期通常 3–6 个月，跟降是长期损失换短期安慰。
2. 新竞品冲击下，正确的防守策略是？
A. 拼价格，比谁更低B. 守差异化客群（老客/协议/餐饮护城河）+ 把冲击期当作升级窗口C. 暂时关店避风头D. 改名重新定位✓ 正确答案：B 本店优势是老客户、协议客、本地餐饮与停车——这些是硬件劣势无法复制的。把省下的降价空间用于翻新，冲击期反而是最好的施工窗口。
RMC收益管理社区《四星商务酒店 案例分册》v1.0 · 2026 年 9 月
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配套：《酒店收益管理案例集》（24 个完整案例）、《酒店收益管理白皮书》、
《酒店收益管理流程图》（10 环节）、《流程细化》（30 子步骤）、《操作法典》（15 张判定表）。
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来源：cases-economy.html
价格有底线，跌破变动成本就是在给平台打工
经济型价格底线入住率
酒店画像河南某县城经济型连锁酒店，80 间房，主力客源为返乡探亲、本地办事、过路自驾。挂牌价 ¥168。情境2026 年春节后淡季，周边 4 家同行全部上线 ¥99 特价房抢量。店长顶不住，也想跟进，被区域收益经理拦下要求先算账。关键数据单房变动成本：清洁 ¥28 + 布草洗涤 ¥18 + 易耗品 ¥12 + 水电 ¥22 + 早餐 ¥15 = ¥95。平台佣金 15%。若卖 ¥99，净到手 ¥84.15 ——每卖一间亏 ¥10.85。若卖 ¥139，净到手 ¥118.15，贡献毛利 ¥23.15。决策过程收益经理的结论很直接：¥99 低于变动成本，卖得越多亏得越多，而且会把客人的价格锚定拉到三位数以下，之后再也提不回去。正确做法是用「权益包」而不是「裸价」参与竞争：比如 ¥139 含早餐+延迟退房+免费停车，让客人感知价值接近，但保住变动成本之上的空间。执行的动作① 拒绝 ¥99，改成 ¥139 的「返乡特惠包」（含双早+延迟退房+停车）；② 与本地 3 家餐馆/加油站做异业联名券，成本由合作方分摊；③ 对连住 2 晚以上给第 2 晚 ¥119（拉长住期摊薄变动成本）；④ 把省下的让利预算投到本地生活平台的「新客立减」而非牌价；⑤ 每日只在 17:00 后对剩余房量做限时特价，且不早于当日 15:00 释放。结果一个月后 OCC 从 52% 升到 63%（虽然低于跟价同行的 71%），但 GOP 为正 ¥2.1 万；而三家跟价到 ¥99 的同行中，两家当月 GOP 为负。两个月后同行退出价格战，本店已站稳 ¥139–¥158 价格带。复盘做对的是：算清变动成本底线，宁可少卖也不做亏本买卖。做错的是：异业联名谈晚了，如果提前一个月谈，淡季起量会更顺。可复用动作 任何低于变动成本的价格都是在自杀；竞争用「权益包 + 限时尾单」，不动牌价。
涉及：表 A 每日调价 · 表 B 库存 · 变动成本 / GOPPAR
练习题（2 题 · 选一个答案看解析）
1. 单房变动成本 ¥95、平台佣金 15%。卖 ¥99 的净到手是多少？
A. ¥99，高于成本B. ¥84.15，低于变动成本，每卖一间亏 ¥10.85C. ¥95，刚好打平D. ¥114✓ 正确答案：B 99 × (1−15%) = ¥84.15 < 变动成本 ¥95，卖得越多亏得越多，还会把客人的价格锚永久拉到三位数以下。
2. 面对同行的 ¥99 特价房，正确的应对是？
A. 裸价跟降到 ¥99B. 权益包（含早+延迟退房+停车）+ 限时尾单，牌价不动C. 拒绝一切促销D. 只做会员✓ 正确答案：B 底线是成交价必须高于变动成本。用权益包提升感知价值，用限时尾单在 17:00 后清剩余房量，既参与竞争又不破牌价。
案例 2 · 一 · 业态与星级
有限服务酒店没有餐饮可以补，渠道成本就是生死线
中端有限服务渠道直订
酒店画像成都东站商圈某中端有限服务酒店，120 间房，无会议室、只有简易早餐。客源极度依赖 OTA（62%）与上门（18%），直销仅 20%。情境2026 年平台佣金普遍上调到 15%–18%，且要求「独家价」。店长算账发现：卖得越多，净利润率越低。但一旦下架 OTA，出租率立刻掉到 50%。关键数据月房费收入约 ¥108 万；OTA 占 62% = ¥67 万，佣金 16% = ¥10.7 万；直销 20% = ¥21.6 万，获客成本约 3% = ¥0.65 万。若把 OTA 的 21 个百分点转到直销，可省约 ¥3.4 万/月。决策过程收益经理判断：不能硬下架 OTA（流量会断），也不能公开低价抢客（破价会被平台降权且伤品牌）。正确做法是用「权益」而不是「价格」做差异化——官网/小程序给的是免费取消、延迟退房、积分兑房、免费升级，牌价保持一致（守住表 H）。执行的动作① 前台对每一位 OTA 入住客人做「下次直订省更多」的权益卡引导；② 官网与小程序上线会员价（同价但送权益）；③ 携程保留挂牌但收紧低价房型库存（表 B），把优质房型留给直销；④ 企业协议与长住客全部走直销；⑤ 每周复盘渠道净贡献（NRevPAR）。结果6 个月后 OTA 占比从 62% 降到 41%，直销从 20% 升到 44%。整体 OCC 仅微降 1.2pp，但 NRevPAR 提升 9.4%，年化净利润增加约 ¥38 万。复盘做对的是：用权益而非破价来提直订，守住了价格一致（表 H）。做错的是：一开始想直接给官网更低牌价，被及时纠正——那会引发平台和客人的双重反弹。可复用动作 提直订 = 权益差异化 + 库存倾斜，绝不等于公开降价；用 NRevPAR 而非 RevPAR 看渠道。
涉及：表 H 渠道与一致性 · 表 B 库存与限制 · NRevPAR
练习题（2 题 · 选一个答案看解析）
1. 想提升直订占比，正确的做法是？
A. 官网公开挂比 OTA 更低的牌价B. 用权益差异化（积分、免费取消、延迟退房、升级），牌价保持一致C. 把所有 OTA 全部下架D. 给 OTA 独家低价换曝光✓ 正确答案：B 公开破价违反表 H 价格一致，会被平台降权、被客人比价后投诉，还会永久拉低价格锚。用权益做差异化才能既提直订又不伤价格体系。
2. 要衡量渠道的真实净贡献，应该看哪个指标？
A. RevPARB. OCCC. NRevPAR（扣掉佣金/渠道费后的净 RevPAR）D. ADR✓ 正确答案：C RevPAR 与 ADR 都不含渠道成本。OTA 佣金约 15%、直销成本约 3%，中间 12 个点就是利润差异——只有 NRevPAR 能看出来。
案例 3 · 四 · 节假日
短假期窗口极短，考验的是调价频率与刹车机制
五一短假高频调价表I
酒店画像南京某中端酒店，160 间房。五一 3 天假，需求集中在假期前 10 天才爆发。情境4 月 20 日（T-11），在手预订仅 38%，收益经理判断需求疲软，准备降价。但 4 月 25 日起 Pickup 突然加速，若不及时改判就会低价卖光。关键数据4/20 在手 38%（去年同期同日 44%）；4/25 在手 61%（增速 +23pp/5 天）；4/28 在手 79%；4/30 在手 91%。竞对 ADR 从 ¥620 涨到 ¥780。决策过程短假期的核心难点是窗口短、变化快。收益经理设了「每日两次」的监控节奏（09:00 与 17:00），并定了三个触发阈值：在手 75% 或增速 >20pp/周 → 提价。用规则代替临场判断。执行的动作① 建立假期专项监控表（表 I），每日两次记录在手、Pickup、竞对价；② 按三档阈值触发动作，每次调整不超过 8%；③ 4/25 增速触发后连续提价 3 次（¥620→¥680→¥740→¥790）；④ 4/29 在手超 90% 后停止提价并关低价房型；⑤ 假期第 2 天对剩余房量做限时释放，避免最后一天空置。结果3 天假期最终 OCC 96%、ADR ¥752、RevPAR ¥722；若沿用 4/20 的降价判断，预计 ADR 仅 ¥600 左右，少赚约 ¥7.3 万。复盘做对的是：用「阈值规则」替代临场拍脑袋，避免情绪化决策。做错的是：4/20 差点降价，说明对短假期的爆发节奏经验不足。可复用动作 短假期要提高监控频率 + 预设调价阈值；每次调整幅度控制在 8% 以内；在手超 90% 就停止提价。
涉及：表 I 预订窗口监控 · 表 A 每日调价 · 调价台账
练习题（2 题 · 选一个答案看解析）
1. 短假期（3 天）决策最容易犯的错是什么？
A. 调价太频繁B. 只看某一时点的在手量就下结论，忽略 Pickup 增速C. 调价次数太少D. 过度关注竞对✓ 正确答案：B 本例 T-11 在手仅 38% 看似疲软，但 T-6 已升到 61%（+23pp/5 天）。只看绝对值会误判降价，把后面爆发的需求低价卖光。
2. 短假期的正确决策机制是？
A. 每天看一次B. 提高监控频率（每日两次）+ 预设三档阈值，用规则代替临场判断C. 每周看一次D. 假期当天再决定✓ 正确答案：B 短假期窗口短、变化快，临场判断容易被情绪左右。预设阈值（在手<50% 且增速<10pp/周 → 降；50–75% → 守；>75% 或增速>20pp/周 → 提）能让动作稳定可复现。
案例 4 · 二 · 经济周期
