收益管理案例解析

《收益管理案例解析》

副标题：一家五星酒店，十四种市场情境

这本书怎么用

全书 14 个案例，讲的是同一家酒店在不同市场情境下的 14 次决策。

酒店的房量、房型、成本、客源结构、竞争组合^㉙全书不变——变的只有市场情境。

这样您读第 8 个案例时，脑子里已经有第 1 个案例的参照系，能直接看出"同样是降价，为什么这次对、上次错"。

物理条件相同，才看得出策略的差别。

一、酒店：杭州滨江云璟酒店（全书唯一场景）

物理条件（全书恒定）

竞争组合（5 家，全书恒定）

人物（固定班底，不同案例换主角）

二、每篇的统一结构（14 篇都一样）

1. 引子——一句话说清这一篇要解决的困惑

2. 【案例】长故事——有场景、有对话、有分歧、有代价；知识点藏在情节里

3. 【决策点拆解】——故事里的 3–5 个关键决策，逐个说清"当时有哪几条路、为什么选这条"

4. 【知识提炼】——概念 / 公式 / 流程 / 判定表，从故事里抽出来讲

5. 【同一家酒店，不同情境】——对比表：这个情境 vs 前面/后面的情境，为什么结论不同

6. 【表格模板】——名称 + 在线预览链接 + 二维码（占位）

7. 【配套练习游戏】——名称 + 在线玩链接 + 二维码（占位）

8. 【一句话记住】——这一篇留下的唯一判据

三、十四篇目录

四、二维码说明

每篇末尾的"表格模板"和"配套练习游戏"都留了二维码位。

二维码目前为空，待后续生成后放入。 在二维码到位之前，直接用链接也能打开。

案例 01 · 一场"全员降价"的代价

引子：出租率跌到 45%，总经理说"先降价填满再说"。两周后房间是填满了，钱却少了——问题出在哪？

【案例】十一月的那道命令

十一月第二个周一早上，杭州滨江云璟酒店的晨会上，周总把报表往桌上一推。

"45%。"他用手指敲着那个数字，"三百间房，晚上空着一百六十多间。客房部今天只排了十二个保洁。你们说怎么办？"

会议室里没人先说话。淡季来得比去年早——滨江的展会季在十月底就结束了，写字楼里的差旅预算也卡得紧，B 店上周已经开始放 520 的特价。

"要不……"赵敏先开口，"我们也放个特价？OTA 上挂 399，先把曝光拉起来。"

"399？"苏晴抬头，"我们 BAR^⑥ 是 600。"

"就是因为 600 才没人订。"

周总看向林岚："你算过没有，降到 399 能多卖多少？"

林岚把笔记本转过来，屏幕上是一张她昨晚做的测算表。

"我按去年十一月的数据算过：现在 OCC 45%、ADR 600，RevPAR^③ 是 270。如果 ADR 降到 399，降幅 33.5%；按我们对价格弹性的估计，出租率大概能涨到 62%，涨幅 37.8%。"

她顿了一下："收入变动 = 1.378 × 0.665 − 1 = −8.4%。"

"什么意思？"周总皱眉。

"意思是房间多卖了三成，总收入反而少八个点。"林岚把公式写在白板上，"因为降价的幅度（33.5%）大于出租率能涨回来的幅度（24.7% 的净增）。要打平，出租率得涨到 67% 以上，也就是多卖六十六间——淡季的商务需求根本没有这么多。"

"可空着也是空着。"周总说，"一间房空一晚，收入就是零。多卖一间，至少收 399，扣掉洗涤易耗也就 95 块成本，净赚三百。"

这句话会议室里好几个人点头。林岚知道这是最要命的一个误解——听起来完全正确，错在只算了单间。

"周总，单间看是赚的。"她说，"但这三百多的收入，是把本可以卖 600 的房间用 399 卖掉换来的。"

"哪有那么多本可以卖 600 的？"

"协议公司和会员。"林岚调出客源表，"我们 42% 是商务散客，10% 是协议公司。这些人现在付 600，是因为他们必须来、有预算、不比价。一旦公开的 BAR^⑥ 变成 399，他们会问：为什么我付 600？"

郑昊接话："协议价是签了合同的，不能随便改。"

"合同能续签，也能不续。"林岚说，"明年谈的时候，对方拿着 399 的截图来问你，你怎么答？"

周总沉默了几秒。"那你说怎么办，就这么空着？"

"我的建议是：要降就降给本来不会来的人。"

林岚画出三条栅栏："提前七天订、不可取消、仅限会员渠道。这三条加起来，让只对价格敏感的人拿得到 399，让本来要付 600 的人——临时订、要改期、走公司流程——根本碰不到这个价。"

"能做到吗？"

"技术上能。OTA 上挂会员专享价^㉛，官网做登录可见，前台不给walk-in 客人这个价。"

周总看了一圈，最后说："先试两周。就按 399 放，不用你那三条栅栏，太麻烦了。先看看数字。"

林岚没再争。她把那张测算表存进了共享盘，文件名写着"11月降价测算（未采用栅栏方案）"。

两周后。

出租率确实上去了：63%。周总在群里发了个"👍"。

但第十天的下午，老陈拿着一份协议公司的邮件来找林岚。

"你看这个。"邮件是本地一家科技公司行政发来的，"他们说在官网看到 399 的价格，问为什么他们公司协议价还是 580，要求按 399 结算，否则明年不续签。"

"这家一年多少间夜？"

"一千二左右。"

林岚算了一下：一千二间夜 × 181 元差价 = 21.7 万。

同一天，赵敏带来第二个消息：餐饮收入没涨。399 引来的客人大多是本地短住，不进中餐厅，早餐之外几乎没有消费。而去年十一月，客房客人带来的餐饮人均是 78 元。

第三个数字在月底出来：全月 OCC 58%（比去年 +9 个点），ADR 512（比去年 −88），RevPAR^③ 297——比去年的 324 少了 27 元。

更糟的是 GOP。因为降价带来的间夜多了 1740 间，变动成本^㉔多了 16.5 万，而房费收入少了 21 万。GOP 同比少了 37 万。

周总把林岚叫进办公室，那张测算表打印出来放在桌上。

"你算对了。"他说，"从头到尾都对。"

"我唯一没算到的，"林岚说，"是 399 会扩散到协议客。我以为只是 OTA 上的散客。"

"为什么扩散了？"

"因为没有栅栏。"林岚说，"价格一旦公开，就没有'只给某一类人'这回事。399 挂在官网首页，所有人都能看到，包括本来愿意付 600 的人。"

【决策点拆解】

这个故事里有四个决策点，每一个都能单独拿出来讲。

决策点一：要不要降价？

• 选项 A：不降，守住 600，接受 45% 的出租率
• 选项 B：降到 399，全员可订（周总选了这个）
• 选项 C：降到 399，但配三条栅栏（林岚建议，未采纳）
• 判据：降价的收益 = 新增间夜 × 新价，损失 = 原可高价售出的间夜 × 差价。前者大于后者才降。

决策点二：用什么价格？

• 399 不是拍脑袋定的，是对标 E 店 520、C 店 560 之后定的
• 但错在：对标的是"竞争对手的价格"，没有对标"自己的客源结构"
• 判据：价格要跟着自己的客源分层走，不是跟着对手的挂牌价走。

决策点三：能不能只降给一部分人？

• 可以，靠栅栏：提前订、不可取消、特定渠道、特定身份
• 栅栏的本质不是限制，是筛选——把价格敏感的人筛出来单独给价

决策点四：看哪个指标判断成败？

• 周总看 OCC（45% → 63%，"成功"）
• 报表看 RevPAR（324 → 297，"失败"）
• 真正的账看 GOPPAR^⑯（少 37 万，"失败得更彻底"）
• 判据：OCC 是过程指标，RevPAR 是收入指标，GOPPAR^⑯ 才是经营指标。

【知识提炼】

一、三个指标的口径（分母别搞错）

口径铁律：OCC 和 RevPAR 的分母是可售房晚^④，ADR 的分母是已售房晚。

三个指标里有两个分母相同，只有 ADR 不同——这是最容易记混、也最容易算错的地方。

装修房、自用房、免费房都不算"可售"。

二、降价划不划算：一个算式

```

收入变动 = (1 + 出租率变动%) × (1 + 房价变动%) − 1

```

本例：(1 + 37.8%) × (1 − 33.5%) − 1 = 1.378 × 0.665 − 1 = −8.4%

打平的条件：出租率涨幅 > 降价幅度 ÷ (1 − 降价幅度)

本例：33.5% ÷ 66.5% = 50.4%——出租率要从 45% 涨到 67.7% 才不亏。

判定表 · 降价前先算这一步

| 问自己 | 答案 | 结论 |

|---|---|---|

| 降价幅度是多少？ | 33.5% | |

| 需要出租率涨多少才打平？ | 50.4% | |

| 这个涨幅现实吗？ | 淡季不可能 | 不降 |

| 有没有办法只降给新增客源？ | 有（栅栏） | 降，但要设栅栏 |

三、价格栅栏的四道闸

一句话：栅栏不是把客人往外赶，是让"愿意付高价的人找不到低价"。

四、三层指标，看哪层决定成败

为什么 RevPAR 还不够：RevPAR 只看客房收入，不看成本。

多卖 1740 间，变动成本^㉔多了 16.5 万；RevPAR 少了 27 元 × 300 间 × 30 天 = 24.3 万。

RevPAR 下降 + 成本上升 = GOP 双重受损。

【同一家酒店，不同情境】

本店在不同情境下的"降价"结论完全不同：

同一家 300 间房的酒店，同样是"降到 399"，在四种情境下有三个不同答案。

这就是"物理条件相同、市场情境不同"的意义——让您比的是策略，不是条件。

【表格模板】

《降价决策测算表》——输入降价幅度与预估出租率，自动算出收入变动、打平点、GOP 影响。

• 在线预览：04_调价台账㉟.xlsx（根目录可下载）
• 下载：见站点资料区

表内字段：原 ADR / 新 ADR / 降幅 / 预估 OCC 涨幅 / 收入变动 / 打平所需涨幅 / 变动成本增量 / GOP 影响 / 栅栏设置

【配套练习游戏】

《定价决策 · 卡牌对战》——拿到一手市场牌（淡季、竞品降价、展会、团队询价），您出价格牌，系统算收入变动，看谁 30 天赚得多。

• 在线玩：games.html（站点游戏中心）

【一句话记住】

降价不是把价格调低，是把价格调给"本来不会来的人"。

做不到这一点，您不是在增加收入，是在给本来愿意付全价的人打折。

案例 02 · 数据打架的那一天

引子：PMS 说出相率 71%，CRS 说 68%，差了 9 间房。到底哪个数是真的——还是两个都不真？

【案例】九间房的差距

小马入职云璟酒店的第三周，接手了每日收益数据包。

周二早上八点半，他把昨天的数据填进表里：PMS 导出"已售房晚 213"，CRS 后台显示"在住 204"。差 9 间。

他先去问老陈。老陈在预订部做了十一年，头也没抬："PMS 为准。CRS 有延迟。"

"可差了九间。"

"那就以 PMS 为准。"老陈说，"我这些年都这么报。"

小马没走。他打开 PMS 的房态图，把可售房数从头数了一遍：300 间房，其中 1501–1506 六间是"维修"状态（上个月水管漏了，还没修完），1708 是长住自用，还有 2 间是业主预留。

"陈哥，"他说，"PMS 的可售房晚^④还是按 300 算的。实际可售只有 291。"

老陈终于抬头："维修房不算？"

"不算可售。"

"那 OCC 怎么算？"

小马把公式念了一遍："已售房晚除以可售房晚^④。213 除以 291……"

"是 73.2%。"林岚的声音从后面传来。她端着咖啡站在小马工位旁，"但 213 这个数也有问题。"

小马愣住。

"这九间差在哪儿，你查了吗？"

"还没。"

"现在查。"林岚把一张纸放在他桌上，"两个系统对不上，先别选一个信，先搞清楚差的是什么。"

小马花了四十分钟，把九间房一个个对出来：

九间全部查清：没有一间是"真的多卖了"或"真的少卖了"，全是数据没对齐。

"所以真实的已售房晚是多少？"林岚问。

小马重新算：213（PMS）− 3（No-show^㉑ 未释放，实际没住）= 210；再加 0（团队已在 PMS 里）；减 1（重复订单只算一间，PMS 已合并，不用减）……

他停住了，发现自己绕进去了。

"换个算法。"林岚说，"别从系统数推，从账务推。"

"从账务？"

"客房收入除以 ADR。昨天客房收入 128,940，ADR 620——你算算。"

小马按计算器：128940 ÷ 620 = 208。

"已售房晚是 208。"林岚说，"OCC = 208 ÷ 291 = 71.5%。PMS 的 213 里多了 5 间没实际入住的（3 间 No-show^㉑ + 2 间未同步的 OTA），CRS 的 204 里少了团队房。"

"那我以后每天都要这么对一遍？"

"不用。"林岚说，"你要做的是每天固定那几个字段，从固定的地方取，用固定的口径。对不上的时候不是去猜哪个对，是去查差在哪一类——No-show、团队、重复订单、夜审时差，就这四类，跑不掉。"

她把那张纸翻过来，上面是一张表：

"这是每日取数清单^㉝。字段、来源、口径、截止时间都写死了。你照着取，就不会再出现今天这种事。"

小马接过来看了一眼，第一行写着：

可售房晚：来源 PMS 房态图｜口径：总房晚 − 维修 − 自用 − 业主预留 − 免费房｜截止时间 08:30

"还有一件事。"林岚说，"你的 OCC 分母用错了。"

"我用的是 291。"

"你第一版表里用的是 300。"她指了指电脑屏幕——小马早上填的那版还在，"分母差 9 间，OCC 就差 2.5 个百分点。一个出租率差 2.5 个点，后面的判定表可能就查错一格。"

小马脸红了。

"记住：口径错一个字，后面查表得出的动作全错。"林岚把咖啡杯放下，"今天这九间房，值。"

【决策点拆解】

决策点一：两个系统对不上，信哪个？

• 选项 A：信 PMS（老陈的做法）
• 选项 B：信 CRS
• 选项 C：不急着选，先查差在哪一类（林岚的做法）
• 判据：差异必然来自有限的几类脏数据，分类排查比"选一个信"更快也更准。

决策点二：OCC 的分母是什么？

• 错：300（总房晚）
• 对：291（可售房晚 = 总房晚 − 维修 − 自用 − 业主预留 − 免费）
• 判据：分母必须是"能卖的房"，不是"有的房"。

决策点三：已售房晚从哪来最可靠？

• 从系统导出的房晚数：可能被 No-show、重复订单污染
• 从账务反推：客房收入 ÷ ADR
• 判据：钱是真金白银，账务口径最硬。系统数用于对账，账务数用于决策。

决策点四：要不要每天全量核对？

• 不用。固定字段 + 固定来源 + 固定口径（每日取数清单^㉝），异常时才逐单查
• 判据：流程的价值在于把"查"变成例外处理，而不是日常动作。

【知识提炼】

一、三个系统各管什么（别让它们背对方的锅）

一句话：PMS 说"住了多少"，CRS 说"卖了多少"，RMS^㉗ 说"该怎么卖"。三个数本来就不该相等。

二、四类脏数据（九间房的来源都在这里）

排查顺序：先看时差（最容易排除）→ 再看 No-show → 再看团队 → 最后查重复。

三、每日取数清单（字段写死，口径写死）

四、口径铁律（三条）

1. OCC 与 RevPAR^③ 的分母是"可售房晚"，ADR 的分母是"已售房晚"——只有 ADR 不同。

2. 维修、自用、业主预留、免费房都不算可售——它们能"被住"，但不能"被卖"。

3. 账务数用于决策，系统数用于对账——两个数不一致时，先信钱。

【同一家酒店，不同情境】

同一家酒店，数据是同一套系统——但不同决策要用不同口径。

日报看当天、预测看在手、复盘看全月，口径一致才可比。

【表格模板】

《每日取数清单》——字段 / 来源 / 口径 / 截止时间四列，每天照着取，异常才逐单查。

• 在线预览：01_每日收益日报.xlsx
• 下载：见站点资料区

【配套练习游戏】

《找茬 · 数据体检》——给您一份带 8 处错误的每日数据包，找出口径错、同步错、重复单，限时 10 分钟。

• 在线玩：games.html（站点游戏中心）

【一句话记住】

两个系统对不上，不是选一个信，是查差在哪一类。

而分母用错，后面查表查出的每一个动作都是错的。

案例 03 · 林岚的星期二

引子：收益经理一天到底在做什么？不是调价——调价只是最后那十分钟。跟着林岚过一个完整的星期二。

【案例】从 8:30 到 18:00

8:30 · 看数

林岚的星期二从三张表开始：昨日经营、在手预订、竞品比价。

昨天的数字：OCC 71.5%、ADR 618、RevPAR^③ 442。在手（未来 30 天）比去年同期高 3 个点。

她真正盯的是未来 14 天的在手曲线——图上第 9 天（下周三）有个明显的凹陷：在手只有 62 间，去年同期那天是 148 间。

她在便签上写："下周三，在手偏低，原因待查。"

看数不是看昨天赚了多少，是看未来哪天要出事。昨天已经发生，改不了；下周三还来得及。

9:15 · 查表（第一遍）

林岚打开《收益管理操作法典》，先查表 B（库存与限制条件），再查表 A（价格）。

顺序不能反。她跟小马说过一次："先看要不要关门，再看要不要改价。门开着的时候改价，等于给本来能高价卖的房降价。"

表 B 的判据：下周三在手 62 间，离入住还有 9 天，属于"远期低在手"——结论：暂不限制，保持开放。

表 A 的判据：在手低于去年同期 58%，且无展会驱动——结论：暂不调价，先观察两天。

她在便签上加一行："下周三：不调价，观察。若 3 天后在手仍 < 80，启动会员定向价（带栅栏）。"

10:40 · 插曲一：郑昊的团队询价

销售总监郑昊推门进来，手里拿着一张询价单。

"下周三，一家医疗器械公司，40 间，住一晚，出价 480。接不接？"

林岚没直接答，先问了三个问题：

"一是日期——下周三；二是房型——他们要什么房型？三是有没有餐饮和会议室？"

"高级房，要一个 60 人的会议室，中午一餐。"

林岚打开置换分析^⑧表：

• 40 间高级房 × 480 = 19,200 元房费
• 会议室租金 8,000 + 午餐 60 人 × 120 = 7,200，合计 15,200 元
• 团队总贡献 = 19,200 + 15,200 − 变动成本^㉔（40 × 95 = 3,800）= 30,600 元

再看被置换掉的散客：下周三高级房当前在手 62 间里，高级房约 30 间，按当前 BAR^⑥ 600 算，若团队占用 40 间，会挤掉约 25 间散客（因为散客还在增长期）。

被置换价值 = 25 × 600 − 25 × 95 = 12,625 元。

净置换收益 = 30,600 − 12,625 = 17,975 元 > 0 → 接。

"接。"林岚说，"但有条件：只给高级房，不给豪华房；会议室按门市价 8,000 收，不打折。"

"会议室不打折？他们要压价。"

"房费已经让了 120 一间，四十间是四千八。会议室再打折，这单就不赚了。"她把置换表转给郑昊看，"你要谈可以谈房费，别谈会议室——会议室是净利，房费有成本。"

郑昊看了半天，说："行。"

置换分析^⑧的本质：不是"这单赚不赚"，是"这单比被它挤掉的那部分多赚多少"。

13:20 · 插曲二：B 店降价了

赵敏发来比价截图：B 店把下周三的 BAR^⑥ 从 680 降到 578，降了 15%。

林岚看了三秒钟，问："我们下周三的 ARI^⑫ 是多少？"

赵敏查了一下：ARI^⑫ = 618 ÷ 578 = 1.069（我们比 B 店贵 6.9%）。

"上个月同期的 ARI 是多少？"

"1.02 左右。"

"我们的相对位置变贵了 5 个点，但还在合理区间。"林岚说，"不跟。"

赵敏犹豫："B 店降了 15%，会不会把客人都吸走？"

林岚调出去年 B 店两次降价的数据："看历史：B 店去年降过两次，一次我们跟了，结果 ADR 掉了 8%，OCC 只涨 3 个点，GOP 是亏的；一次没跟，OCC 掉了 2 个点，但 ADR 保住，GOP 反而是赚的。"

"那这次？"

"这次更不该跟。"林岚指着在手曲线，"B 店降价通常是为了填周末，他们下周三四的会展需求比我们弱。我们下周三在手虽然偏低，但还有 9 天，且是工作日商务需求——这两个客群不重叠。"

她给赵敏的结论："不跟价，但在官网加一条：连住两晚送早餐（成本 40 元，感知价值 80 元）。用价值战替代价格战。"

竞争响应三步：① 看 ARI 变化 → ② 看历史同情境的跟价结果 → ③ 看客群是否重叠。三步都指向"跟"才跟。

16:50 · 插曲三：苏晴要放房

前厅经理苏晴打来内线："今晚还有 38 间没卖出去，前台有几个 walk-in 客人在问，能不能放个 450 的特价？现在 BAR 是 618。"

林岚看了眼时间：16:50，距夜审还有 7 小时。

"苏晴，现在是几点？"

"快五点。"

"表 L（应急）的启动时间是夜审前 3 小时，也就是 21:00 之后。现在放 450，等于给所有还没订的人一个降价预期——包括那些已经在官网看了三次、准备下单的客人。"

"可空着也是空着。"

"这话周总上个月说过。"林岚笑了笑，"今天这 38 间，从现在到 21:00 还能卖出去多少？过去四周同期平均是 14 间。剩下 24 间，21:00 后按表 L 放 480 的当日尾房价^㉕——只对 walk-in 和 OTA 最后三小时开放，官网不挂。"

"为什么尾房价^㉕ 480 不是 450？"

"因为 480 仍然高于我们的变动成本^㉔加合理贡献，而且不伤明天的 BAR。450 会被截图，明天所有协议公司都会来问。"

苏晴沉默两秒："行，那我等到九点。"

17:40 · 记台账

林岚打开《调价台账^㉟》，今天只记了三行：

没有一行是"调价"。

收益管理日常工作的真面目：大部分时间是判断"不做"，而不是"做"。

真正动手调价的，一周也就两三次。

【决策点拆解】

决策点一：先查库存表还是先查价格表？

• 顺序：表 B（库存）→ 表 A（价格）→ 表 L（应急）
• 判据：门还开着就降价，等于给本来能高价卖的房打折。

决策点二：团队接不接？

• 用置换分析：团队总贡献 − 被置换散客价值 > 0 才接
• 判据：看的是"多赚多少"，不是"这单赚不赚"。

决策点三：竞品降价跟不跟？

• 三步：ARI 变化 → 历史同情境结果 → 客群是否重叠
• 判据：用价值战（附加服务）替代价格战，成本更低、不伤价格体系。

决策点四：尾房什么时候放、放多少？

• 时间：夜审前 3 小时（不是傍晚）
• 价格：高于变动成本且有贡献，且不进公开渠道
• 判据：尾房价不能成为明天的挂牌价。

【知识提炼】

一、每日三步（一天的完整节奏）

```

① 看数（8:30–9:00） 昨日经营 + 在手曲线 + 竞品比价

↓ 找出"哪天要出事"

② 查表（9:00–9:30） 表 B（库存）→ 表 A（价格）

↓ 得出"做 / 不做"

③ 执行（全天） 团队置换 / 竞品响应 / 尾房处理

↓

④ 记台账（17:30） 动作 + 依据 + 待观察结果

```

看数的重点在未来，不在昨天。昨天是结果，未来才是能动手的地方。

二、判定表的调用顺序（不能反）

优先级：库存 > 价格 > 应急。先决定"卖不卖"，再决定"卖多少钱"，最后处理"实在卖不掉"。

三、置换分析算式

```

团队总贡献 = 房费 + 餐饮会议收入 − 变动成本

被置换价值 = 被挤掉的散客间夜 × (散客价 − 变动成本)

净置换收益 = 团队总贡献 − 被置换价值