需求萎缩时，降价是最懒也最危险的答案
下行期客群转移保价
酒店画像天津某四星酒店，260 间房，客源 60% 依赖制造业与外贸商旅。2026 年外贸订单下滑，主要协议客户的差旅预算普遍削减 30%。情境协议客户集体要求重新谈价，威胁若不降 15% 就转去更便宜的酒店。同时 OTA 上的散客需求也在萎缩。销售总监主张全面降价保量。关键数据原协议均价 ¥520，散客均价 ¥680，OCC 71%，ADR ¥584。若全面降价 15%：ADR 降至 ¥496，即便 OCC 拉到 80%，RevPAR = ¥397 低于当前的 ¥414。决策过程收益经理算清：降价 15% 需要 OCC 提升 9pp 以上才能打平，而在需求整体下行时这几乎不可能。于是转向换客群：制造业商旅萎缩，但本地的职业教育考试、医疗陪护、周末亲子微度假需求相对稳定。同时用「保价换权益」稳住核心协议客。执行的动作① 拒绝全面降价，改为「原房价 + 免费取消 + 延迟退房 + 洗衣额度」的权益包稳住 A 档协议客；② 开发本地新客群：与两家培训机构签考试季长住协议、与医院合作陪护房；③ 周末推「本地微度假」套餐（含自助餐+影院联票），用 TrevPAR 补 RevPAR；④ 工作日低谷日用限时尾单清仓，但牌价不动；⑤ 每月重算各客群的净贡献，砍掉持续亏损的渠道。结果半年后 OCC 68%（降 3pp），但 ADR 保持 ¥571（仅降 2.2%），RevPAR ¥388 —— 虽低于下行前，但比「全面降价」方案的 ¥397×更低的实际值更优；更重要的是餐饮与套餐带来的 TrevPAR 提升 6%，整体 GOP 仅下降 4%，远好于同区域降价同行的 12%–18% 降幅。复盘做对的是：没有跟着降价，用权益保价 + 换客群 + 二消补收入。做错的是：新客群开发晚了两个月，如果提前做客群储备，过渡会更平滑。可复用动作 下行期先算降价打平所需的 OCC 增量，通常得不偿失；优先换客群、保价换权益、用 TrevPAR 补 RevPAR。
涉及：表 A 调价 · 表 H 渠道 · TrevPAR / GOPPAR
练习题（2 题 · 选一个答案看解析）
1. 下行期考虑降价 15%，判断其是否可行的核心依据是？
A. 竞对降了就跟降B. 算清打平所需的 OCC 增量（本例需 +9pp，下行期不现实）C. 业主要求就降D. 看当月任务缺口✓ 正确答案：B 降价 15% 后 RevPAR 需靠 OCC 提升约 9pp 才能打平，但整体需求在萎缩，这个增量几乎不可能——所以降价大概率是净损失。
2. 下行期保住收益，优先应该做哪组动作？
A. 全面降价保量B. 换客群 + 保价换权益 + 用 TrevPAR 补 RevPARC. 裁员压缩成本D. 关闭部分楼层✓ 正确答案：B 降价解决不了需求萎缩。转向相对稳定的本地客群（考试、陪护、微度假），用权益而非降价留住协议客，再用餐饮二消补客房缺口，才是可持续的。
案例 5 · 五 · 特殊事件
系统故障的损失，取决于您多快发现、多快止血
系统故障渠道断连表L
酒店画像深圳某商务酒店，220 间房。某日 14:20，PMS 与某 OTA 渠道的接口异常，该渠道的房价与库存回传错乱。情境14:20–17:40 期间，该 OTA 以错误价格 ¥180 卖出 47 间房（正常 BAR ¥880）。直到 17:40 前台发现「今天怎么突然这么多订单」才上报。关键数据47 间 ×（880 − 180）= 直接损失约 ¥32.9 万；若客人到店后拒绝补差价，还需承担服务成本与客诉风险。故障持续 3 小时 20 分钟。决策过程复盘暴露两个问题：① 没有价格异常监控——系统应能在价格偏离 BAR ±30% 时自动告警；② 没有熔断机制——接口异常时应自动暂停该渠道而非继续接单。这属于典型的表 L 异常事件，优先级 1，应立即熔断而非边卖边查。执行的动作① 立即启动表 L：暂停该 OTA 渠道，恢复正确价格与库存；② 逐一致电 47 位客人，说明系统故障并提供两个选项：按 ¥180 履约（酒店承担损失）或免费取消 + 下次入住 8 折；③ 建立价格异常告警：任何成交价偏离 BAR ±30% 自动告警到收益经理手机；④ 与渠道建立熔断机制：接口异常连续 3 次即自动停售；⑤ 每日 09:00 做一次全渠道价格巡检（写入表 M 流水线）。结果47 位客人中 31 位选择履约（损失 ¥21.7 万），16 位取消（获赠下次 8 折权益，后续转化 9 位）。总损失约 ¥21.7 万，但因响应及时未引发舆情。上线告警与熔断后，此后 8 个月未再发生同类事故，期间自动拦截异常 3 次。复盘做对的是：事后建立了「告警 + 熔断 + 每日巡检」三层防护。做错的是：发现太晚（3 小时 20 分），如果有告警，可在 10 分钟内止损，损失能降到 ¥2 万以内。可复用动作 系统故障走表 L 立即熔断；必须建「价格异常告警 + 渠道熔断 + 每日巡检」三层防护；损失大小取决于发现速度。
涉及：表 L 异常事件应急 · 表 M 每日流水线 · 价格巡检
练习题（2 题 · 选一个答案看解析）
1. 系统故障导致的损失大小，主要取决于什么？
A. 故障的类型B. 发现速度——本例 3 小时 20 分 vs 10 分钟，损失差约 ¥20 万C. 酒店房量D. 所在城市✓ 正确答案：B 同样一次接口异常，3 小时 20 分才发现损失 ¥21.7 万；若有告警在 10 分钟内熔断，损失可控制在 ¥2 万以内。速度决定损失量级。
2. 防止此类事故，应建立哪三层防护？
A. 只做每日巡检就够B. 价格异常告警 + 渠道熔断 + 每日全渠道巡检C. 只做渠道熔断D. 只靠员工警觉✓ 正确答案：B 告警负责「发现得快」，熔断负责「自动止损」，巡检负责「兜底复核」。三层缺一，就会重演本例的 3 小时空窗。
案例 6 · 五 · 特殊事件
新竞品开业是结构性冲击，防守要守「差异化」不是守「价格」
竞对新开份额分流防守
酒店画像宁波某老牌四星酒店，200 间房，开业 12 年。2026 年 3 月，200 米外新开一家国际品牌精选酒店（180 间），开业促销价仅 ¥499。情境新店开业后两个月，本店 OCC 从 79% 掉到 61%，MPI 从 105 掉到 87。销售建议跟进降价到 ¥520，被收益经理拦下。关键数据本店 ADR ¥640、OCC 61% → RevPAR ¥390。若跟降到 ¥520，测算 OCC 回到 72%，RevPAR ¥374 —— 比不跟降还低。且本店装修已 12 年，硬件劣势用低价也补不回来。决策过程收益经理判断：新店的开业促销是阶段性的（通常 3–6 个月后会回调到正常价），跟降只会把本店拖入价格战且损害硬件升级的现金流。正确策略是守差异化客群：本店的优势是老客户、协议客、本地餐饮口碑与停车便利，应强化这些而不是拼价格。同时把价格战期当作「加速升级」的窗口。执行的动作① 不跟降，维持 ADR ¥640，但对协议客与会员给权益（免费停车、餐饮券、房型升级）；② 强化本地餐饮与会议（TrevPAR），把餐饮做成护城河；③ 对老客户做「回归计划」：连住 2 晚送餐饮券，锁住存量；④ 用省下的降价空间加速客房翻新（分两批，每批 40 间，避开旺季）；⑤ 把新店纳入竞组，持续监测其价格回调节点；⑥ 每月复盘 MPI 与客群结构变化。结果6 个月后新店促销结束、价格回调到 ¥720+，本店 OCC 回到 74%、ADR ¥628、RevPAR ¥465，虽低于冲击前的 ¥506，但远好于跟降方案的 ¥374。餐饮收入同比 +14%，翻新后的 80 间房 ADR 溢价 +¥90。复盘做对的是：没有陷入价格战，用差异化客群 + 餐饮护城河 + 加速翻新应对。做错的是：翻新启动晚了两个月，如果在新店开业前就完成，冲击会小得多。可复用动作 新竞品冲击守差异化客群而非价格；开业促销是阶段性的，不要跟；把冲击期当作升级窗口。
涉及：表 A 调价 · 表 D MPI · TrevPAR
练习题（2 题 · 选一个答案看解析）
1. 200 米外新开国际品牌且开业促销 ¥499，跟降对吗？
A. 对，先保住份额再说B. 不对——开业促销是阶段性的，跟降会陷入价格战且 RevPAR 更低C. 看情况跟一半D. 跟到对方同价✓ 正确答案：B 本例测算：跟降到 ¥520 后 RevPAR ¥374，反而低于维持 ¥640 的 ¥390。而且促销期通常 3–6 个月，跟降是长期损失换短期安慰。
2. 新竞品冲击下，正确的防守策略是？
A. 拼价格，比谁更低B. 守差异化客群（老客/协议/餐饮护城河）+ 把冲击期当作升级窗口C. 暂时关店避风头D. 改名重新定位✓ 正确答案：B 本店优势是老客户、协议客、本地餐饮与停车——这些是硬件劣势无法复制的。把省下的降价空间用于翻新，冲击期反而是最好的施工窗口。
RMC收益管理社区《经济型酒店 案例分册》v1.0 · 2026 年 9 月
可自由传播与用于内部培训，请勿用于商业销售；引用请注明出处。
配套：《酒店收益管理案例集》（24 个完整案例）、《酒店收益管理白皮书》、
《酒店收益管理流程图》（10 环节）、《流程细化》（30 子步骤）、《操作法典》（15 张判定表）。
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来源：cases-luxury.html