```

本例：30,600 − 12,625 = +17,975 → 接

判定表 · 团队接不接

| 净置换收益 | 结论 |

|---|---|

| > 0 | 接（但限制房型，不让出高价房型） |

| = 0 | 看战略价值（新客户？长住？） |

| < 0 | 不接，或抬高报价 / 换日期 |

四、竞争响应的三条判据

三条都指向"跟"才跟。有一条说"不"，就该考虑不跟。

【同一家酒店，不同情境】

同样是 300 间房，五种情境给出五套完全不同的限制条件组合。

这就是"查表"的意义——不靠感觉，靠判据。

【表格模板】

《每日收益数据包》——昨日经营 + 在手曲线 + 竞品比价 + 今日动作四块一页纸，8:30 前出。

• 在线预览：01_每日收益日报.xlsx
• 下载：见站点资料区

【配套练习游戏】

《一日流水线》——从早上 8:30 到夜审，您会遇到 6 个插曲（团队询价、竞品降价、前台放房…），每个都要查表决定，跑完看您的 GOP。

• 在线玩：games.html（站点游戏中心）

【一句话记住】

收益经理一天的工作，大部分时间是判断"不做"。

调价是最后十分钟的事；前面九个小时，都在确认"今天不需要调价"。

案例 04 · 月度例会上的沉默

引子：RevPAR^③ 达标了，GOP 没达标。会议室里没人说话——因为报表上只写了前一半。

【案例】达标了，可是

十二月第一个周一，云璟酒店的月度经营分析会。

小马把 PPT 翻到第二页，上面一个绿色的大字：RevPAR^③ 435，同比 +3.1%，完成预算 102%。

"不错。"周总点头，"上个月那件事"（他看了林岚一眼）"算是补回来了。"

会议室里气氛松下来。郑昊开始讲下个月的团队意向，赵敏汇报 OTA 的曝光量涨了 18%。

PPT 翻到第五页。小马的声音低了一点：

"GOP …… 286 万，同比 −5.4%，完成预算 94%。"

会议室安静了三秒。

周总把笔放下："RevPAR 涨了三个点，GOP 掉五个点？这两个数怎么会往反方向走？"

小马翻回前一页："指标都是达标的，就是……"

"就是什么？"

"就是不知道差在哪。"小马说，"我这个报表只有 RevPAR 和 OCC、ADR。"

林岚举手："我做了另一版。能不能放？"

林岚的 PPT 只有三页。

第一页：把 RevPAR 的变动拆成两半。

"上月 RevPAR 从 422 到 435，涨了 13 元。这 13 元里——"

她列出算式：

• 量差贡献 = （今年 OCC − 去年 OCC）× 去年 ADR = (71% − 68%) × 620 = +18.6 元
• 价差贡献 = （今年 ADR − 去年 ADR）× 今年 OCC = (613 − 620) × 71% = −5.0 元
• 交互项 = 3% × (−7) = −0.2 元
• 合计 ≈ +13.4 元 ✓ 和报表对上了

"所以 RevPAR 涨的这 13 块，全靠多卖了房，不是卖贵了。房价其实是跌了 7 块。"

第二页：多卖的房是从哪来的。

"多卖的 670 间，全部来自 OTA。"林岚说，"这些房每间的净价是 460，比会员/官网的 613 少了 153。"

她算出总额：670 × 153 = 10.3 万。

"RevPAR 涨了 13 元 × 300 间 × 30 天 = 11.7 万。但渠道结构恶化吃掉了 10.3 万——几乎抵消了 RevPAR 的全部增量。"

第三页：那 GOP 为什么还跌 5%？

"还有两块。"林岚说。

"一是变动成本^㉔。多卖 670 间，成本多了 670 × 95 = 6.4 万。"

"二是餐饮。去年这 670 间如果是协议客和会员，餐饮人均 78 元；OTA 客大多是本地短住，餐饮人均只有 31 元。差 47 元 × 约 900 人次 = 4.2 万。"

"加起来：10.3 + 6.4 + 4.2 = 20.9 万。RevPAR 增量 11.7 万减去 20.9 万 = −9.2 万，再算上固定成本上升的部分，就是报表上那个 −5.4%。"

会议室里还是没人说话。

周总先开口："OTA 为什么涨了这么多？"

赵敏举手："我上个月把 OTA 的曝光位买满了，因为……因为十一月那次降价把 OTA 的排名带起来了，我想趁热。"

"你买了多少？"

"渠道费用多了 3.8 万。"

林岚把这一项也记上："那就再减 3.8 万。"

散会前，周总说了三句话。

"第一，以后月度会，不许只报 RevPAR。RevPAR 达标、GOP 没达标，等于没达标。"

"第二，林岚，你这套拆法，写进报表模板。每个月都要有：量差、价差、渠道结构、餐饮联动。"

"第三，赵敏，OTA 不是不能做，是要做在淡季的增量上，不是做在旺季的替换上。你买曝光买来的客人，有多少是本来会从官网订的？"

赵敏答不上来。

林岚替她解了围，也把最要命的数字说了出来："我查过：OTA 涨的这 670 间里，同期官网跌了 60 间、协议跌了 40 间。大部分确实是增量，不是替换。所以问题不在 OTA 本身，在我们给 OTA 的价格太低，把整体价格体系往下拽了。"

【决策点拆解】

决策点一：为什么 RevPAR 达标不能算达标？

• RevPAR 只看客房收入 ÷ 可售房晚^④，不看成本、不看渠道成本、不看餐饮联动
• 判据：GOPPAR^⑯ 才是经营指标。RevPAR 涨、GOPPAR 跌，是"用利润换出租率"。

决策点二：RevPAR 变了，怎么知道是谁的功劳？

• 用量差价差^⑰归因：量差 = ΔOCC × 去年 ADR；价差 = ΔADR × 今年 OCC
• 判据：涨在量上，说明是靠多卖；涨在价上，说明是靠卖贵。两种增长的质量完全不同。

决策点三：渠道结构要不要管？

• 要。净 RevPAR（NRevPAR^⑮）= 收入扣掉渠道成本后的每间可售房贡献
• 判据：同样卖出 100 间，走 OTA 和走官网，对 GOP 的贡献差 25% 以上。

决策点四：OTA 该不该投？

• 该投，但要看增量 vs 替换
• 判据：能带来新增客源的渠道才值得投；只是把本来会来的客人换了个入口，等于白送佣金。

【知识提炼】

一、量差价差归因（一眼看出增长的质量）

```

RevPAR 变动 = 量差贡献 + 价差贡献 +（交互项）

量差贡献 = (OCC_今年 − OCC_去年) × ADR_去年

价差贡献 = (ADR_今年 − ADR_去年) × OCC_今年

```

本例：

• 量差 = 3% × 620 = +18.6
• 价差 = (−7) × 71% = −5.0
• 结论：增长全靠量，价格是负贡献

判定表 · 增长质量

| 量差 | 价差 | 结论 |

|---|---|---|

| + | + | 健康增长（量价齐升） |

| + | − | 靠降价换量，看 GOP 是否跟得上 |

| − | + | 靠提价守利润，看 OCC 会不会继续跌 |

| − | − | 危险，立即查市场与竞品 |

二、三层利润指标（别停在 RevPAR）

三层会打架：RevPAR 涨、NRevPAR^⑮ 平、GOPPAR 跌。

看最底下那层。

三、渠道贡献度：算净价，不算挂牌价

渠道排序不是看谁的价高，是看"净价 + 联动消费 − 变动成本^㉔"之后的贡献。

四、复盘四问（每月固定问这四句）

1. RevPAR 变了，是量还是价？（量差价差^⑰归因）

2. 渠道结构变了吗？（各渠道间夜与净价）

3. 餐饮联动跟上了吗？（客房客人的人均餐饮）

4. 投出去的费用带回增量了吗？（增量 vs 替换）

【同一家酒店，不同情境】

同样是 RevPAR 上涨，一个是靠渠道堆量（本例），一个是靠情境红利（案例 05）。

只有归因之后，才知道该复制哪一个、该停掉哪一个。

【表格模板】

《月度复盘归因表》——量差 / 价差 / 渠道结构 / 餐饮联动 / 费用增量，五块一页纸。

• 在线预览：07_周报月报模板.xlsx
• 下载：见站点资料区

【配套练习游戏】

《量差价差 · 归因闯关》——给您 12 组月度数据，判断每组增长是"量"还是"价"，并预测 GOP 走向。

• 在线玩：games.html（站点游戏中心）

【一句话记住】

RevPAR 涨了不代表赚了。

先拆成量和价，再看渠道净价^⑱和餐饮联动——三层看完，才知道这个月到底做得好不好。

案例 05 · 展会周的那 300 间房

引子：国际博览中心办大展，四天。郑昊手里攥着一个 200 间的长期客户，报价 620——接还是不接？

【案例】八天前的那张在手表

三月，滨江国际博览中心办一场医疗器械大展，展期四天（周三到周六）。按往年经验，这是云璟酒店全年最好的四天之一。

展会前第八天，林岚把在手表摊在桌上：

小马看了就急："比去年少这么多，是不是要降价？"

"先看 Pickup。"林岚调出另一张表——近七天每日新增的间夜数：

"在手比去年低，但涨得比去年快。"林岚说，"展会的预订特点是临期爆发——客人确认行程晚，越靠近展期下单越猛。去年最后八天一共涨了 249 间，今年按这个速度，最后八天能涨 300 间以上。"

她按下计算器：

• 周三：218 + 约 75（保守按去年 1.2 倍）= 293
• 周四：241 + 79 = 320（超过 300，要超售^⑳管理）
• 周五：256 + 84 = 340
• 周六：189 + 71 = 260

预测结论：周四、周五将满房甚至超订，周三接近满房。

"所以不是要降价，"林岚说，"是要提价，而且要关门。"

同一天下午，郑昊来了。

他手里的单子很厚：一家长期合作的医疗器械公司，展会期间要 200 间/晚，连住 3 晚，出价 620，外加一个大宴会厅做晚宴（120 人）。

"老客户了，三年了。"郑昊说，"他们预算就这么多。接不接？"

林岚问了三个问题：

"日期？"——周三、周四、周五。

"房型？"——高级房 140、豪华房 60。

"去年这单我们收多少？"——郑昊翻记录：去年是 580 一间，也是 200 间。

"今年他们涨到 620 了。"郑昊说，"我觉得可以接。"

林岚打开置换分析^⑧表，一边填一边念：

团队总贡献：

• 房费：200 间 × 3 晚 × 620 = 372,000 元
• 宴会：120 人晚宴 + 会场，约 96,000 元
• 变动成本^㉔：600 间夜 × 95 = 57,000 元
• 小计：411,000 元

被置换的散客价值：

关键在——这三天如果不给团队，散客能卖多少？

林岚调出去年展会三天的散客成交价：平均 812 元，OCC 94%。今年按在手速度，预测四天平均可达 780–880。

被置换 = 600 间夜 × (812 − 95) = 430,200 元

净置换收益 = 411,000 − 430,200 = −19,200 元

"负数。"林岚把屏幕转给郑昊，"这单接了，比不接少赚一万九。"

郑昊不服："可他们是长期客户，明年还来。"

"长期客户更要谈清楚。"林岚说，"你把总账算给他看：宴会厅我们给，房费按 780 谈，或者——"

她想了想，给了另一个方案：

"方案二：只接周三和周六，各 100 间。这两天预测分别是 293 和 260，压力小；周四、周五留给散客，这两天是我们全年最贵的两天。"

郑昊算了一下：

• 周三 100 间 × 620 = 62,000
• 周六 100 间 × 620 = 62,000
• 宴会 96,000
• 变动成本^㉔ 200 × 95 = 19,000
• 团队总贡献 = 201,000 元

被置换（周三、周六散客价约 720）：200 × (720 − 95) = 125,000 元

净置换收益 = +76,000 元

"这个能接。"林岚说。

"可客户要三天连住。"

"那就告诉他：周四、周五我们给不了，因为那两天满房。这是实话，不是推脱。他要连住，可以周三到周五住我们这儿、周五挪到隔壁 C 店——我查过，C 店周四、周五还有房。我们帮你协调。"

郑昊愣了半天："你还帮客户找别家？"

"他们三年都来，是因为我们办事靠谱，不是因为我们便宜。"

展会周最后的结果：

四天 RevPAR^③ 平均 792，比去年同期的 726 涨了 9.1%；因为关掉了低价档并设了"最短住期 2 晚"，间夜数只少了 21 间，GOP 同比涨了 13%。

郑昊那个客户，最后按方案二接了周三、周六各 100 间，宴会照做。客户临走时跟郑昊说："你们今年帮我们安排了 C 店，这事办得漂亮。"

【决策点拆解】

决策点一：在手比去年低，就要降价吗？

• 不能只看在手，要看 Pickup（在手增长速度）
• 判据：在手是存量，Pickup 是增速。展会这类临期爆发的需求，看增速。

决策点二：预测满房之后，先做什么？

• 顺序：① 关低价档 → ② 设最短住期^⑪ → ③ 提价
• 判据：限制条件优先于价格——先别让便宜的房占掉库存，再谈卖多少钱。

决策点三：长期客户的大单接不接？

• 用置换分析^⑧，按天拆开算（不要三天一起算）
• 判据：同一单在不同日期的结论可能相反——淡日可接，旺日不可接。

决策点四：客户要连住但某天满房，怎么办？

• 选项 A：硬接（亏钱）
• 选项 B：拒绝（伤关系）
• 选项 C：部分接 + 帮客户协调周边酒店（林岚的做法）
• 判据：长期关系的价值不在价格让步，在办事可靠。

【知识提炼】

一、需求预测的三个来源

预测公式（简化）：

```

预测最终在手 = 当前在手 + 去年同窗口 Pickup × 今年增速系数

```

本例：周三 218 + 61 × 1.2 ≈ 291（实际 288，误差 1%）

判定表 · 该看哪个源

| 情境 | 主要依据 | 辅助 |

|---|---|---|

| 平常日 | 历史 + 在手 | Pickup |

| 展会/事件日 | Pickup 增速 | 历史同期 |

| 首次事件 | 类比同类事件 | 保守打折 |

二、Pickup 的"对角读法"

在手表里，同一目标日期在不同统计日的数字排成一列，看它每天的增量：

```

目标日：周三

T-8：218

T-7：235 (+17)

T-6：251 (+16)

T-5：268 (+17)

...

```

看的是这一列往下走的斜率，不是单个数字。斜率在变陡 = 需求在加速 → 提价；斜率变平 = 需求乏力 → 观察。

三、展会日的三道限制条件

三道闸的顺序不能反：先关档 → 再设最短住期^⑪ → 最后提价。

四、置换分析要"按天拆"

```

净置换收益（第 N 天）= 团队当天贡献 − 被置换散客当天价值

总净收益 = Σ 每天的净收益

```

本例：

• 周三 +、周四 −、周五 −、周六 +
• 三天一起算 = −19,200（拒）
• 分天算：周三、周六接 = +76,000（接）

判定表 · 团队询价

| 情况 | 结论 |

|---|---|

| 全部日期净收益 > 0 | 全接 |

| 部分日期 > 0 | 只接正收益的那些天，其余帮客户协调 |

| 全部 < 0 | 不接，或抬价/换日期 |

五、预测误差要记账

预测完之后，把预测值和实际值记下来，算 MAPE（平均绝对百分比误差）：

```

MAPE = 平均(|预测 − 实际| ÷ 实际) × 100%

```

本店目标：展会日 MAPE < 8%，平常日 < 12%。

误差持续偏大，就说明这个情境的历史数据不能用，要换类比对象。

【同一家酒店，不同情境】

同样是"在手偏低"，淡季要降价、展会周要提价——区别只在 Pickup 的斜率。

【表格模板】

《展会/事件日预测表》——当前在手 + 近 7 日 Pickup + 去年同窗口 + 增速系数 + 预测最终 OCC，一页看清要不要提价。

• 在线预览：02_Pickup预订速度追踪表.xlsx
• 下载：见站点资料区

【配套练习游戏】

《30 天模拟经营》——给您 30 天的市场情境（含展会周、竞品降价、淡季），每天决定开关档与价格，跑完看 GOP 排名。

• 在线玩：games.html（站点游戏中心）

【一句话记住】

在手是存量，Pickup 是增速。

展会这类临期爆发的需求，看在手会误判，看增速才准——而一旦看清要满房，先关档、再设最短住期、最后才提价。

案例 06 · 399 还是 599

引子：又到淡季。这一次周总还想降，但林岚说"降，只降给本来不会来的人"——同样的降价，结果完全不同。

【案例】第二次淡季

十二月，云璟酒店又进入淡季。OCC 46%，和十一月那次几乎一样。

周总把林岚叫进办公室，开口第一句是："上个月那次，我认了。"

林岚没说话，把一张表放在桌上。

"这次如果还要做，我建议这么做。"

林岚的方案：同样降到 399，但加四道栅栏。

周总看了三分钟，问了三个问题。

"第一，这么严，还有人来订吗？"

林岚调出会员池数据：

• 有效会员 32,400 人
• 近 12 个月有过预订的活跃会员 8,900 人
• 按历史定向活动数据，这类"会员专享 + 提前 7 天"的转化率约 1.8%
• 8,900 × 1.8% = 160 人/次触达，平均订 2.4 晚 = 384 间夜
• 限量 40 间/天 × 30 天 = 1,200 间的池子，384 间夜填得满，也不会把库存砸穿

"第二，OTA 不挂，赵敏那边会不会有意见？"

赵敏在会上自己回答了："我算过。上个月 OTA 涨了 670 间，净价只有 460，把 GOP 拉下来 5.4%（见案例 04）。这 399 如果挂到 OTA，等于再复制一次那个问题。我不反对做量，但我不想再做一次'-5.4%'。"

"第三，399 和 599 之间，为什么不定 499？"

林岚早算过：

• 定 499：降幅 16.8%，需要的打平涨幅是 16.8% ÷ 83.2% = 20.2%——出租率要从 46% 涨到 55.3%
• 定 399：降幅 33.5%，需要涨 50.4%——从 46% 涨到 69.2%，不可能

"499 的性价比更高，但 399 的传播力更强。"林岚说，"这次我们不是要冲量，是要给价格敏感的人一个进来的理由，同时不让其他人看到。传播力反而没那么重要——因为 OTA 不挂、公开渠道看不到。"

"那为什么不定 499？"

"可以定 499。"林岚说，"我建议分两层：会员专享 499（提前 7 天），另设一个更严格的'闪购'399（提前 14 天 + 仅限高级房 20 间）。价格层级本身就是栅栏——越便宜的条件越苛刻。"

周总笑了："你这是把降价做成了考试。"

"对，就是要考。"林岚说，"能通过考试拿到低价的，本来就不会付全价。"

执行三周后的数字：

最关键的对比在最后两行：同样是"降价到 399"，无栅栏那次 ADR 掉了 88 元、丢了一个年 1,200 间夜的协议客户；有栅栏这次 ADR 只掉 22 元，协议客一个没丢。

小马把两份报表并排贴在会议室墙上，下面写了一行字：

降价不是把价格调低，是把价格调给本来不会来的人。

【决策点拆解】

决策点一：栅栏设几道？

• 一道不够（容易被绕过），四道是常见配置：提前预订 / 不可改退 / 限定渠道 / 限定房型
• 判据：栅栏的数量决定"能拿到低价的人"有多窄，也就决定了 ADR 掉多少。

决策点二：为什么不挂 OTA？

• OTA 是公开渠道，一旦挂出，所有人可见——包括本来付全价的人
• 判据：低价只能出现在"需要身份验证"的渠道。

决策点三：399 还是 499？

• 用打平公式算：需要出租率涨 50.4% vs 20.2%
• 判据：先算打平点，再决定幅度；不要先定幅度再祈祷。

决策点四：要不要做价格层级？

• 要。越便宜的条件越苛刻（499 提前 7 天 / 399 提前 14 天且限量 20 间）
• 判据：层级本身就是筛选器，让不同支付意愿的人自己走到对应那一层。

【知识提炼】

一、价格栅栏的四道闸（完整版）

栅栏组合的原则：每一道闸都要挡掉一批"本来愿意付全价的人"，同时不挡掉"本来不会来的人"。

二、BAR 体系与价格层级

```

套房 / 行政房 ← 最高层，永远不打折

豪华房 ← 次高层

高级房 BAR<sup>⑥</sup> ← 基准价（600）

├ 会员专享 499 （提前 7 天，不可退）

├ 闪购 399 （提前 14 天，限量 20 间，仅高级房）

└ 团队价 520 （合约，需置换测算）

尾房价<sup>㉕</sup> 480 ← 仅夜审前 3 小时，仅 walk-in/OTA 尾单

```

铁律：低价永远挂在高价房型之下、且在受限渠道里。

公开渠道里只能看到 BAR^⑥ 和之上的价格。

三、打平公式（每次降价前必算）

```

需要出租率涨幅 = 降价幅度 ÷ (1 − 降价幅度)

降价到 499：16.8% ÷ 83.2% = 20.2% → 46% × 1.202 = 55.3%（可行）

降价到 399：33.5% ÷ 66.5% = 50.4% → 46% × 1.504 = 69.2%（不可行）

```

判定表 · 降价可行性

| 需要的涨幅 | 结论 |

|---|---|

| < 15% | 大概率可行，直接做 |

| 15%–30% | 必须配栅栏，且限量 |

四、价格 vs 价值（不想降 BAR 时的替代方案）

判据：能用价值包^㉜解决的，不要用降价解决。

降价是永久性的（会被截图、会被明年谈判引用），价值包^㉜是一次性的。

【同一家酒店，不同情境】

同一家 300 间房，四次"降价"给出四个答案。

决定对错的不是降不降，是降给谁、被谁看到、以及它会不会变成明天的挂牌价。

【表格模板】

《价格体系与栅栏配置表》——房型 × 价格层级 × 四道栅栏设置 × 每日限量，一页配齐全年价格结构。

• 在线预览：05_房型价差㉚与价格体系.xlsx
• 下载：见站点资料区

【配套练习游戏】

《价格栅栏^⑦ · 配置挑战》——给定一个淡季情境，您配置四道栅栏与限量，系统模拟不同客群的反应，看 ADR 与 GOP。

• 在线玩：games.html（站点游戏中心）

【一句话记住】

降价不是把价格调低，是把价格调给本来不会来的人。

做不到这一点，您不是在增加收入，是在给本来愿意付全价的人打折——而那道折扣会被截图，明年还会被翻出来跟您谈判。

案例 07 · 团队和散客，留给谁

引子：120 间的团队单摆在桌上，散客还在涨。这 300 间房，到底该给谁留多少？

【案例】那个"刚好够"的日子

四月十八日，周三，离入住还有 20 天。

郑昊把一张团队询价单放在林岚桌上：某行业协会年会，120 间/晚，连住 2 晚，报价 560，要豪华房 40 间、高级房 80 间。

"协会的，连续两年在我们这儿办。"郑昊说，"他们预算卡得死，560 是上限。"

林岚先没看这单，她先打开在手表：

"现在在手 180，离 20 天。"林岚说，"按去年同窗口的 Pickup 速度，最终大概能到 240–260。"

"那还剩 40–60 间空。"郑昊说，"正好放我们这 120 间里的一部分。"

"不是这么算的。"林岚把表转过来，"在手 180 里，散客 150。按 Pickup 增速，散客最终能到 190–210。这 190–210 间是我们要保护的。"

她在白板上写下：

```

总房量（可售） 291 间

预测散客需求 200 间（取中值，留一点余地）

─────────────────────────────

保护位<sup>⑨</sup>（留给散客） 200 间

低价可售上限<sup>⑩</sup> 291 − 200 = 91 间

```

"团队的 120 间超过了 91 的上限。"

郑昊皱眉："那接 91 间？"

"接 91 间是最满的算法，但不留缓冲。"林岚说，"我建议 先接 80 间，留 11 间的观察空间。如果两周后 Pickup 变慢，散客预测掉到 170，我们再放开到 110。库存分配不是一次定死，是随着预测滚动调整。"

"可客户要确定的数。"

"那就给 80 的确定数 + 20 的'两周后确认'。"林岚说，"客户要的是'你别临时变卦'，不是'你一次性给满'。"

郑昊想了想，同意了。

两周后（离入住 6 天），Pickup 加速了。

散客从 150 涨到 183，比预期更快。林岚重算预测：

```

按近 14 日增速外推 → 最终散客约 215 间

保护位<sup>⑨</sup>上调：200 → 215

低价可售上限<sup>⑩</sup>：91 → 76