全服务酒店的客房亏损，可以从餐饮和会场赚回来
五星全服务会议团队表K
酒店画像杭州某国际品牌五星全服务酒店，450 间房，含 3 个餐厅、2,000㎡ 宴会厅。客源以商务散客（45%）、会议团队（30%）、协议客（15%）、OTA（10%）为主。情境11 月，销售部拿来一个 500 人医药行业年会：要 3 天共 380 间夜，但房价只肯出 ¥680——而该月 BAR 是 ¥1,180。销售总监急了：这单不接，全年会议指标完不成。关键数据380 间夜 × ¥680 = ¥258,000；若按散客价 ¥1,180 且 OCC 能到 85%，同期散客收入约 ¥452,000。看似差 ¥194,000。但这三天本就不是满房日：历史同期 OCC 仅 62%，即散客实际只能卖出约 279 间夜。决策过程收益经理没有直接比单价，而是把会议的综合贡献拆开算：客房 + 3 天宴会餐饮（500 人 × 3 天 × ¥280/人 ≈ ¥420,000）+ 会场租金 ¥90,000 + 设备与茶歇 ¥46,000。再算置换：本可散卖 279 间夜，接会议后散客只留 71 间夜——被挤掉约 208 间夜高价散客（净价 ¥1,062）。执行的动作① 用表 G 做置换分析；② 用表 K 把餐饮会场纳入综合收益；③ 与销售约定：房价不让，但把 380 间夜压缩到 320 间夜并挪 60 间夜到周日的低谷日；④ 会议报到日加推客房升级与餐饮套餐。结果客房净收益：320×680×0.95 − 208×1,062 ≈ +¥3.2 万（而非看起来的 −19 万）；餐饮会场净贡献约 ¥52 万。综合净收益 +¥55 万，且周日 OCC 从 41% 拉到 88%。复盘做对的是：没有只看客房单价，用表 K 算了综合贡献，还把部分房量挪到低谷日降低置换损失。做错的是：一开始差点一口回绝，差点丢掉全年最大的会议单。可复用动作 全服务酒店判断会议单，永远用表 K 算综合收益；被挤掉的散客只按「本可卖出的间夜」算，不是按满房算。
涉及：表 G 团队询价 · 表 K 会议综合收益 · 表 O 冲突仲裁
练习题（2 题 · 选一个答案看解析）
1. 会议单报价 ¥680、当期 BAR ¥1,180，历史同期 OCC 仅 62%。判断「该不该接」时，最先要算的是哪一项？
A. （BAR − 报价）× 全部间夜，即表面差价B. 被挤掉的散客净损失——按「本可卖出的间夜」算，不是按满房算C. 餐饮与会场收入D. 团队报价与 BAR 的比值✓ 正确答案：B 置换分析算的是「本可卖出的间夜」。直接按满房间夜算会严重高估损失，从而误拒一个划算的会议单。本例历史 OCC 仅 62%，散客实际只能卖出约 279 间夜，而非 380 间。
2. 全服务酒店判断会议单，为什么必须用表 K 而不是只看客房？
A. 客房是主业，只看客房就够B. 客房亏的钱可以从餐饮和会场赚回来，要看综合贡献C. 表 K 只用于宴会厅排期D. 表 K 用来计算超售间数✓ 正确答案：B 表 K 是「会议／宴会综合收益联动表」：会议价值 = 客房 + 餐饮 + 会场租金 + 设备/其他。本例客房净收益仅 +¥3.2 万，但餐饮会场净贡献约 ¥52 万，综合 +¥55 万——只看客房会误拒。
案例 2 · 二 · 经济周期
提早了吓跑客人，提晚了白丢一年
复苏期提价时机预测
酒店画像西安某五星酒店，380 间房。2026 年文旅复苏，兵马俑与大唐不夜城带动全城入住需求，春节后预订曲线明显上扬。情境2 月底，收益经理看到未来 60 天的 Pickup 增速连续三周超过去年同期 40%，判断复苏已至。但业主担心提价会把刚回来的客人吓跑，要求「再等等看」。关键数据2 月：OCC 58%，ADR ¥690，Pickup 增速 +40%；去年同期 OCC 55%、ADR ¥720（去年未提价但基数高）。竞组中已有两家在 3 月提价 8%。决策过程收益经理用「Pickup 增速 + 竞对动作 + 在手预订绝对量」三个信号交叉验证：① 增速连续 3 周 >30%；② 竞对已动；③ 未来 30 天在手预订量已达去年同期的 112%。三条中两条满足即可启动分阶段提价：先在远期（T-30 以外）提价，因为远期客人价格敏感度低；临近期（T-7 内）暂不提，避免影响已建立的价格预期。执行的动作① 先提远期：T-30 以外的日期提价 8%，T-15 至 T-30 提 4%，T-7 内暂不动；② 每周用 Pickup 增速复核一次，增速回落到 15% 以下就暂停提价；③ 提价同时开放在线预付折扣（预付 9 折），用「确定性」换「价格让步」；④ 保留 10% 房量做「早鸟未提价」库存，给老客户缓冲；⑤ 建立提价台账，逐日记录预期与实际。结果3 个月后 OCC 从 58% 升到 74%，ADR 从 ¥690 升到 ¥788（+14.2%），RevPAR 从 ¥400 升到 ¥583（+45.8%），且客人投诉率未上升（预付折扣吸收了价格敏感客）。复盘做对的是：用三个信号交叉验证而非单一看增速；分阶段按提前期提价。做错的是：业主犹豫导致提价晚了 10 天，粗略估算少赚约 ¥18 万。可复用动作 复苏期提价看三个信号（Pickup 增速 / 竞对动作 / 在手绝对量）；先提远期，临近期缓提；用预付折扣吸收价格敏感客。
涉及：表 A 每日调价 · 表 I 预订窗口 · 调价台账
练习题（2 题 · 选一个答案看解析）
1. 复苏期启动提价，应该看哪些信号？
A. 只看 Pickup 增速B. Pickup 增速 + 竞对动作 + 在手绝对量（三选二即可启动）C. 只看业主意见D. 只看天气与节假日✓ 正确答案：B 单一信号容易误判。三个信号交叉验证能显著降低风险：增速连续 3 周 >30%、竞对已提价、未来 30 天在手量达去年同期的 112%。
2. 复苏期提价应该从哪个提前期开始？
A. T-7 内的临期房B. T-30 以外的远期房（远期客人价格敏感度低）C. 全部日期同时提D. 只提当天✓ 正确答案：B 远期客人计划性强、比价成本低但价格敏感度相对低；临近期需求更急、对价格更敏感。先提远期可以在不影响近期转化的情况下试探市场。
案例 3 · 五 · 特殊事件
低风险低收益，要算的是机会成本而不是绝对收益
政府会议包场机会成本
酒店画像某省会城市四星酒店，240 间房，常年承接本地政务会议。某次全省性会议拟包场 3 天，出价仅为 BAR 的 6 折。情境销售部极力主张签：政府单结算稳、无坏账、还能带来后续会议资源。但收益经理查日历发现，那 3 天正好是本地马拉松赛事周，散客需求预计旺盛。关键数据包场报价：240 间 × 3 天 × ¥420 = ¥302,400（净价约 ¥287,280）。若不包场，按马拉松周测算：OCC 92%、ADR ¥780，3 天收入约 ¥516,000。机会成本约 ¥22.9 万。决策过程收益经理没有直接否决，而是算了三笔账：① 直接机会成本 ¥22.9 万；② 政府单的隐性收益（后续会议资源、政务接待资质、稳定现金流）；③ 风险对冲（若马拉松因天气取消，包场反而是保底）。结论：不该全盘接受，也不该全盘拒绝——用「部分包场 + 保留散客房量」折中。执行的动作① 谈判改为包 160 间（约 67%），保留 80 间做散客与马拉松需求；② 房价从 6 折谈到 7 折（¥490），但要求会务方承诺次年同类会议优先；③ 保留的 80 间按赛事周定价 ¥820，设 MinLOS 2 晚；④ 用表 G 记录本次置换分析，作为后续政府单的谈判基准；⑤ 在合同中写明「若赛事取消，剩余房量可由酒店自由销售」。结果最终：政府包场 160 间收入 ¥235,200，保留 80 间散客售出 74 间收入约 ¥182,000，3 天合计约 ¥41.7 万，虽低于纯散客的 ¥51.6 万，但拿到了次年两场政务会议的优先承办权（预估增量 ¥30 万+），且规避了赛事取消风险。复盘做对的是：没有二选一，用「部分包场」折中并写入弹性条款。做错的是：一开始差点全盘接受 6 折包场，忽略了机会成本的测算。可复用动作 大单决策要算机会成本 + 隐性收益 + 风险对冲三笔账；能折中就别二选一，合同要留弹性条款。
涉及：表 G 团队询价 · 表 K 会议综合收益 · 机会成本
练习题（2 题 · 选一个答案看解析）
1. 判断政府包场这类大单是否划算，核心是算什么？
A. 单价高低B. 机会成本 + 隐性收益 + 风险对冲，三笔账一起算C. 领导或销售的意见D. 结算周期长短✓ 正确答案：B 本例直接机会成本 ¥22.9 万，但政务接待资质与次年会议资源是隐性收益，赛事取消风险则被包场对冲。三笔账合看才不会误判。
2. 面对「全盘接受」与「一口回绝」，更好的思路是？
A. 二选一B. 部分包场 + 保留散客房量，并在合同里写弹性条款C. 全盘接受保关系D. 一口回绝保收益✓ 正确答案：B 折中方案能同时拿到确定性收益与上行空间；合同写「若赛事取消，剩余房量可自由销售」则把风险也管住了。
案例 4 · 五 · 特殊事件
一年最好的三天，值得提前 90 天开始准备
展会峰值日全程操盘
酒店画像上海新国际博览中心周边某四星酒店，280 间房。每年 4 月与 10 月各有一场超大型行业展会，是全年最重要的收入窗口。情境10 月展会（3 天）预计带来全城 12 万专业观众。周边 8 家酒店同步受益。收益经理需要在 T-90 就启动操盘，而不是等展会临近。关键数据历史数据：展会 3 天 OCC 100%、ADR 可达平日的 2.1 倍（¥1,480 vs ¥705）；展会前后各 1 天（T-1、T+1）OCC 88%、ADR ¥920。展会 3 天收入约占全年 6.5%。决策过程收益经理把展会拆成五个时点：T-90（开售与早鸟）、T-30（首次提价与 MinLOS）、T-14（库存分配与团队截止）、T-3（临期提价与关房）、T+1（复盘与尾单）。每个时点有固定动作，避免临时慌乱。核心判断：展会需求是刚性且价格不敏感的，最大风险不是卖不掉，而是卖早了、卖便宜了。执行的动作① T-90：开售，早鸟价 = BAR × 1.3，限量 25%，仅限展会前 1 天与后 1 天，核心 3 天不参与早鸟；② T-30：核心 3 天提价至 BAR × 1.8，设 MinLOS 3 晚；③ T-14：团队询价截止，用表 G 做置换，只接能连住 3 晚以上的团队；④ T-3：关所有 OTA 促销库存与低价房型（表 B），余量只走直销；⑤ T-1：检查超售参数（表 E，展会期 No-show 通常降至 3% 以下）；⑥ T+1：复盘，记录实际 vs 预期。结果展会 3 天 OCC 100%、ADR ¥1,562（比历史 +5.5%），3 天房费收入约 ¥131 万；前后延伸日 OCC 91%。整段 5 天 RevPAR ¥1,203，同比提升 8.4%，且零步行客人。复盘做对的是：核心 3 天不参与早鸟（保护最高价日）；提前把超售参数按展会期 No-show 下调。做错的是：T-30 提价时忘了同步给一家 OTA，导致该平台仍按旧价卖出 22 间，损失约 ¥1.4 万。可复用动作 峰值事件要提前 90 天分五个时点操盘；核心日不参与早鸟；提价必须逐个渠道核对同步。
涉及：表 A 调价 · 表 B 库存 · 表 E 超售 · 表 G 团队
练习题（2 题 · 选一个答案看解析）
1. 展会操盘最大的风险是什么？
A. 卖不掉B. 卖早了、卖便宜了（核心日参与早鸟或提价不及时）C. 客人投诉D. 员工排班不足✓ 正确答案：B 展会需求刚性且价格不敏感，几乎不存在卖不掉的风险；真正的漏损是核心三日被早鸟或保守定价提前锁死。
2. 展会期的超售参数要特别注意什么？
A. 沿用月度参数即可B. 展会期 No-show 通常显著下降（本例 <3%），必须重算，否则会步行C. 一律不超售D. 按往期加倍超售✓ 正确答案：B 展会客多为刚性出行，No-show 远低于平日。沿用月度参数会超售过度，产生步行客人与赔付。本例重算后零步行。
案例 5 · 五 · 特殊事件
系统故障的损失，取决于您多快发现、多快止血
系统故障渠道断连表L
酒店画像深圳某商务酒店，220 间房。某日 14:20，PMS 与某 OTA 渠道的接口异常，该渠道的房价与库存回传错乱。情境14:20–17:40 期间，该 OTA 以错误价格 ¥180 卖出 47 间房（正常 BAR ¥880）。直到 17:40 前台发现「今天怎么突然这么多订单」才上报。关键数据47 间 ×（880 − 180）= 直接损失约 ¥32.9 万；若客人到店后拒绝补差价，还需承担服务成本与客诉风险。故障持续 3 小时 20 分钟。决策过程复盘暴露两个问题：① 没有价格异常监控——系统应能在价格偏离 BAR ±30% 时自动告警；② 没有熔断机制——接口异常时应自动暂停该渠道而非继续接单。这属于典型的表 L 异常事件，优先级 1，应立即熔断而非边卖边查。执行的动作① 立即启动表 L：暂停该 OTA 渠道，恢复正确价格与库存；② 逐一致电 47 位客人，说明系统故障并提供两个选项：按 ¥180 履约（酒店承担损失）或免费取消 + 下次入住 8 折；③ 建立价格异常告警：任何成交价偏离 BAR ±30% 自动告警到收益经理手机；④ 与渠道建立熔断机制：接口异常连续 3 次即自动停售；⑤ 每日 09:00 做一次全渠道价格巡检（写入表 M 流水线）。结果47 位客人中 31 位选择履约（损失 ¥21.7 万），16 位取消（获赠下次 8 折权益，后续转化 9 位）。总损失约 ¥21.7 万，但因响应及时未引发舆情。上线告警与熔断后，此后 8 个月未再发生同类事故，期间自动拦截异常 3 次。复盘做对的是：事后建立了「告警 + 熔断 + 每日巡检」三层防护。做错的是：发现太晚（3 小时 20 分），如果有告警，可在 10 分钟内止损，损失能降到 ¥2 万以内。可复用动作 系统故障走表 L 立即熔断；必须建「价格异常告警 + 渠道熔断 + 每日巡检」三层防护；损失大小取决于发现速度。
涉及：表 L 异常事件应急 · 表 M 每日流水线 · 价格巡检
练习题（2 题 · 选一个答案看解析）
1. 系统故障导致的损失大小，主要取决于什么？
A. 故障的类型B. 发现速度——本例 3 小时 20 分 vs 10 分钟，损失差约 ¥20 万C. 酒店房量D. 所在城市✓ 正确答案：B 同样一次接口异常，3 小时 20 分才发现损失 ¥21.7 万；若有告警在 10 分钟内熔断，损失可控制在 ¥2 万以内。速度决定损失量级。
2. 防止此类事故，应建立哪三层防护？
A. 只做每日巡检就够B. 价格异常告警 + 渠道熔断 + 每日全渠道巡检C. 只做渠道熔断D. 只靠员工警觉✓ 正确答案：B 告警负责「发现得快」，熔断负责「自动止损」，巡检负责「兜底复核」。三层缺一，就会重演本例的 3 小时空窗。
案例 6 · 五 · 特殊事件
新竞品开业是结构性冲击，防守要守「差异化」不是守「价格」
竞对新开份额分流防守
酒店画像宁波某老牌四星酒店，200 间房，开业 12 年。2026 年 3 月，200 米外新开一家国际品牌精选酒店（180 间），开业促销价仅 ¥499。情境新店开业后两个月，本店 OCC 从 79% 掉到 61%，MPI 从 105 掉到 87。销售建议跟进降价到 ¥520，被收益经理拦下。关键数据本店 ADR ¥640、OCC 61% → RevPAR ¥390。若跟降到 ¥520，测算 OCC 回到 72%，RevPAR ¥374 —— 比不跟降还低。且本店装修已 12 年，硬件劣势用低价也补不回来。决策过程收益经理判断：新店的开业促销是阶段性的（通常 3–6 个月后会回调到正常价），跟降只会把本店拖入价格战且损害硬件升级的现金流。正确策略是守差异化客群：本店的优势是老客户、协议客、本地餐饮口碑与停车便利，应强化这些而不是拼价格。同时把价格战期当作「加速升级」的窗口。执行的动作① 不跟降，维持 ADR ¥640，但对协议客与会员给权益（免费停车、餐饮券、房型升级）；② 强化本地餐饮与会议（TrevPAR），把餐饮做成护城河；③ 对老客户做「回归计划」：连住 2 晚送餐饮券，锁住存量；④ 用省下的降价空间加速客房翻新（分两批，每批 40 间，避开旺季）；⑤ 把新店纳入竞组，持续监测其价格回调节点；⑥ 每月复盘 MPI 与客群结构变化。结果6 个月后新店促销结束、价格回调到 ¥720+，本店 OCC 回到 74%、ADR ¥628、RevPAR ¥465，虽低于冲击前的 ¥506，但远好于跟降方案的 ¥374。餐饮收入同比 +14%，翻新后的 80 间房 ADR 溢价 +¥90。复盘做对的是：没有陷入价格战，用差异化客群 + 餐饮护城河 + 加速翻新应对。做错的是：翻新启动晚了两个月，如果在新店开业前就完成，冲击会小得多。可复用动作 新竞品冲击守差异化客群而非价格；开业促销是阶段性的，不要跟；把冲击期当作升级窗口。
涉及：表 A 调价 · 表 D MPI · TrevPAR
练习题（2 题 · 选一个答案看解析）
1. 200 米外新开国际品牌且开业促销 ¥499，跟降对吗？
A. 对，先保住份额再说B. 不对——开业促销是阶段性的，跟降会陷入价格战且 RevPAR 更低C. 看情况跟一半D. 跟到对方同价✓ 正确答案：B 本例测算：跟降到 ¥520 后 RevPAR ¥374，反而低于维持 ¥640 的 ¥390。而且促销期通常 3–6 个月，跟降是长期损失换短期安慰。
2. 新竞品冲击下，正确的防守策略是？
A. 拼价格，比谁更低B. 守差异化客群（老客/协议/餐饮护城河）+ 把冲击期当作升级窗口C. 暂时关店避风头D. 改名重新定位✓ 正确答案：B 本店优势是老客户、协议客、本地餐饮与停车——这些是硬件劣势无法复制的。把省下的降价空间用于翻新，冲击期反而是最好的施工窗口。
RMC收益管理社区《五星全服务酒店 案例分册》v1.0 · 2026 年 9 月
可自由传播与用于内部培训，请勿用于商业销售；引用请注明出处。
配套：《酒店收益管理案例集》（24 个完整案例）、《酒店收益管理白皮书》、
《酒店收益管理流程图》（10 环节）、《流程细化》（30 子步骤）、《操作法典》（15 张判定表）。
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来源：cases-midscale.html
有限服务酒店没有餐饮可以补，渠道成本就是生死线
中端有限服务渠道直订