```

郑昊这时又来了："协会想再加 20 间，现在总共 100，行不行？"

"不行。"林岚说，"上限从 91 降到了 76，现在团队已经放了 80，超了 4 间。"

"超了？"

"是我两周前定的 80，现在按新预测应该收到 76。"林岚说，"这 4 间我不动了——已经签了。但再加 20 间等于把散客挤掉 20 间，散客价 640，团队价 560，每间亏 80，20 间两晚 = 3,200 元。"

"才三千二。"

"三千二是这一单的账。"林岚说，"但你要看到：我们保护散客不只是为了这 80 块差价。散客里有 30% 是协议公司和会员，他们这次订不到房，下次就去 B 店了。"

郑昊没再争。

入住前两天，最后一轮调整。

散客在手到了 205（预测最终 218），团队 80 间已锁。

林岚做了三件事：

1. 把豪华房的团队份额从 40 间压到 25 间——豪华房散客价 780，团队只给 560，差价 220。把 15 间豪华房挪给散客，多赚 15 × 220 × 2 晚 = 6,600 元

2. 给高级房设最短住期^⑪ 2 晚——挡掉只住一晚的散客，让 2 晚的团队和散客都能住满

3. 关掉高级房 560 以下的所有档位——防止临期低价从 OTA 漏进来

最终 4/18 的结果：

OCC 98.6%，ADR 669，RevPAR^③ 660——比去年同期（OCC 94%、ADR 621、RevPAR 584）涨了 13%。

郑昊看着最后那张表说了一句："协会那 20 间，幸亏没加。"

【决策点拆解】

决策点一：团队能接多少，上限怎么定？

• 上限 = 可售房量 − 保护位（预测散客需求）
• 判据：先算出"留给高价客多少"，剩下的才是低价可售的量。不是反过来。

决策点二：保护位要不要留缓冲？

• 要。本例预测 200，实际接 80（上限 91，留 11 缓冲）
• 判据：预测有误差，库存分配要滚动，别一次用满。

决策点三：两周后 Pickup 变了，要不要改？

• 要。保护位随预测上调/下调
• 判据：保护位是动态的，不是签了合同就一成不变。

决策点四：房型怎么分？

• 高价房型（豪华/行政/套）尽量留给散客
• 判据：按房型的差价排序，差价越大的房型越要保护。

【知识提炼】

一、保护位与低价售卖上限（两个核心算式）

```

保护位（Protection Level）= 预测的高价需求 × 安全系数（1.0–1.15）

低价可售上限 = 可售房量 − 保护位

```

本例：

• 预测散客 200 × 1.0 = 200（保护位）
• 低价可售上限 = 291 − 200 = 91 间

判定表 · 安全系数怎么取

| 情况 | 系数 | 理由 |

|---|---|---|

| 预测稳定（历史规律强） | 1.00 | 不需要额外缓冲 |

| 预测波动（新客源/新事件） | 1.10–1.15 | 宁可少卖低价 |

| 高价需求溢价极大 | 1.15 | 错放一间代价太高 |

二、库存分配五步（每天/每周做一遍）

```

① 预测高价需求（散客）→ 按房型拆开

② 设保护位 = 预测 × 安全系数

③ 算低价可售上限 = 可售房 − 保护位

④ 按房型分配（高价房型优先留给高价客）

⑤ 随 Pickup 滚动调整（每周至少一次）

```

顺序不能反：先保护 → 再放开。

反过来（先放低价、卖不动再保护）就是"卖完才发现卖便宜了"。

三、房型差价决定保护优先级

差价越大的房型，越不能放给团队。

本例把豪华房团队份额从 40 压到 25，多赚 6,600 元——就是靠这张表。

四、保护位的三个常见错误

【同一家酒店，不同情境】

同样是 120 间的团队询价，四种情境给出四个上限。

决定上限的不是这单本身，是同一天散客能卖多少、卖什么价。

【表格模板】

《库存分配与保护位表》——按房型列出：可售 / 预测高价需求 / 保护位 / 低价可售上限 / 已接团队 / 余额，每周滚动更新。

• 在线预览：05_房型价差㉚与价格体系.xlsx
• 下载：见站点资料区

【配套练习游戏】

《保护位 · 库存决策》——给您 10 个日期的散客预测与团队询价，决定接多少、留多少，系统按实际 Pickup 结算成绩。

• 在线玩：games.html（站点游戏中心）

【一句话记住】

先算留给高价客多少，剩下的才是可以便宜卖的量。

反过来做——先把低价放出去、卖不动再保护——就是"卖完才发现卖便宜了"。

案例 08 · OTA 的 25%

引子：OTA 带来了 35% 的间夜，也带走了 25% 的佣金。这 25% 到底该怎么算、该怎么管？

【案例】赵敏的两张表

四月的月度会上（承接案例 04），赵敏这次准备得很足。她做了两张表。

第一张：OTA 的贡献。

"OTA 占我们 35% 的间夜，是第二大渠道。"赵敏说，"没有它，上个月 OCC 只有 62%。"

第二张：如果这 2,240 间改从官网来。

"如果官网能多吸收 60%，一个月能多 19 万。"赵敏说，"但这是我假设的，我不知道能不能做到。"

会议室里安静了一下。周总问林岚："你觉得呢？"

林岚没有直接回答"能不能做到"，她先问了赵敏三个问题。

"第一个问题：OTA 带来的客人，有多少是本来不会来的？"

赵敏答不上。林岚自己调数据：

• 关掉 OTA 某一档三天做测试（上个月做过一次）
• 官网 + 协议 + 上门的间夜，从日均 148 涨到 163（+15）
• OTA 日均间夜 75 → 0
• 总间夜从 223 掉到 163，掉了 60 间

"OTA 的 75 间里，只有 15 间是'本来会从别的渠道来'的，其余 60 间是真增量。"

她写下：OTA 增量率^⑲ = 60 ÷ 75 = 80%

"所以 OTA 不是在做替换，它确实在带新客。问题不在要不要做 OTA，在于我们给它的价太松、占比太高。"

"第二个问题：25% 的佣金，能不能谈下来？"

赵敏说："基础佣金 15%，我们参加他们的'优选/金牌'计划又加了 10%，换曝光位。"

"那 10% 换来的曝光，带回多少间夜？"

赵敏查了一下：参与计划的三个月，OTA 间夜从 1,240 涨到 2,240，多了 1,000 间。

"这 1,000 间的净价是多少？"

"460。"

"佣金多付了多少？"

赵敏算：1,000 × 613 × 10% = 61,300 元。

"花 6.1 万买 1,000 间，每间的获客成本 61 元。"林岚说，"相比之下，我们做会员短信触达的成本是每间 8 元。"

"可是短信触达不到增量。"

"对，所以这不是二选一。"林岚说，"结论是：基础 15% 的 OTA 保留（它带真增量），那额外 10% 的曝光计划要重新谈——只在淡季和临期开，旺季关掉。"

"第三个问题：怎么让客人下次直接找我们？"

这是林岚真正想推的事。她给了三个动作：

第三条赵敏有顾虑："OTA 只放高级房，我们的 OTA 排名会不会掉？排名靠产量和转化率。"

"排名掉一点没关系，我们要的是 OTA 带增量，不是 OTA 当主渠道。而且——"林岚翻出数据，"去年我们 OTA 全房型开放时，OTA 卖出的间夜里 71% 是高级房，豪华房只占 18%。就算只放高级房，产量也就掉 20% 左右，但高价房型的价差保住了。"

执行三个月后的数字：

OCC 掉了 1 个点，GOPPAR^⑯ 涨了近 10%。

周总在会上说了一句："这个交易划算。"

林岚补了一句："而且这 1 个点的 OCC，是我们主动不要的——不是卖不掉，是我们不想用 460 的净价去卖。"

【决策点拆解】

决策点一：OTA 到底该不该做？

• 先算增量率^⑲：关掉一部分看其他渠道能补多少
• 判据：增量率高（>60%）就值得做；增量率低（<30%）说明它在吃自己的客源，要收。

决策点二：额外的佣金换曝光，值不值？

• 算单间获客成本：额外佣金 ÷ 额外间夜
• 判据：跟其他获客方式横向比（会员触达 8 元/间 vs OTA 曝光 61 元/间）

决策点三：怎么把 OTA 客人变成自己的客人？

• 三件事：入住时转化会员、退房后定向触达、房型错开
• 判据：不要在 OTA 上卖自己最好的房型——高价房型只在自有渠道放。

决策点四：OCC 掉了 1 个点，要不要紧？

• 看 GOPPAR^⑯：OCC −1 点，GOPPAR +9.7%
• 判据：用利润换出租率是不划算的；反过来，用 1 个点的出租率换 10% 的利润，非常划算。

【知识提炼】

一、渠道净价表（算净收入，不算挂牌价）

注意：OTA 基础的净价（521）其实和团队价（520）差不多；

真正吃利润的是那额外 10% 的曝光计划（521 → 460）。

二、两个必须算的渠道指标

```

① 增量率 = (OTA 间夜 − 关掉后其他渠道补回的间夜) ÷ OTA 间夜

② 单间获客成本 = 额外渠道费用 ÷ 额外间夜

```

本例：

• 增量率 = (75 − 15) ÷ 75 = 80% → 值得保留基础 OTA
• 曝光计划获客成本 = 61,300 ÷ 1,000 = 61 元/间 → 太贵，只在淡季开

判定表 · 渠道投入

| 增量率 | 获客成本 | 结论 |

|---|---|---|

| 高 | 低 | 加大投入 |

| 高 | 高 | 保留但限时（淡季/临期） |

| 低 | 低 | 保持观察 |

| 低 | 高 | 立刻停 |

三、渠道结构目标（不是越集中越好，也不是越分散越好）

铁律：OTA 超过 30% 就是危险信号——说明自有渠道没建起来，利润被别人拿走。

四、把 OTA 客人变成自有客人的三招

【同一家酒店，不同情境】

同一家酒店，OTA 的"开关"随情境开合。

它不是敌人，也不是主力——它是个"只在需要增量时才拧开的水龙头"。

【表格模板】

《渠道贡献度测算表》——各渠道间夜 / 挂牌价 / 佣金 / 净价 / 增量率 / 获客成本，一页算出哪个渠道真在赚钱。

• 在线预览：03_竞争比价监测表.xlsx（含渠道对照页）
• 下载：见站点资料区

【配套练习游戏】

《渠道组合 · 利润沙盘》——给您 6 个渠道的间夜与净价，您调配组合，看 GOPPAR 能拉到多高。

• 在线玩：games.html（站点游戏中心）

【一句话记住】

不要在 OTA 上卖自己最好的房型。

OTA 是用来补增量的水龙头，不是主渠道——它带来 35% 的间夜，也带走 25% 的佣金，

而真正决定利润的，是那 65% 走自有渠道的房间卖出了什么净价。

案例 09 · 对面降价了

引子：B 店连着两周降 15%。上次我们没跟，赚了；这次要不要跟——还是同样的答案吗？

【案例】这一次不一样

五月，赵敏的比价日报连续第十天标红：

B 店把 BAR^⑥ 从 680 降到 578，已持续两周。

林岚先算了 ARI^⑫：

```

ARI<sup>⑫</sup> = 本店 ADR ÷ 竞品均价

```

"ARI 从 1.02 升到 1.15。"林岚说，"我们比竞争组合^㉙贵了 15%，超过合理区间了。"

小马在旁边接话："上个月 B 店也降过一次，我们没跟，最后 GOP 是赚的。这次也别跟吧？"

林岚没马上回答。她把上个月那次调出来对比：

"看出区别了吗？"林岚问小马。

"这次时间长。"

"不止。"林岚指着第二行和第四行，"上次是三天、只针对工作日商务客，那批客人看的是位置和会议室，不看价。这次是全周、连周末一起降——周末是本地休闲客，他们对价格非常敏感。"

她调出在手对比：

"周末掉得比工作日厉害。说明流失的正是价格敏感的休闲客，这批人本来是我们的增量，现在被 B 店 578 吸走了。"

决策会：跟，还是不跟？

郑昊主张跟："不跟，周末空 40 间。"

赵敏主张跟满："B 店降 15%，我们也降 15%，不然排名掉下去。"