酒店画像成都东站商圈某中端有限服务酒店，120 间房，无会议室、只有简易早餐。客源极度依赖 OTA（62%）与上门（18%），直销仅 20%。情境2026 年平台佣金普遍上调到 15%–18%，且要求「独家价」。店长算账发现：卖得越多，净利润率越低。但一旦下架 OTA，出租率立刻掉到 50%。关键数据月房费收入约 ¥108 万；OTA 占 62% = ¥67 万，佣金 16% = ¥10.7 万；直销 20% = ¥21.6 万，获客成本约 3% = ¥0.65 万。若把 OTA 的 21 个百分点转到直销，可省约 ¥3.4 万/月。决策过程收益经理判断：不能硬下架 OTA（流量会断），也不能公开低价抢客（破价会被平台降权且伤品牌）。正确做法是用「权益」而不是「价格」做差异化——官网/小程序给的是免费取消、延迟退房、积分兑房、免费升级，牌价保持一致（守住表 H）。执行的动作① 前台对每一位 OTA 入住客人做「下次直订省更多」的权益卡引导；② 官网与小程序上线会员价（同价但送权益）；③ 携程保留挂牌但收紧低价房型库存（表 B），把优质房型留给直销；④ 企业协议与长住客全部走直销；⑤ 每周复盘渠道净贡献（NRevPAR）。结果6 个月后 OTA 占比从 62% 降到 41%，直销从 20% 升到 44%。整体 OCC 仅微降 1.2pp，但 NRevPAR 提升 9.4%，年化净利润增加约 ¥38 万。复盘做对的是：用权益而非破价来提直订，守住了价格一致（表 H）。做错的是：一开始想直接给官网更低牌价，被及时纠正——那会引发平台和客人的双重反弹。可复用动作 提直订 = 权益差异化 + 库存倾斜，绝不等于公开降价；用 NRevPAR 而非 RevPAR 看渠道。
涉及：表 H 渠道与一致性 · 表 B 库存与限制 · NRevPAR
练习题（2 题 · 选一个答案看解析）
1. 想提升直订占比，正确的做法是？
A. 官网公开挂比 OTA 更低的牌价B. 用权益差异化（积分、免费取消、延迟退房、升级），牌价保持一致C. 把所有 OTA 全部下架D. 给 OTA 独家低价换曝光✓ 正确答案：B 公开破价违反表 H 价格一致，会被平台降权、被客人比价后投诉，还会永久拉低价格锚。用权益做差异化才能既提直订又不伤价格体系。
2. 要衡量渠道的真实净贡献，应该看哪个指标？
A. RevPARB. OCCC. NRevPAR（扣掉佣金/渠道费后的净 RevPAR）D. ADR✓ 正确答案：C RevPAR 与 ADR 都不含渠道成本。OTA 佣金约 15%、直销成本约 3%，中间 12 个点就是利润差异——只有 NRevPAR 能看出来。
案例 2 · 四 · 节假日
短假期窗口极短，考验的是调价频率与刹车机制
五一短假高频调价表I
酒店画像南京某中端酒店，160 间房。五一 3 天假，需求集中在假期前 10 天才爆发。情境4 月 20 日（T-11），在手预订仅 38%，收益经理判断需求疲软，准备降价。但 4 月 25 日起 Pickup 突然加速，若不及时改判就会低价卖光。关键数据4/20 在手 38%（去年同期同日 44%）；4/25 在手 61%（增速 +23pp/5 天）；4/28 在手 79%；4/30 在手 91%。竞对 ADR 从 ¥620 涨到 ¥780。决策过程短假期的核心难点是窗口短、变化快。收益经理设了「每日两次」的监控节奏（09:00 与 17:00），并定了三个触发阈值：在手 75% 或增速 >20pp/周 → 提价。用规则代替临场判断。执行的动作① 建立假期专项监控表（表 I），每日两次记录在手、Pickup、竞对价；② 按三档阈值触发动作，每次调整不超过 8%；③ 4/25 增速触发后连续提价 3 次（¥620→¥680→¥740→¥790）；④ 4/29 在手超 90% 后停止提价并关低价房型；⑤ 假期第 2 天对剩余房量做限时释放，避免最后一天空置。结果3 天假期最终 OCC 96%、ADR ¥752、RevPAR ¥722；若沿用 4/20 的降价判断，预计 ADR 仅 ¥600 左右，少赚约 ¥7.3 万。复盘做对的是：用「阈值规则」替代临场拍脑袋，避免情绪化决策。做错的是：4/20 差点降价，说明对短假期的爆发节奏经验不足。可复用动作 短假期要提高监控频率 + 预设调价阈值；每次调整幅度控制在 8% 以内；在手超 90% 就停止提价。
涉及：表 I 预订窗口监控 · 表 A 每日调价 · 调价台账
练习题（2 题 · 选一个答案看解析）
1. 短假期（3 天）决策最容易犯的错是什么？
A. 调价太频繁B. 只看某一时点的在手量就下结论，忽略 Pickup 增速C. 调价次数太少D. 过度关注竞对✓ 正确答案：B 本例 T-11 在手仅 38% 看似疲软，但 T-6 已升到 61%（+23pp/5 天）。只看绝对值会误判降价，把后面爆发的需求低价卖光。
2. 短假期的正确决策机制是？
A. 每天看一次B. 提高监控频率（每日两次）+ 预设三档阈值，用规则代替临场判断C. 每周看一次D. 假期当天再决定✓ 正确答案：B 短假期窗口短、变化快，临场判断容易被情绪左右。预设阈值（在手<50% 且增速<10pp/周 → 降；50–75% → 守；>75% 或增速>20pp/周 → 提）能让动作稳定可复现。
案例 3 · 五 · 特殊事件
瞬时需求爆发，考验的是反应速度与价格天花板判断
演唱会瞬时需求溢价
酒店画像成都某中端酒店，180 间房，距大型体育馆 1.5 公里。某顶流歌手演唱会临时加场，官宣到开演仅 9 天。情境演唱会官宣当晚 20:00，收益经理在 20:40 才发现消息。等他 21:00 上线调价时，周边酒店已涨了 40%。他跟到 ¥980，结果 2 小时售罄——售罄本身说明价格还是定低了。关键数据平日 BAR ¥480。官宣前当晚在手 31%。竞对在 20:30 前后从 ¥480 涨到 ¥680–¥880。本店跟到 ¥980 后 22:30 售罄 180 间。事后复盘：若定 ¥1,280，按需求曲线测算仍可售出约 165 间，收入反而更高。决策过程收益经理复盘：演唱会需求是极短窗口 + 极高价格不敏感的极端场景。判断价格天花板的两个锚点：① 场馆距离（1.5 公里内可步行，溢价最高）；② 竞对挂牌价的 1.3–1.5 倍。而更重要的教训是信息滞后——20:40 才知道，比竞对晚了 40 分钟，直接决定了反应空间。执行的动作① 建立「大型活动监控清单」：本地 5 个场馆的演出/赛事排期，每周核对一次，并与票务平台开售提醒打通；② 制定活动溢价标准：场馆 2 公里内、官宣即启动，首轮提至平日 BAR 的 2.0–2.4 倍；③ 售罄速度作为价格信号：若 2 小时内售罄，立即再加一档；④ 活动日设 MinLOS 1 晚但关低价房型；⑤ 备好超售与升级预案（表 E / 表 J）。结果三个月后另一场演唱会，本店在官宣后 15 分钟内提价至 ¥1,180，4 小时售出 172 间，ADR ¥1,180 vs 上次 ¥980（+20%），多赚约 ¥3.4 万。全店当晚 RevPAR ¥1,129，是平日的 2.6 倍。复盘做对的是：把「信息滞后」变成「监控机制」，并制定了溢价标准与售罄加价规则。做错的是：第一次反应太慢且不敢定高价，被售罄速度打脸。可复用动作 瞬时需求场景：先解决信息速度，再解决价格；定溢价看「场馆距离 + 竞对 1.3–1.5 倍」；售罄过快 = 定低了，要敢加档。
涉及：表 A 每日调价 · 表 B 库存 · 表 E 超售
练习题（2 题 · 选一个答案看解析）
1. 演唱会这类瞬时需求场景，什么比价格本身更关键？
A. 酒店装修B. 信息速度——多快知道、多快反应C. 餐饮配套D. 停车位✓ 正确答案：B 本例比竞对晚知道 40 分钟，直接决定了可操作空间。第一次 2 小时售罄说明定低了；建立活动监控清单后，第二次 15 分钟内提价，多赚 ¥3.4 万。
2. 活动房在 2 小时内就售罄，说明什么？
A. 需求不足B. 价格定低了，应立即再加一档C. 应该降价走量D. 渠道投放有问题✓ 正确答案：B 售罄速度是价格信号。快速售罄意味着需求远大于供给，此时加价仍能卖出大部分房源，总收入更高。
案例 4 · 一 · 业态与星级
价格有底线，跌破变动成本就是在给平台打工
经济型价格底线入住率
酒店画像河南某县城经济型连锁酒店，80 间房，主力客源为返乡探亲、本地办事、过路自驾。挂牌价 ¥168。情境2026 年春节后淡季，周边 4 家同行全部上线 ¥99 特价房抢量。店长顶不住，也想跟进，被区域收益经理拦下要求先算账。关键数据单房变动成本：清洁 ¥28 + 布草洗涤 ¥18 + 易耗品 ¥12 + 水电 ¥22 + 早餐 ¥15 = ¥95。平台佣金 15%。若卖 ¥99，净到手 ¥84.15 ——每卖一间亏 ¥10.85。若卖 ¥139，净到手 ¥118.15，贡献毛利 ¥23.15。决策过程收益经理的结论很直接：¥99 低于变动成本，卖得越多亏得越多，而且会把客人的价格锚定拉到三位数以下，之后再也提不回去。正确做法是用「权益包」而不是「裸价」参与竞争：比如 ¥139 含早餐+延迟退房+免费停车，让客人感知价值接近，但保住变动成本之上的空间。执行的动作① 拒绝 ¥99，改成 ¥139 的「返乡特惠包」（含双早+延迟退房+停车）；② 与本地 3 家餐馆/加油站做异业联名券，成本由合作方分摊；③ 对连住 2 晚以上给第 2 晚 ¥119（拉长住期摊薄变动成本）；④ 把省下的让利预算投到本地生活平台的「新客立减」而非牌价；⑤ 每日只在 17:00 后对剩余房量做限时特价，且不早于当日 15:00 释放。结果一个月后 OCC 从 52% 升到 63%（虽然低于跟价同行的 71%），但 GOP 为正 ¥2.1 万；而三家跟价到 ¥99 的同行中，两家当月 GOP 为负。两个月后同行退出价格战，本店已站稳 ¥139–¥158 价格带。复盘做对的是：算清变动成本底线，宁可少卖也不做亏本买卖。做错的是：异业联名谈晚了，如果提前一个月谈，淡季起量会更顺。可复用动作 任何低于变动成本的价格都是在自杀；竞争用「权益包 + 限时尾单」，不动牌价。
涉及：表 A 每日调价 · 表 B 库存 · 变动成本 / GOPPAR
练习题（2 题 · 选一个答案看解析）
1. 单房变动成本 ¥95、平台佣金 15%。卖 ¥99 的净到手是多少？
A. ¥99，高于成本B. ¥84.15，低于变动成本，每卖一间亏 ¥10.85C. ¥95，刚好打平D. ¥114✓ 正确答案：B 99 × (1−15%) = ¥84.15 < 变动成本 ¥95，卖得越多亏得越多，还会把客人的价格锚永久拉到三位数以下。
2. 面对同行的 ¥99 特价房，正确的应对是？
A. 裸价跟降到 ¥99B. 权益包（含早+延迟退房+停车）+ 限时尾单，牌价不动C. 拒绝一切促销D. 只做会员✓ 正确答案：B 底线是成交价必须高于变动成本。用权益包提升感知价值，用限时尾单在 17:00 后清剩余房量，既参与竞争又不破牌价。
案例 5 · 五 · 特殊事件
系统故障的损失，取决于您多快发现、多快止血
系统故障渠道断连表L
酒店画像深圳某商务酒店，220 间房。某日 14:20，PMS 与某 OTA 渠道的接口异常，该渠道的房价与库存回传错乱。情境14:20–17:40 期间，该 OTA 以错误价格 ¥180 卖出 47 间房（正常 BAR ¥880）。直到 17:40 前台发现「今天怎么突然这么多订单」才上报。关键数据47 间 ×（880 − 180）= 直接损失约 ¥32.9 万；若客人到店后拒绝补差价，还需承担服务成本与客诉风险。故障持续 3 小时 20 分钟。决策过程复盘暴露两个问题：① 没有价格异常监控——系统应能在价格偏离 BAR ±30% 时自动告警；② 没有熔断机制——接口异常时应自动暂停该渠道而非继续接单。这属于典型的表 L 异常事件，优先级 1，应立即熔断而非边卖边查。执行的动作① 立即启动表 L：暂停该 OTA 渠道，恢复正确价格与库存；② 逐一致电 47 位客人，说明系统故障并提供两个选项：按 ¥180 履约（酒店承担损失）或免费取消 + 下次入住 8 折；③ 建立价格异常告警：任何成交价偏离 BAR ±30% 自动告警到收益经理手机；④ 与渠道建立熔断机制：接口异常连续 3 次即自动停售；⑤ 每日 09:00 做一次全渠道价格巡检（写入表 M 流水线）。结果47 位客人中 31 位选择履约（损失 ¥21.7 万），16 位取消（获赠下次 8 折权益，后续转化 9 位）。总损失约 ¥21.7 万，但因响应及时未引发舆情。上线告警与熔断后，此后 8 个月未再发生同类事故，期间自动拦截异常 3 次。复盘做对的是：事后建立了「告警 + 熔断 + 每日巡检」三层防护。做错的是：发现太晚（3 小时 20 分），如果有告警，可在 10 分钟内止损，损失能降到 ¥2 万以内。可复用动作 系统故障走表 L 立即熔断；必须建「价格异常告警 + 渠道熔断 + 每日巡检」三层防护；损失大小取决于发现速度。
涉及：表 L 异常事件应急 · 表 M 每日流水线 · 价格巡检
练习题（2 题 · 选一个答案看解析）
1. 系统故障导致的损失大小，主要取决于什么？
A. 故障的类型B. 发现速度——本例 3 小时 20 分 vs 10 分钟，损失差约 ¥20 万C. 酒店房量D. 所在城市✓ 正确答案：B 同样一次接口异常，3 小时 20 分才发现损失 ¥21.7 万；若有告警在 10 分钟内熔断，损失可控制在 ¥2 万以内。速度决定损失量级。
2. 防止此类事故，应建立哪三层防护？
A. 只做每日巡检就够B. 价格异常告警 + 渠道熔断 + 每日全渠道巡检C. 只做渠道熔断D. 只靠员工警觉✓ 正确答案：B 告警负责「发现得快」，熔断负责「自动止损」，巡检负责「兜底复核」。三层缺一，就会重演本例的 3 小时空窗。
案例 6 · 五 · 特殊事件
新竞品开业是结构性冲击，防守要守「差异化」不是守「价格」
竞对新开份额分流防守
酒店画像宁波某老牌四星酒店，200 间房，开业 12 年。2026 年 3 月，200 米外新开一家国际品牌精选酒店（180 间），开业促销价仅 ¥499。情境新店开业后两个月，本店 OCC 从 79% 掉到 61%，MPI 从 105 掉到 87。销售建议跟进降价到 ¥520，被收益经理拦下。关键数据本店 ADR ¥640、OCC 61% → RevPAR ¥390。若跟降到 ¥520，测算 OCC 回到 72%，RevPAR ¥374 —— 比不跟降还低。且本店装修已 12 年，硬件劣势用低价也补不回来。决策过程收益经理判断：新店的开业促销是阶段性的（通常 3–6 个月后会回调到正常价），跟降只会把本店拖入价格战且损害硬件升级的现金流。正确策略是守差异化客群：本店的优势是老客户、协议客、本地餐饮口碑与停车便利，应强化这些而不是拼价格。同时把价格战期当作「加速升级」的窗口。执行的动作① 不跟降，维持 ADR ¥640，但对协议客与会员给权益（免费停车、餐饮券、房型升级）；② 强化本地餐饮与会议（TrevPAR），把餐饮做成护城河；③ 对老客户做「回归计划」：连住 2 晚送餐饮券，锁住存量；④ 用省下的降价空间加速客房翻新（分两批，每批 40 间，避开旺季）；⑤ 把新店纳入竞组，持续监测其价格回调节点；⑥ 每月复盘 MPI 与客群结构变化。结果6 个月后新店促销结束、价格回调到 ¥720+，本店 OCC 回到 74%、ADR ¥628、RevPAR ¥465，虽低于冲击前的 ¥506，但远好于跟降方案的 ¥374。餐饮收入同比 +14%，翻新后的 80 间房 ADR 溢价 +¥90。复盘做对的是：没有陷入价格战，用差异化客群 + 餐饮护城河 + 加速翻新应对。做错的是：翻新启动晚了两个月，如果在新店开业前就完成，冲击会小得多。可复用动作 新竞品冲击守差异化客群而非价格；开业促销是阶段性的，不要跟；把冲击期当作升级窗口。
涉及：表 A 调价 · 表 D MPI · TrevPAR
练习题（2 题 · 选一个答案看解析）
1. 200 米外新开国际品牌且开业促销 ¥499，跟降对吗？
A. 对，先保住份额再说B. 不对——开业促销是阶段性的，跟降会陷入价格战且 RevPAR 更低C. 看情况跟一半D. 跟到对方同价✓ 正确答案：B 本例测算：跟降到 ¥520 后 RevPAR ¥374，反而低于维持 ¥640 的 ¥390。而且促销期通常 3–6 个月，跟降是长期损失换短期安慰。
2. 新竞品冲击下，正确的防守策略是？
A. 拼价格，比谁更低B. 守差异化客群（老客/协议/餐饮护城河）+ 把冲击期当作升级窗口C. 暂时关店避风头D. 改名重新定位✓ 正确答案：B 本店优势是老客户、协议客、本地餐饮与停车——这些是硬件劣势无法复制的。把省下的降价空间用于翻新，冲击期反而是最好的施工窗口。
RMC收益管理社区《中端有限服务酒店 案例分册》v1.0 · 2026 年 9 月
可自由传播与用于内部培训，请勿用于商业销售；引用请注明出处。
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来源：cases-resort.html
极端季节性业态，考验的是变动成本底线与全年现金流
度假村季节性淡季
酒店画像三亚某海滨度假村，180 间房，含 2 个泳池、3 个餐厅、亲子俱乐部。5–10 月为淡季（台风季+高温），11–4 月为旺季。情境9 月，台风季。历史数据显示 9 月平均 OCC 仅 28%。业主提出：干脆闭店装修，省下人力成本。但店长担心闭店会流失全年积累的会员与渠道排名。关键数据9 月：可售间夜 5,400，历史 OCC 28% = 1,512 间夜，ADR ¥520，收入约 ¥78.6 万。单房变动成本（清洁+布草+水电+早餐）¥210，固定成本（人力+折旧+管理费）约 ¥96 万/月。决策过程收益经理算了两笔账：① 继续营业，1,512 间夜 ×（520−210）= ¥46.8 万贡献毛利，减去固定成本 ¥96 万，净亏 ¥49.2 万；② 闭店，省下变动成本但要付留守人力与维护约 ¥38 万，且渠道排名与会员流失的隐性成本难以估量。③ 第三种方案：不全面降价，而是做「住 2 晚送 1 晚 + 含三餐 + 亲子活动」的套餐，把 OCC 拉到 45%，同时保住房牌价。执行的动作① 设计 ¥1,299/3 晚含三餐+亲子活动的套餐（折合 ¥433/晚，但客人感知是「买二送一」而非降价）；② 套餐只在自有渠道与特定 OTA 尾单频道投放，不动 BAR；③ 餐厅与亲子俱乐部维持运营，作为套餐卖点；④ 把省下的 9 月客房用于深度清洁与设备保养；⑤ 对会员推「淡季积分翻倍」锁住次年旺季回头。结果9 月 OCC 从 28% 升到 47%，ADR 因套餐摊薄降到 ¥398，但总收入 ¥101 万，贡献毛利 ¥35 万……关键在于：餐饮与亲子收入反而增加 ¥18 万，净亏损从预估的 ¥49 万收窄到 ¥21 万，且保住了渠道排名与会员池。复盘做对的是：没有裸降牌价，用「打包权益」保住了价格体系；同时把淡季变成保养与会员锁定的窗口。做错的是：如果早两个月就开始预售套餐，效果会更好——临时上套餐来不及触达客群。可复用动作 极端淡季别只盯客房：套餐化 + 二消 + 会员锁定三管齐下；闭店决策要把渠道排名与会员流失算进去。