林岚给了第三个答案：跟，但不跟满；而且不公开降 BAR^⑥。

她的三条理由：

第一，跟多少？

"不是说对手降 15% 我们就得降 15%。我们要回到 ARI 的合理区间，不是回到对手的价格。"

她算：目标 ARI = 1.08（本店的合理位置：比组合均价贵 8%，因为我们有博览中心的位置溢价）

```

目标 ADR = 540 × 1.08 = 583

当前 ADR = 621

降幅 = (621 − 583) ÷ 621 = 6.1%

```

"只需要降 6%，不是 15%。"

第二，怎么降？

"不公开降 BAR。"林岚说，"公开降 BAR 621 → 583，等于给所有协议公司、会员、OTA 一个新锚点——案例 01 的教训就在那儿。"

她给的替代方案：

"用定向价回到 ARI 1.08，但 BAR 不动。这样周末的量能回来，BAR 体系不破。"

第三，还能做什么？

"第三件事更重要。"林岚说，"B 店降 15% 是因为他们新开业的 E 店抢了他们的量，他们是被迫应战。这种降价通常持续不了两个月。"

她查了 B 店过去两年的降价记录：

四次里，两次跟了都亏；两次没跟都赚。

但林岚指着持续时间的那一列："这次是 14 天，接近第 4 次（21 天），那次我们跟了，亏了 6%。但那次我们跟的是'公开降 BAR'。"

"所以这次的区别是什么？"

"这次我们用定向价，不破 BAR。"林岚说，"同样的'跟'，方式不同，结果会不一样。"

执行三周的结果：

B 店在第五周把价格涨回 650。他们的降价一共持续了 32 天。

周总在复盘会上说："这次做对的两件事：一是没跟满，二是没动 BAR。"

林岚补了第三件："还有一件：我们查了他们的历史。对手降价不是突发事件，是有规律的——记录它，下次就不用吵了。"

【决策点拆解】

决策点一：对手降价，第一件事做什么？

• 不是决定跟不跟，是先算 ARI 变化
• 判据：ARI 在合理区间（本店 1.02–1.10）内 → 不动；超出 → 才考虑动作。

决策点二：跟多少？

• 不是对手降多少就降多少，是回到自己的合理 ARI
• 本例：需要降 6%，不是 15%
• 判据：跟价的目标是"回到自己的位置"，不是"追上对手的价格"。

决策点三：怎么跟？

• 公开降 BAR vs 定向价（会员专享 / OTA 周末包 / 渠道限定）
• 判据：能用定向价解决的，绝不动 BAR。BAR 是全年的锚，动一次影响一整年。

决策点四：怎么判断这次和上次不一样？

• 对比三个维度：持续时间 / 覆盖日期 / 客群是否重叠
• 判据：记录每一次对手降价的所有参数，下次直接查表，不用重新吵。

【知识提炼】

一、竞争三指数（别只看 ARI）

RGI^⑭ 是最终指标：份额和价格都赢，RGI 才高。

只赢一个（比如 OCC 高但 ADR 低）不算赢。

二、竞争响应三步

```

① 算 ARI 变化 → 超出合理区间才考虑动作

② 查历史同情境 → 这个对手、这个幅度、这个时长，我们跟过的结果

③ 判客群重叠 → 抢的是同一批人吗？（工作日商务 vs 周末休闲）

```

三步都指向"跟"才跟；有一条说"不"，就该考虑不跟。

三、跟价的三种方式（代价从小到大）

铁律：BAR 是锚。动 BAR 之前，先问"有没有办法只让一部分人看到降价"。

四、对手降价记录表（每次都记，下次直接查）

这张表是收益管理最值钱的资产之一。

三年下来，对手的每一次动作都有答案——下次开会不用吵，翻表就行。

【同一家酒店，不同情境】

同样是"B 店降 15%"，两个月份给出两个相反答案。

区别在持续时间、覆盖日期、客群是否重叠——不在降幅本身。

【表格模板】

《竞争比价与响应记录表》——五家竞品每日 BAR + 三指数计算 + 每次降价事件的完整记录与结果。

• 在线预览：03_竞争比价监测表.xlsx
• 下载：见站点资料区

【配套练习游戏】

《竞争响应 · 决策卡牌》——给您 12 个竞品动作场景（降幅/时长/客群各不相同），选"不跟/价值战/定向价/降 BAR"，系统结算 GOP。

• 在线玩：games.html（站点游戏中心）

【一句话记住】

跟价的目标是回到自己的位置，不是追上对手的价格。

对手降 15%，您可能只需要降 6%——而且这 6% 最好只让一部分人看到。

案例 10 · 三类客人，三种价格

引子：同一间高级房，同一天，三个人愿意付三种价钱。能不能让每个人付他愿意付的那个数？

【案例】同一天的三个订单

六月的一个平常周三，云璟酒店的前台和官网在同一天收到三个订单，都是高级房：

当天高级房卖了 118 间，空了 32 间。

赵敏看着这张表，问林岚一个问题："李女士和陈同学明明想订，为什么没订？他们能付 450 和 380，我们卖 613，结果一间没卖出去——这不就是白白空着 32 间吗？"

"这正是我要讲的事。"林岚说，"问题不是我们卖贵了，是我们只有一种价格。"

林岚做的第一件事：给客人画像。

她把过去 12 个月所有订单按四个维度打标：

"看出规律了吗？"林岚说，"愿意付高价的人，通常订得晚、行程不确定、走公司渠道；愿意付低价的人，通常订得早、行程确定、自己掏钱。"

"这两类人的区别，不在'谁更有钱'，在提前期和灵活性。"

第二件事：按这个规律搭价格层级。

林岚画了一张表：

赵敏盯着这张表："同一个房型，六种价格，这不乱吗？客人发现了会不会投诉？"

"不会，因为每一层都要'过闸'。"林岚说，"提前 21 天的客人，没法用'当天订'的借口要 613；当天来的商务客，也不可能提前 21 天订。"

"栅栏的本质是：让客人用'自己的不方便'换低价。"

第三件事：限量与房型错开。

执行两个月后，同一个周三的数字：

"ADR 掉了 29 块，RevPAR^③ 涨了 12%。"林岚在会上说，"因为我们卖掉了原本空着的 22 间——这 22 间的净价是 429 或 499，都远高于 95 块的变动成本。"

赵敏补了一句她自己的发现："而且这 22 间里，有 14 间是以前从 OTA 流失掉的客人。现在他们从官网订，我们省了佣金。"

【决策点拆解】

决策点一：同房不同价，会不会出问题？

• 不会，前提是每一层都有栅栏
• 判据：没有栅栏的差价 = 乱价；有栅栏的差价 = 细分定价。

决策点二：低价层要不要限量？

• 要。本例：早鸟 20 间、会员 40 间、学生 10 间
• 判据：限量的目的是防止"本可高价卖的房被低价占掉"。

决策点三：高价房型参不参加促销？

• 不参加。豪华/行政/套只在 BAR^⑥ 及以上
• 判据：高价房型是价格体系的顶梁柱，降价从这里开始会一路塌下来。

决策点四：怎么判断客人属于哪一层？

• 不要猜，看四个维度：提前期 / 渠道 / 身份 / 取消行为
• 判据：用行为特征划分，不用人口统计划分（不是"年轻人便宜"，是"提前 21 天且不可退的便宜"）。

【知识提炼】

一、细分的四个可用维度（按可靠度排序）

不推荐的维度：年龄、性别、地域。

原因：既不可验证，也容易引发公平性质疑。

用"行为"分，不用"身份"分。

二、价格体系六层（Rate Fence 体系）

```

套房/行政 1,080–1,880 不参加任何促销

豪华房 780 不参加任何促销

─────────────────────────────────────

高级房 BAR<sup>⑥</sup> 613 所有人可见（公开锚点）

协议价 580 签约公司

会员专享 499 提前 7 天 + 会员 + 不可退

早鸟闪购 429 提前 21 天 + 限量 20 + 不可退

学生/长住 380 学生证 + 连住 5 晚起

─────────────────────────────────────

尾房价<sup>㉕</sup> 480 夜审前 3 小时 + 仅 walk-in/OTA

团队价 520 10 间起 + 合约 + 置换测算

```

铁律一：BAR 是唯一的公开锚点，其他层级都要"过闸"才能拿到。

铁律二：越便宜的条件越苛刻——价格与条件成反比。

铁律三：高价房型永不促销。

三、限量怎么定（一个小算式）

```

限量 = 预计该层级需求量 × 0.8（留 20% 观察空间）

```

本例：

• 早鸟：历史数据显示提前 21 天以上的订单约 25 间 → 限量 20 间
• 会员：会员池活跃 8,900 × 转化率 1.8% ≈ 160 间夜 → 限量 40 间/天足够

判定表 · 限量调整

| 信号 | 动作 |

|---|---|

| 该层级 3 天内售罄 | 上调 20% |

| 该层级一周卖出不到 30% | 下调 20% 或放宽一道闸 |

| 高档房型被挤占 | 立刻收紧所有低层限量 |

四、细分定价的三条自检

1. 每一层都有闸吗？（没有闸的低价 = 乱价）

2. 高价房型有没有被拖下水？（套房/行政不能参加）

3. BAR 有没有动？（动了就会变成明年的谈判锚点）

【同一家酒店，不同情境】

同一家酒店、同一间高级房，四种情境下开放的价格层级完全不同。

这就是为什么不能用"一个价格打天下"——价格体系是随情境开合的闸门组。

【表格模板】

《价格体系配置表》——房型 × 六层价格 × 栅栏设置 × 每日限量 × 开放情境，一页配齐全年。

• 在线预览：05_房型价差㉚与价格体系.xlsx
• 下载：见站点资料区

【配套练习游戏】

《细分定价 · 客人匹配》——给您 15 个客人画像（提前期/渠道/身份/预算），把他们配到正确的价格层，看您能收多少。

• 在线玩：games.html（站点游戏中心）

【一句话记住】

客人不是按"有钱没钱"分，是按"订得多早、能不能改、从哪儿来"分。

用行为设栅栏，让每个人用"自己的不方便"换低价——这样 BAR 不动，空房也能卖掉。

案例 11 · 明年的数字怎么定

引子：业主要求明年 RevPAR^③ 涨 8%。这个数字是拍出来的，还是算出来的——决定了它能不能落地。

【案例】九月的预算会

九月初，云璟酒店开始做明年的预算。业主方给了一句话：

"明年 RevPAR^③ 要比今年涨 8%。"

周总把这句话带到预算会上。郑昊先开口："8%？今年我们才做了 422 到 435，涨 3%。明年要 470？"

"470。"周总点头。

会议室里安静了几秒。林岚举手："470 这个数，我想先算一下它落在哪几个月。"

林岚做的第一件事：把全年目标拆到月。

她调出过去三年的月度 RevPAR，算出季节性指数^㉒：

```

某月指数 = 该月三年平均 RevPAR ÷ 全年平均 RevPAR

```

全年平均 = 419，目标 470 → 增长系数 1.122

"如果平均涨 12.2%，那 10 月要涨到 592，11 月要涨到 398。"林岚说。

郑昊皱眉："11 月 398？今年 11 月我们才做到 297（就是案例 01 那次降价）。涨 34%？做不到。"

"所以不能平均分。"林岚说，"8% 的年度目标，不能 12 个月都涨 8%。"

她做了第二种拆法——按"可实现性"加权：

"把增长的担子，压在今年做砸的那几个月，而不是已经做得很好的月份。"

她算全年加权：

• 11 月 +25%（基数低，修复案例 01 的错误）
• 12 月 +18%（同上）
• 淡季其余月份 +12%
• 旺季 +5%（空间小）
• 加权平均 = +8.1% ✓ 年度目标达成

"这个拆法，每个月的数字都有它的理由，不是 470 除以 12。"

第二件事：郑昊和赵敏的要求能不能放进去？

郑昊要加团队量："明年我想把会议团队从 1,650 间夜做到 2,200 间。"

赵敏要加 OTA："曝光位我想全年买，OTA 做到 2,600 间夜。"

林岚把两个要求放进同一张表，看它们对 GOP 的影响：

"三个方案都能加量，但每间夜带来的 GOP 差很多：团队 425、会员 506、OTA 243。"