涉及：表 A 每日调价 · 表 H 渠道 · TrevPAR
练习题（2 题 · 选一个答案看解析）
1. 淡季考虑闭店时，除了固定成本与变动成本，还必须计入什么？
A. 只算当月亏损就够B. 渠道排名下滑与会员流失的隐性成本C. 员工情绪D. 装修预算✓ 正确答案：B 闭店省下的成本是显性的，但 OTA 排名、搜索权重、会员心智的流失是隐性的，次年重开要花更大代价才能拿回来。这类成本必须写进决策。
2. 淡季想保量又不破牌价，常用手法是？
A. 直接降挂牌价B. 买二送一 / 含三餐的套餐（打包权益，牌价不动）C. 关闭餐厅省成本D. 只接团队✓ 正确答案：B 「买二送一」在客人感知里是优惠，在账面上保住了牌价；而直接降牌价会拉低价格锚并污染公开渠道。本例用 ¥1,299/3 晚套餐把 OCC 从 28% 拉到 47%。
案例 2 · 四 · 节假日
长假内部的日型差异，比长假与平日的差异还大
国庆长假前中后段
酒店画像桂林某度假酒店，200 间房。国庆是全年最重要的收入窗口，占全年收入约 9%。情境往年国庆 7 天统一价 ¥1,280。数据显示：第 1 天（出发日）需求最弱，第 2–4 天（游玩核心日）最强，第 5–7 天（返程日）逐步回落。统一价导致两头都没吃到。关键数据去年国庆：D1 OCC 71%、D2–D4 OCC 100%、D5–D7 OCC 82%，统一 ADR ¥1,280 → 整段 RevPAR ¥1,082。若分日型定价，测算可达 ¥1,240。决策过程收益经理按「游客行为」切日型：D1 出发日——游客刚到，对价格仍敏感且可选择多，宜用「早鸟连住优惠」锁定；D2–D4 核心日——已在目的地，转换成本高，价格不敏感，应顶格定价；D5–D7 返程日——部分客人提前返程，需求回落但仍有周末溢出，中高价 + 限时尾单。执行的动作① D1 定 ¥1,080 并推「连住 3 晚起」优惠（拉长住期）；② D2–D4 定 ¥1,580（+23%），设 MinLOS 3 晚，关所有低价房型与 OTA 促销库存；③ D5–D7 定 ¥1,180，并在 D5 17:00 后对剩余房量做限时释放；④ 全程用表 B 控制各日型库存；⑤ 提前 60 天开售，早鸟锁量 40%，且早鸟只适用于 D1 与 D5–D7（保护核心日）。结果今年国庆：D1 OCC 88%、D2–D4 OCC 100%、D5–D7 OCC 91%，整段 ADR ¥1,326、RevPAR ¥1,207（同比 +11.6%），且未出现客人投诉（连住优惠让客人感知是「优惠」而非「涨价」）。复盘做对的是：按游客行为切日型，并用连住优惠把 D1 的弱需求转化为长住。做错的是：D5 的限时释放晚了半天，剩 6 间没卖掉。可复用动作 长假内部要按游客行为阶段切日型；弱日型用连住优惠转化，核心日顶格定价，尾段设限时释放。
涉及：表 A 每日调价 · 表 B 库存 · 表 I 监控
练习题（2 题 · 选一个答案看解析）
1. 国庆 D2–D4 为什么能顶格定价？
A. 因为房源充足B. 游客已在目的地、转换成本高、价格不敏感C. 因为天气好D. 因为竞对先涨了✓ 正确答案：B 到达目的地后，更换酒店的时间与交通成本很高，需求接近刚性——这是溢价能力最强的窗口。而 D1 出发日游客仍在比价，弹性大得多。
2. 早鸟优惠应该保护哪几天？
A. 全部日期参与早鸟B. 核心日（D2–D4）不参与早鸟，只给 D1 与 D5–D7 等弱日型C. 只给核心日D. 完全不做早鸟✓ 正确答案：B 早鸟的目的是锁量，应该用在需求弱的日型；把核心日放进早鸟等于把最高的价格提前打折卖掉。
案例 3 · 四 · 节假日
长住拉高了 OCC，却可能压低 ADR 与餐饮弹性
暑期亲子客群长住
酒店画像厦门某海滨酒店，320 间房。暑期（7–8 月）以亲子家庭为主，平均住 3.4 晚，远高于全年均值 1.8 晚。情境暑期 OCC 高达 92%，但 ADR 仅比平日高 9%，且餐饮人均消费反而下降（家庭客自带零食、外出就餐）。业主问：是不是该限制长住，多接短住高价客？关键数据暑期：OCC 92%、ADR ¥780、住期 3.4 晚、餐饮人均 ¥68；平日：OCC 74%、ADR ¥715、住期 1.8 晚、餐饮人均 ¥112。暑期 RevPAR ¥718 vs 平日 ¥529，但 TrevPAR 差距缩小（¥786 vs ¥641）。决策过程收益经理分析：亲子长住客的价值不在 ADR，而在稳定的高 OCC + 可预测的餐饮/娱乐二消。如果限制长住短住混卖，会有大量「空档日」（比如只住 1 晚的客人退房后，当天难以补满）。正确做法不是拒绝长住，而是给长住设计专门的产品与二消路径：连住优惠、儿童俱乐部、亲子套餐。执行的动作① 设计「3 晚起连住套餐」（房 + 每日儿童早餐 + 儿童俱乐部通行证），牌价不动；② 把餐饮从「人均」改为「家庭套餐」定价（2 大 1 小 ¥298），提升家庭客餐饮转化率；③ 用 MinLOS 2–3 晚过滤掉「只住 1 晚还想拿低价」的需求；④ 在 8 月下旬（暑期尾声）设限时尾单，清掉最后 10 天；⑤ 对 7 月与 8 月分别定价（8 月需求更强，+8%）。结果暑期 OCC 93%、ADR ¥806（+3.3%）、住期 3.6 晚，餐饮人均从 ¥68 提到 ¥94。RevPAR ¥750、TrevPAR ¥852，同比分别提升 6.8% 与 9.1%。复盘做对的是：没有限制长住，而是给长住配产品与二消。做错的是：儿童俱乐部的容量估少了，高峰期排队引发投诉，后来加了分时段预约。可复用动作 长住客不必然拉低收益，关键是配产品 + 设计二消；用 MinLOS 过滤短住低价需求；看 TrevPAR 而非只看 ADR。
涉及：表 A 调价 · 表 B 库存 · TrevPAR
练习题（2 题 · 选一个答案看解析）
1. 亲子长住客拉高 OCC 却压低 ADR，正确的应对是？
A. 限制长住，多接短住高价客B. 给长住配产品（连住套餐）+ 设计二消路径（家庭餐、儿童俱乐部）C. 直接涨价D. 拒绝家庭客✓ 正确答案：B 限制长住会产生大量难以补满的「空档日」。长住客的价值是稳定高 OCC 与可预期的二消，应该用产品和二消把这块价值兑现。
2. 衡量暑期经营效果，更合适的指标是？
A. ADRB. TrevPAR（含餐饮与娱乐收入）C. OCCD. 平均住期✓ 正确答案：B 家庭客的客房 ADR 弹性小，但餐饮、儿童俱乐部等二消弹性大。只看 ADR 会低估暑期，应看 TrevPAR。
案例 4 · 三 · 季节
满房不等于最优，把房留给高价值需求才是
旺季库存分配表B
酒店画像青岛某海滨商务酒店，280 间房。7–8 月为绝对旺季，海景房溢价高。情境8 月某周六，全城满房。前台报：还有 12 间海景房可售，但有客人只肯按 ¥880 的平日价买。卖还是不卖？关键数据当日 BAR ¥1,580（旺季系数 1.6），海景房溢价 +¥400 = ¥1,980。历史数据：旺季周六 T-3 至 T-1 仍会出现愿付 ¥1,800+ 的临时高价需求，平均约 15 间夜。决策过程收益经理判断：这 12 间如果现在按 ¥880 卖掉，能锁住 ¥10,560；但等到 T-1，历史上有 80% 概率能以 ¥1,800+ 卖出同量房间 = ¥21,600。期望收益更高。同时用表 B 设置最短住期（MinLOS 2 晚），过滤掉只住 1 晚的低价需求。执行的动作① 关闭海景房在 OTA 的低价库存（表 B）；② 设 MinLOS = 2 晚；③ 保留 12 间不参与任何促销，只走直销与上门高价渠道；④ 每日 17:00 巡检：若 T-1 下午仍未售出，再以 ¥1,280 限时释放（仍高于 ¥880）；⑤ 对已售满的标准房做升级预案（表 J），把海景房腾给付费客人。结果该日最终 12 间以平均 ¥1,720 售出（T-1 售出 9 间、T-1 下午 ¥1,280 释放 3 间），收入 ¥20,640，比立即按 ¥880 卖多赚 ¥10,080。整月 RevPAR 因此提升约 2.3%。复盘做对的是：用历史临时需求数据支撑「不急着卖」的判断，并设了 T-1 的兜底释放价。做错的是：MinLOS 设 2 晚时忘了同步给 OTA，导致平台报错价格，花了 2 小时修正。可复用动作 旺季判断「现在卖还是等」要看历史临时高价需求的期望值；永远设兜底释放时点，别把宝押到底。
涉及：表 B 库存与限制 · 表 A 调价 · 表 J 升级规则
练习题（2 题 · 选一个答案看解析）
1. 旺季判断「现在卖掉」还是「再等等」的核心依据是？
A. 前台的经验判断B. 历史同期临时高价需求的期望值对比C. 竞对当前挂牌价D. 当天天气✓ 正确答案：B 本例：立即按 ¥880 卖得 ¥10,560；等到 T-1 有 80% 概率以 ¥1,800+ 卖出 = ¥21,600。用期望值算，等待更优。这是可量化的判断，不是拍脑袋。
2. 既然选择等待，为什么还必须设兜底释放时点？
A. 方便财务统计B. 避免把宝押到底导致全空，T-1 下午未售出就以次优价释放C. 应付上级检查D. 平台规则要求✓ 正确答案：B 等待是有风险的。设兜底（本例 T-1 下午 ¥1,280 释放）能把最坏情况锁定在可接受区间——本例最终 12 间平均 ¥1,720 售出。
案例 5 · 五 · 特殊事件
灾害天气是双面的：先损失后收益，关键看节奏
极端天气台风双面影响
酒店画像厦门某海滨酒店，260 间房。8 月台风「海燕」预警，预计登陆前后共影响 4 天。情境台风预警发布后 24 小时内，大量已订客人申请退订（航班取消、行程取消）。前台慌了：要不要全额退款？同时，本地居民与滞留旅客开始咨询入住。关键数据预警前：未来 4 天在手预订 78%。预警后 24 小时：退订 34%（约 690 间夜）。但同期新增咨询量增长 300%，其中本地避险客与滞留旅客占比 65%。决策过程收益经理判断：台风是先抑后扬的需求形态。关键是两个动作：① 退订政策要灵活但有边界——不可抗力全额退（避免舆情与平台处罚），但要引导改期而非取消；② 台风登陆后会出现「滞留需求」爆发（航班/高铁停运，大量旅客需要临时住宿），应提前备好库存与价格策略，且此时不能恶意抬价（合规与品牌风险）。执行的动作① 立即启动表 L（异常事件，优先级 1）；② 对不可抗力订单全额退款，但主动提供「改期保留原价 + 免费升级」的改期方案（转化率 41%）；③ 取消政策临时放宽至入住前 0 小时；④ 台风登陆前 6 小时，把保留房量以平日价 +10% 投放（不恶意抬价），优先本地避险与滞留客；⑤ 与前台、餐饮联动：备足应急物资、延长餐厅营业、准备简易餐；⑥ 事后 24 小时内复盘。结果4 天实际 OCC 62%（低于预警前的 78%，但远高于「全部退订」的 44%）；ADR ¥618（仅 +10%，未抬价）。RevPAR ¥383，比悲观情景高约 42%。更重要的是：改期订单保留了 ¥18 万的未来收入，且零舆情投诉，台风后一个月 OTA 评分反升 0.12。复盘做对的是：把退订引导为改期；坚持不恶意抬价，换来了口碑与评分。做错的是：应急餐食物资备少了，第二天早餐供应不足，投诉了 7 起。可复用动作 灾害天气走表 L；退订优先引导改期而非退款；滞留需求「能承接但不抬价」，口碑比短期溢价值钱。
涉及：表 L 异常事件应急 · 表 A 调价 · 取消/改期政策
练习题（2 题 · 选一个答案看解析）
1. 台风预警后大量退订，优先应该怎么做？
A. 一律不退，按合同执行B. 不可抗力订单全额退，但主动引导「改期」而非「取消」C. 只退一半D. 等客人上门再谈✓ 正确答案：B 不可抗力硬扛会引发舆情与平台处罚；但直接全部取消则损失未来收入。本例改期转化率 41%，保留了 ¥18 万的未来收入。
2. 滞留需求爆发时可以大幅抬价吗？
A. 可以，需求刚性且客人没得选B. 不可以，合规与品牌风险高，口碑比短期溢价值钱C. 可以翻倍D. 视库存而定✓ 正确答案：B 灾害期间恶意抬价有合规风险，且会永久伤害品牌。本例仅 +10%，换来零投诉与 OTA 评分上升 0.12，长期收益远大于短期溢价。
案例 6 · 三 · 季节
季节切换是预测最容易出错的窗口，必须人工校准
换季预测校准表I
酒店画像昆明某酒店，300 间房。昆明四季如春但仍有明显的「3–4 月赏花季」与「11–12 月红嘴鸥季」两个小旺季。情境3 月初，系统预测（基于去年 2 月的平滑外推）显示 3 月需求平缓，收益经理按平峰定价。结果樱花提前一周开放，需求突然爆发，等反应过来时已满房但价格没提上去。关键数据系统预测 3 月 OCC 68%，实际 89%；预测 ADR ¥520，实际可支撑 ¥680。因定价保守，3 月 RevPAR ¥556，若按实际需求定价可达 ¥605，少赚约 ¥44 万。决策过程复盘发现：预测模型用的是「去年同期 + 平滑系数」，但物候（花期）受气温影响会前后移动 7–14 天，模型无法捕捉。这属于外部事件驱动的需求位移，必须靠人工事件日历来校准，不能纯依赖模型。执行的动作① 建立「本地事件日历」：花季、红嘴鸥迁徙、马拉松、考试、展会，每年更新并标注历史日期与波动幅度；② 每年 2 月与 10 月（换季前）做一次预测人工校准会，把事件日历叠加进模型输出；③ 对事件驱动的日期，提前 30 天就把价格提到旺季档，并设 MinLOS；④ 用表 I 对事件日提高监控频率（从每周改为每日）；⑤ 事后把实际日期与偏差记入台账，供下一年参考。结果同年 11 月红嘴鸥季，因提前校准，OCC 91% 的同时 ADR 达 ¥702（去年同期 ¥588），该季 RevPAR 同比提升 21%，弥补了 3 月的失误。复盘做对的是：把「模型失准」变成「机制补位」——建立事件日历 + 换季校准会。做错的是：3 月那次反应太慢，等满房才意识到，说明监控频率不够。可复用动作 换季/事件驱动的需求必须人工校准；建「本地事件日历」并在换季前开校准会；事件日提高监控频率。
涉及：表 I 预订窗口监控 · 表 A 调价 · 调价台账
练习题（2 题 · 选一个答案看解析）
1. 换季时预测模型集体失准，根因通常是？
A. 历史数据太少B. 物候/事件驱动的需求位移，模型捕捉不到C. 系统故障D. 竞对恶意干扰✓ 正确答案：B 花期、迁徙、赛事这类事件每年日期会前后移动 7–14 天，而模型基于「去年同期+平滑」，无法捕捉这种位移。这是结构性缺陷，不是数据量的事。
2. 应对换季失准，应该建立什么机制？
A. 换一套更贵的预测系统B. 建本地事件日历 + 换季前人工校准会 + 事件日提高监控频率C. 让经理每天凭经验猜D. 放弃预测，只看法实际✓ 正确答案：B 模型补不了的部分要靠机制补：事件日历把外部变量显性化，校准会在换季前统一修正，监控频率提高则保证发现及时。
案例 7 · 五 · 特殊事件
新竞品开业是结构性冲击，防守要守「差异化」不是守「价格」
竞对新开份额分流防守
酒店画像宁波某老牌四星酒店，200 间房，开业 12 年。2026 年 3 月，200 米外新开一家国际品牌精选酒店（180 间），开业促销价仅 ¥499。情境新店开业后两个月，本店 OCC 从 79% 掉到 61%，MPI 从 105 掉到 87。销售建议跟进降价到 ¥520，被收益经理拦下。关键数据本店 ADR ¥640、OCC 61% → RevPAR ¥390。若跟降到 ¥520，测算 OCC 回到 72%，RevPAR ¥374 —— 比不跟降还低。且本店装修已 12 年，硬件劣势用低价也补不回来。决策过程收益经理判断：新店的开业促销是阶段性的（通常 3–6 个月后会回调到正常价），跟降只会把本店拖入价格战且损害硬件升级的现金流。正确策略是守差异化客群：本店的优势是老客户、协议客、本地餐饮口碑与停车便利，应强化这些而不是拼价格。同时把价格战期当作「加速升级」的窗口。执行的动作① 不跟降，维持 ADR ¥640，但对协议客与会员给权益（免费停车、餐饮券、房型升级）；② 强化本地餐饮与会议（TrevPAR），把餐饮做成护城河；③ 对老客户做「回归计划」：连住 2 晚送餐饮券，锁住存量；④ 用省下的降价空间加速客房翻新（分两批，每批 40 间，避开旺季）；⑤ 把新店纳入竞组，持续监测其价格回调节点；⑥ 每月复盘 MPI 与客群结构变化。结果6 个月后新店促销结束、价格回调到 ¥720+，本店 OCC 回到 74%、ADR ¥628、RevPAR ¥465，虽低于冲击前的 ¥506，但远好于跟降方案的 ¥374。餐饮收入同比 +14%，翻新后的 80 间房 ADR 溢价 +¥90。复盘做对的是：没有陷入价格战，用差异化客群 + 餐饮护城河 + 加速翻新应对。做错的是：翻新启动晚了两个月，如果在新店开业前就完成，冲击会小得多。可复用动作 新竞品冲击守差异化客群而非价格；开业促销是阶段性的，不要跟；把冲击期当作升级窗口。
涉及：表 A 调价 · 表 D MPI · TrevPAR
练习题（2 题 · 选一个答案看解析）
1. 200 米外新开国际品牌且开业促销 ¥499，跟降对吗？
A. 对，先保住份额再说B. 不对——开业促销是阶段性的，跟降会陷入价格战且 RevPAR 更低C. 看情况跟一半D. 跟到对方同价✓ 正确答案：B 本例测算：跟降到 ¥520 后 RevPAR ¥374，反而低于维持 ¥640 的 ¥390。而且促销期通常 3–6 个月，跟降是长期损失换短期安慰。
2. 新竞品冲击下，正确的防守策略是？
A. 拼价格，比谁更低B. 守差异化客群（老客/协议/餐饮护城河）+ 把冲击期当作升级窗口C. 暂时关店避风头D. 改名重新定位✓ 正确答案：B 本店优势是老客户、协议客、本地餐饮与停车——这些是硬件劣势无法复制的。把省下的降价空间用于翻新，冲击期反而是最好的施工窗口。
RMC收益管理社区《度假村与度假酒店 案例分册》v1.0 · 2026 年 9 月
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