周总问："那都做？"

"不能都做。"林岚说，"房量只有 300 间、一年 109,500 个可售房晚^④。团队+OTA+会员都加，就会互相挤。"

她做了一个替代组合：

"B 方案团队少接 150 间、OTA 少做 210 间，但 GOP 多 15 万。"

郑昊不服："团队少接 150 间，客户关系怎么办？"

"不是不接，是挑着接。"林岚说，"旺季（3–4、9–10 月）的团队单要置换测算，净收益为负的不接（见案例 05、07）；淡季（11–12、1–2 月）的团队照单全收，因为那些月份闲着也是闲着。"

她给郑昊画了一张"接单日历"：

第三件事：三套预算，不是一个数。

林岚最后给了三套：

"预算不要只给一个数。"林岚说，"给三套，每套对应一套动作（接单日历、渠道策略、人员排班）。到每个月看实际落在哪条线上，就执行对应的那套动作。"

周总最后拍板：按基准 470 报给业主，按保守 452 做内部的成本与人员规划。

"为什么对外报 470、内部按 452 做？"

"因为做不到 470 的时候，我们已经按 452 把成本压住了。"周总说，"报低了业主不答应，做高了做不到——对外承诺、对内留余，这是两回事。"

【决策点拆解】

决策点一：年度目标怎么拆到月？

• 不能平均拆，要按季节性指数^㉒ + 可实现性加权
• 判据：把增长压在"今年做砸的月份"，不是"已经做到天花板的月份"。

决策点二：各部门的增量要求能不能都答应？

• 不能。房量是固定的，渠道之间会互相挤
• 判据：按"每间夜带来的 GOP"排序，优先做贡献高的。

决策点三：团队全年都接吗？

• 不。淡季照单全收，旺季逐单置换测算
• 判据：同一单在不同月份的净收益可能一正一负。

决策点四：预算给一个数还是三个？

• 三个（保守/基准/乐观），每套对应一套动作
• 判据：预算不是预测，是"如果发生 X，我们就做 Y"的行动预案。

【知识提炼】

一、季节性指数（拆月预算的第一步）

```

某月指数 = 该月近三年平均 RevPAR ÷ 全年平均 RevPAR

明年某月目标 = 全年目标 × 该月指数 × 该月可实现系数

```

指数 > 1.1 的月份：旺季，增长空间小，目标涨幅要保守（+5%）

指数 < 0.9 的月份：淡季，若今年做砸了，修复空间大（+18%~25%）

二、预算 vs 预测（两个不同的东西）

最容易犯的错：把预算当预测用——用预算数字去定价格。

价格要跟着预测走，预算只用来管成本和考核。

三、增量排序（每间夜 GOP 贡献）

加量顺序：先加会员/协议（自有渠道），再加团队，最后才加 OTA。

不是哪个渠道容易做就先做哪个，是哪个渠道每间夜赚得多就先做哪个。

四、三场景预算法

每个月看实际落在哪条线上 → 执行对应动作包。

这就是"预算"真正的用途。

【同一家酒店，不同情境】

预算不是年初定完就锁进抽屉。

它是三套预案，每个月用复盘结果决定执行哪一套。

【表格模板】

《年度预算与月度分解表》——三年历史 + 季节性指数 + 三场景^㉓目标 + 按月拆解 + 接单日历。

• 在线预览：06_年度预算与月度分解.xlsx
• 下载：见站点资料区

【配套练习游戏】

《预算拆解 · 十二个月》——给您全年目标与三年历史，把 8% 拆到 12 个月，系统按可实现性打分。

• 在线玩：games.html（站点游戏中心）

【一句话记住】

8% 不是 12 个月都涨 8%。

把增长压在今年做砸的那几个月，放过已经做到天花板的月份——

而预算的真正用途，是给三套场景各配一套动作，而不是报给业主一个数。

案例 12 · 800 人的宴会与 200 间房

引子：一家医药公司年会：800 人宴会、200 间房、住 3 晚。看起来是笔大单——但宴会厅只有 800㎡，接了它就接不了别的。

【案例】郑昊年度最大单

十月，郑昊拿到一个他职业生涯最大的单子：

某医药公司全国年会，800 人，需要：

- 客房 200 间/晚 × 3 晚（高级房 120、豪华房 80）

- 大宴会厅 800㎡ 连用 2 天（晚宴 + 第二天全天会议）

- 6 个会议室中的一个，会前 1 天

- 出价：房 480/间夜，宴会 18 万（含餐）

郑昊算了一下：房费 200 × 3 × 480 = 28.8 万，加宴会 18 万 = 46.8 万。

"这是咱们今年最大的一单了。"他把单子拍在林岚桌上，"接吧？"

林岚没接话，先问了三个问题。

"第一，这 3 天是哪 3 天？"

"11 月 14、15、16——周四、周五、周六。"

"第二，宴会厅那两天，我们现在有没有别的询单？"

郑昊翻了下系统："有……一个婚宴询单，11 月 15 日，300 人，大概 12 万。还有一个本地企业的年会询单，11 月 16 日，400 人，约 15 万。"

"如果把厅给了医药公司，这两个都得推掉。"林岚说，"宴会厅的机会成本不是零。这是很多人算置换分析^⑧时漏掉的第一项。"

"第三，这 200 间房，那三天的散客预测是多少？"

林岚自己调了在手表：

"散客预测：周四 125、周五 118、周六 101。三天合计约 344 间夜的散客需求。"

"我们有 300 间房，三天可售约 873 间夜。散客要 344，团队要 600——加起来 944，超了 71 间。"

"超了？"

"超在周五和周六。"林岚说，"871 间夜的总量里，散客 344 + 团队 600 = 944，周五周六会撞车。"

林岚做了完整的置换表。

团队总贡献（房 + 宴会 + 餐）：

被置换的三部分：

① 被挤掉的散客：

• 撞车的是周五、周六，约 71 间夜被挤掉
• 散客价 620（11 月淡季），每间贡献 620 − 95 = 525
• 71 × 525 = 37,275 元

② 被推掉的宴会询单（机会成本^㉟）：

• 婚宴 11/15：120,000，餐饮成本约 45% → 贡献 66,000
• 企业年会 11/16：150,000 → 贡献 82,500
• 合计 148,500 元

③ 会议室占用（小）：会前 1 天占一个中小会议室，机会成本约 3,000 元

净置换收益 = 330,000 − 37,275 − 148,500 − 3,000 = +141,225 元

"正的。"林岚说，"接。但有几个条件。"

林岚开的三个条件：

条件一：错开日期。

"宴会厅连用 2 天（15、16 日），把两个询单都挡了。能不能改成 14、15 日办宴会，16 日只用房？"

"为什么？"

"16 日那个企业年会询单，是本地客户，每年都办。15 日的婚宴是一次性的。"林岚说，"留 16 日，我们保住一个每年都来的宴会客户。"

改后：

• 团队房 600 间夜不变
• 宴会厅占用 14、15 日（推掉婚宴 66,000）
• 16 日厅空出来，接企业年会（+82,500）

新的净置换收益 = 330,000 − 37,275 − 66,000 − 0 = +226,725 元

"只改了两天，多赚 8.5 万。"

条件二：房型要谈。

"他们要 120 高级房 + 80 豪华房。豪华房散客价 780，团队只给 480，差 300。"

她建议：豪华房砍到 40 间，其余 40 间换高级房（高级房差 140，豪华房差 300）。

调整后：

• 房费不变（还是 480 × 600）
• 但腾出 40 间豪华房 × 3 晚 = 120 间夜给散客
• 散客豪华房贡献 780 − 95 = 685/间夜
• 多赚 120 × (685 − 525) = 19,200 元（原本被挤的是高级房，现在是豪华房）

条件三：加"餐饮最低消费"。

"800 人的会，餐饮是净利。他们压价压到 18 万，我建议在合同里加一条：宴会餐饮保底 22 万（人均 275），超出按实际。"

"他们能接受吗？"

"人均 275 的五星酒店宴会，在这个城市是正常价。"林岚说，"如果他们不接受，说明这单本来就不该接——因为宴会是这单真正赚钱的部分。"

最终结果：

比郑昊最初算的"46.8 万收入"，实际净贡献 43.8 万——但关键是：如果不做任何调整直接接，净贡献只有 14.1 万。

三个条件，多赚了 29.7 万。

郑昊在复盘会上说了一句："我一直以为销售的本事是把单谈下来。今天才知道，把单谈下来之后怎么排，比谈下来本身更值钱。"

【决策点拆解】

决策点一：宴会厅有没有成本？

• 有。机会成本 = 被推掉的其他宴会询单的贡献
• 判据：厅是有限资源，接 A 就接不了 B。B 的贡献要算进 A 的成本。

决策点二：房和宴会要不要一起谈？

• 要，但分开算贡献
• 判据：房费有变动成本^㉔（95/间夜），宴会餐饮成本低、净利高。压房费可以谈，压餐饮不能谈。

决策点三：房型怎么排？

• 按差价排序，差价大的房型不给团队
• 本例：豪华房从 80 砍到 40，多赚 19,200

决策点四：档期怎么排？

• 优先保住"每年都来的客户"，牺牲一次性询单
• 本例：留 16 日给企业年会（每年办），推掉婚宴（一次性）

【知识提炼】

一、会议宴会的完整置换算式

```

净置换收益 =（房费 + 宴会餐饮收入 − 变动成本 − 餐饮成本）

− 被挤散客贡献

− 被推掉的宴会机会成本

− 会议室/其他资源机会成本

```

四项成本，最容易漏的是第 3 项（宴会机会成本）。

很多酒店只算了"被挤掉的房"，忘了"被推掉的厅"。

二、宴会厅的机会成本怎么估

判定表 · 档期冲突

| 冲突双方 | 优先保谁 |

|---|---|

| 每年都办 vs 一次性 | 每年都办 |

| 800 人 vs 300 人 | 看总贡献，不看人数 |

| 能改期 vs 不能改期 | 不能改期的 |

| 老客户 vs 新客户 | 老客户（但新客户要有战略溢价时才例外） |

三、团队单的三个谈判杠杆

谈判顺序：先锁日期（影响最大）→ 再谈房型 → 最后谈餐饮保底。

四、会议客的"人均贡献"（一个快速判断指标）

```

人均贡献<sup>㉖</sup> =（房费 + 餐饮 + 会场 − 所有成本）÷ 人数

```

本例：438,225 ÷ 800 = 548 元/人

判定表 · 会议单快速分级

| 人均贡献 | 分级 | 策略 |

|---|---|---|

| > 600 | A 级 | 优先接，主动出击 |

| 400–600 | B 级 | 接，但要做置换测算 |

| 250–400 | C 级 | 只在淡季接 |

| < 250 | D 级 | 不接（占用资源不划算） |

【同一家酒店，不同情境】

同一张 200 间的单子，在四种情境下有三个不同答案。

决定它值不值的，不是单子本身，是那几天散客能卖多少、厅有没有别的询单。

【表格模板】

《会议宴会置换分析表》——房费/餐饮/会场/变动成本/被挤散客/厅的机会成本，六项一页算出净贡献与人均贡献。

• 在线预览：08_超额预订计算器.xlsx（含会议置换页）
• 下载：见站点资料区

【配套练习游戏】

《会议置换 · 排期挑战》——给您 8 个会议询单与有限的厅和房，排出一个总贡献最高的档期表。

• 在线玩：games.html（站点游戏中心）

【一句话记住】

宴会厅不是免费的——它的成本是"被你推掉的那场会"。

大单真正的钱，往往不在房费里，在"日期怎么错开、房型怎么排、餐饮保底怎么谈"这三件事上。

案例 13 · 前厅和收益的战争

引子：满房那晚，前台为了安抚站在大堂的客人，放了 15 间八折房。第二天，3 位已预订的客人到店无房。

【案例】满房夜的两个错误

九月的一个周四，展会刚结束的第二天，云璟酒店 OCC 预报 98%。

晚上 19:40，前台。苏晴面对三个 walk-in 客人——一家三口，从外地来，没有预订，站在大堂里。

"我们今晚真的没房了。"苏晴说。

"可是网上还显示有房。"客人指着手机。

苏晴看了一眼系统：OTA 上还挂着 4 间高级房（那是林岚留给"最后一小时"的库存，还没关）。

她犹豫了十秒，做了决定：放 15 间（把团队预留的 No-show 释放出来的房 + 那 4 间 OTA 房），按 BAR^⑥ 八折 490 卖。

理由很实在："客人站在你面前，带着孩子，你能赶他走吗？"

这是第一个错误。

第二个错误发生在 22:10。

夜审前，实际到店的情况出来：

三位客人中有一位是协议公司的年度会议客人，前台只能把他送到隔壁 C 店，并承担一晚房费差价。

第二天早会，林岚把两张表摊在桌上。

表一：昨晚 ADR 被打掉的账。

"一千一，不算多。"林岚说。

表二：超售^⑳与客诉的账。

"七千六。"林岚说，"而且这个差评是长期的。"

苏晴不服："我放那 15 间，是因为没人管。你在下班前没给前台任何指令，我只能自己判断。"

这句话让会议室安静了。

林岚承认："这是我的问题。我没有给前台一个明确的'最后一小时'规则。"

周总最后说了三句话，定了三件事。

第一件事：写一张《前台授权表》。

"核心就一条：前台永远不创造新价格，只执行已有价格。"

第二件事：做超售三步法。

林岚给前台和预订部做了张表：

```

超售三步法：

① 算 No-show<sup>㉑</sup> 率 = 近 8 周同类型日的平均 No-show 间数

② 定超售量 = No-show 预估值 × 60%（保守系数）

③ 准备兜底 = 提前锁定 2 家周边酒店 + 明确补偿标准

```

本店数据：

"昨晚预估 No-show 20 间，实际只有 8 间——因为那天 OTA 现付的比例比平时低，全是预付和协议客。"林岚说，"No-show 率不是固定值，按当天的客源结构算。"

第三件事：每天 16:00 开"房态十分钟"。

参会：前厅经理（苏晴）+ 收益（林岚/小马）+ 预订主管（老陈）

"这个会的目的不是讨论，是对齐。"周总说，"前厅要知道今晚的房该怎么卖，收益要知道前台遇到了什么。"

执行两个月后的变化：

苏晴在两个月后说了句实话："以前我不是想乱来，是没人告诉我边界在哪。现在表上写死了，我反而轻松——客人问价，我指着表说'这是我们的价'，不用自己扛。"

【决策点拆解】

决策点一：客人站在面前，能不能破例放低价？

• 不能。可以走"会员现场注册价"（已有价格），但不能创造新价格
• 判据：前台永远不创造价格，只执行价格。破例一次，全年都要补。

决策点二：满房了还超售，对不对？

• 对，但要按三步法，不是拍脑袋
• 判据：超售量 = 当天客源结构算出的 No-show 预估值 × 0.6，且必须有兜底。

决策点三：No-show 率怎么取？

• 不是历史平均值，是按当天客源结构加权
• 判据：OTA 现付 12%、协议 5%、OTA 预付 2%、团队 1%——结构不同，预估值完全不同。

决策点四：前厅和收益的矛盾，靠什么解决？

• 靠固定的每日对齐会 + 写死的授权表
• 判据：冲突的根源通常是"没人说清楚边界"，不是"谁不配合"。

【知识提炼】

一、前台价格授权三原则

常用替代方案（不用降价也能留住 walk-in）：

① 现场注册会员享 8.5 折（价是已有的）

② 送早餐/延迟退房（价值包^㉜，不伤 BAR）

③ 推荐周边酒店 + 帮叫车（成本 30 元，口碑反而好）

二、超售三步法

```

① No-show 预估 = Σ(各渠道在手 × 该渠道 No-show 率)

② 超售量 = No-show 预估 × 保守系数（0.5–0.7）

③ 兜底 = 2 家协议周边酒店 + 明确补偿标准（房费 + 交通 + 次日升级）

```

本店渠道 No-show 率（季度更新）：

判定表 · 超售系数

| 情况 | 系数 |

|---|---|

| 周边无可替代酒店 | 不超售 |

| 有 2 家以上协议酒店 | 0.7 |

| 旺季、周边也满 | 0.5 |

| 首次做超售 | 0.3（试水） |

三、客诉成本（比想象中贵）

一次"到店无房"的真实成本，通常是直接支出的 3–5 倍。

四、跨部门对齐：16:00 房态十分钟

会议纪律：10 分钟，站着开，只对齐不讨论，问题会后单独谈。

【同一家酒店，不同情境】

同一家酒店的前台，四种情境下的"能做什么"完全不同。

这就是为什么授权必须写死成表——靠临场判断，一定会出错。

【表格模板】

《前台授权与超售执行表》——情形 / 可做什么 / 需要谁批 / No-show 率 / 超售量 / 兜底酒店，一页贴在前台。

• 在线预览：08_超额预订计算器.xlsx
• 下载：见站点资料区

【配套练习游戏】

《满房夜 · 前台决策》——给您 20 分钟现场情境（walk-in、超售、客诉、OTA 房态），每个决策都影响 ADR 与口碑分。

• 在线玩：games.html（站点游戏中心）

【一句话记住】

前台永远不创造价格，只执行价格。

破例一次，后面全年都要补；而真正解决跨部门冲突的，不是开会讲道理，是一张写死边界的表。

案例 14 · 系统说降价，林岚说不

引子：RMS 建议把周末 BAR^⑥ 降 8%。周总说"系统是我们花钱买的"。林岚说"系统的数据是错的"。谁对？

【案例】两个相反的结论

十一月的一个周五早上，RMS^㉗（收益管理系统）弹出建议：

11/22（六）BAR 建议：613 → 564（−8%）

理由：竞争组合^㉙均价下降 7.2%，在手低于预测 14%

周总在周会上看到这条，第一反应是："系统是我们花钱买的，它算了几十万个数据点，凭什么不听？"

林岚举手："我想先查一下它的输入。"

林岚做的第一件事：查竞争价格这个输入。

RMS 抓的竞争价格是从三个 OTA 爬取的"最低可售价"。她把五家竞品 11/22 的价格逐个打开看：

"五个竞品里，三个抓错了。"林岚说，"RMS 抓的是公开渠道的'最低挂牌价'，但那不是 BAR——是各家带栅栏的促销价。"

她重算竞争组合均价：

• RMS 算的：(780 + 578 + 560 + 720 + 399) ÷ 5 = 607
• 人工核实的 BAR 均价：(880 + 680 + 560 + 720 + 520) ÷ 5 = 672

"RMS 认为对手均价 607，实际是 672。"

那么 ARI^⑫：

• 按 RMS 的数：613 ÷ 607 = 1.01（看起来我们偏贵）
• 按真实数：613 ÷ 672 = 0.91（我们其实比对手便宜 9%）

"结论反过来了。"林岚说，"系统说我们贵、该降价；真实情况是我们便宜，不该降。"

第二件事：查"在手低于预测"这个输入。

RMS 说在手低于预测 14%。林岚查了预测的依据：

"三个输入都不准。"林岚说，"历史参照日选错了（有展会），团队和协议的待确认订单没进系统——因为在手只看已确认的。"

她把郑昊的 60 间和协议的 40 间加进去，重算：

• RMS 的预测在手：186
• 加上待确认（按 60% 转化）：186 + 60 = 246
• 实际预测缺口：从 −14% 变成 +13%

"系统说'在手不够要降价'，实际是'在手够了，还偏多'。"

第三件事：她还是没完全听自己的。

林岚给周总的结论是"不降"，但她补了一句：

"不降，但我也不建议现在提价。因为系统虽然数据有问题，但它抓到一个真信号：OTA 上我们 11/22 的曝光转化在掉。这说明有客人在比价。"

她给的方案：

11/22 的实际结果：

但故事还有下半场。三个月后，林岚反过来听了系统一次。

二月，RMS 建议提价：2/14（情人节周五）从 613 提到 720。

林岚的第一反应是不提："情人节我们从来没提过价，去年也没提。"

小马提醒她："去年 2/14 的数据在系统里是 OCC 91%、ADR 613，但当天 18:00 之后 OTA 上还有 12 间在售，全部以 613 卖掉——说明需求没被满足完。"

林岚查了：确实。去年情人节我们低估了需求，卖便宜了。

"这次我听系统的。"她说。

结果：2/14 OCC 88%、ADR 702、RevPAR^③ 618——比去年同日 RevPAR 涨了 11%，且 18:00 前就售罄。

周总在季度复盘会上问林岚一个问题：

"你什么时候听系统，什么时候不听？给我个规矩。"

林岚给了三条：

她还加了一张表：系统准确度追踪。

"覆写^㉘成功率从 76% 降到 50%，说明系统越用越准——因为我在纠正它的输入。"林岚说，"等我把它喂对了，我就可以少管它了。"

【决策点拆解】

决策点一：系统和人冲突，听谁的？

• 都不盲从。先查输入
• 判据：输入对了听系统，输入错了听人。

决策点二：系统在哪些事上比人强？

• 算得快、不情绪化、能同时处理几百个日期和竞品数据
• 判据：批量、重复、需要算术的事，交给系统。

决策点三：人在哪些事上比系统强？

• 知道系统不知道的信息（待确认订单、未录入的事件）、判断数据质量、为结果负责
• 判据：信息不对称和数据清洗，交给人。

决策点四：怎么让系统越来越准？

• 覆写时记录原因、定期清洗输入、追踪准确度
• 判据：把"覆写"当成对系统的训练，不是对抗。

【知识提炼】

一、RMS 的三个输入，每一个都可能错

核查口诀：三个输入，每次看建议前过一遍，五分钟。

二、人工覆写的三条规矩

覆写成功率持续 >80%：说明系统配置有问题，要请供应商调参

覆写成功率 <30%：说明您在过度干预，该放手了

三、系统与人的分工表

四、系统准确度追踪表（每月更新）

```

系统准确度 = 采纳后更优的次数 ÷ 总建议次数

覆写成功率 = 覆写后更优的次数 ÷ 覆写次数

```

目标：三个月内把覆写率降到 20% 以下——不是因为放弃判断，是因为把输入喂对了。

【同一家酒店，不同情境】

系统给出的"方向"大多是对的，错的是"幅度"和"依据"。

人的价值，在于核对依据、调整幅度、补上系统不知道的信息。

【表格模板】

《系统建议复核表》——每次看 RMS 建议，逐项核对三个输入 + 记录覆写原因 + 月度准确度统计。

• 在线预览：04_调价台账㉞.xlsx
• 下载：见站点资料区

【配套练习游戏】

《RMS 复核 · 找输入错误》——给您 15 条系统建议和它的数据源，找出哪几条的输入是错的。

• 在线玩：games.html（站点游戏中心）

【一句话记住】

信输入，不信结论。

系统算得快、不情绪化，但它不知道您手上那笔还没确认的团单，也分不清对手的促销价和 BAR——

而这五分钟的核对，就是收益经理最值钱的地方。

附录篇 · 体系索引

怎么用这个附录

正文里带角标的词（如"预订进度^⑤"），可以点角标跳到这里的对应条目；

每个条目末尾又给了回到案例的链接——前后互查。

想不起某个公式、某条流程在哪一篇，也从这里倒查。

>

角标规则：名词用带圈数字（①–㉟），公式用 F，流程用 S，表格用 T。

附录 A · 名词解释（35 条）

附录 B · 公式速查（16 条）

附录 C · 流程 SOP（12 条）

附录 D · 表格模板（T1–T8）

打包下载：HRMA高校教师开课资料包.zip（站点资料区）

附录 E · 判定表索引（操作法典 15 表）

完整 15 表见站点：codex.html（收益管理操作法典）

附录 F · 全书速查：酒店与人物

酒店：杭州滨江云璟酒店｜300 间（高级 150 / 豪华 90 / 行政 45 / 套房 15）｜大宴会厅 800㎡ + 6 会议室｜

客源：商务散客 42% / 会议团队 24% / OTA 20% / 协议 10% / 会员 4%｜

基线 OCC 68%、ADR 620、RevPAR 422｜变动成本 95 元/间夜。

人物：林岚（收益经理·主角）、周总（总经理）、郑昊（销售总监）、苏晴（前厅经理）、

老陈（预订主管）、小马（收益专员·新人）、赵敏（电商与渠道经理）。

完整设定见站点：book-case.html 开篇《全书设定与目录》。