第 21 章年度预算：把一年拆到每天

情境导入

您一定踩过的坑

老板年初给了一个数："明年客房收入做到 3,000 万。"会议室里人人点头，然后各干各的。

到了 11 月，发现只完成了 2,300 万——年度目标从来没有被拆成每天该做的事，所以它只是一个数字，不是计划。

更常见的错误是"平均分成十二份"：每月 250 万。结果旺季月月轻松超额（但没人加价），淡季月月完不成（团队士气低落）。

三要点怎么用（各配一例）

月指数：每个月的生意占全年的比例（淡旺不同，绝不能平均分成十二份）。
拆解链路：年度目标 → 月 → 周 → 日，且同时拆房量与房价（双目标）。
年中校准一次：7 月用上半年实际重算下半年（唯一一次正式修订）。

月指数——例：某店 8 月 RevPAR 历史是全年月均的 1.3 倍 → 月指数 1.3。用 2–3 年加权，剔除异常年。
双目标——例：8 月目标不能只写"收入 325 万"，还要写"OCC 88%、ADR 1,180 左右"，否则降价换量也能"完成"。
年中校准——例：7 月用上半年实际重算下半年，一年仅此一次正式修订。

月指数——例：某店 8 月 RevPAR 历史是全年月均的 1.3 倍 → 月指数 1.3。用 2–3 年加权，剔除异常年。
双目标——例：8 月目标不能只写"收入 325 万"，还要写"OCC 88%、ADR 1,180 左右"，否则降价换量也能"完成"。
年中校准——例：7 月用上半年实际重算下半年，一年仅此一次正式修订。

核心公式

月指数 = 该月历史 RevPAR ÷ 全年月均 RevPAR 月目标 = 年度目标 × 月指数日目标 = 月目标 ÷ 天数（再按星期几微调）

算例：年度目标 3,000 万，全年月均 250 万。
8 月历史 RevPAR 高，月指数 1.3 → 8 月目标 = 250 × 1.3 = 325 万。
2 月淡季，月指数 0.6 → 目标 150 万。
若平均分成十二份，每月 250 万——8 月会轻松超额、2 月永远完不成，预算失去指导意义。

算例 3 · 一次年中滚动重算

年度目标 3,000 万上半年实际 1,320 万（预算 1,400 万，缺口 −80 万）下半年原预算 1,600 万选项甲：把缺口全部压到下半年 → 下半年需 1,680 万（+5%）选项乙：申请下调年度目标至 2,920 万 → 下半年 1,600 万选项丙：重新评估市场，下调至 2,880 万并配套新策略

推荐：甲或丙，不推荐乙。
乙的问题在于"悄悄把目标改小"而不改变打法——这会让预算失去意义。
正确做法：偏差必须显性化，并连同"补救措施"一起上报。要么加码下半年动作，要么正式下调并说明原因与对策。
这就是"一年只允许修订一次"的原因——它逼您把偏差讲清楚，而不是随手改数字。

本章判定表 · 预算做得对不对

是否用月指数	必须；平均分成十二份 = 错误
历史数据年限	2–3 年加权，剔除异常年
是否双目标	必须有房量(OCC) + 房价(ADR)双目标——只有收入会被"降价换量"蒙混
是否拆到日	拆到日才有每日判据；停在月度无法执行
修订频率	一年只允许年中一次正式修订；频繁改等于没有预算
是否宣贯	分解到部门与责任人，否则只是财务的数字
是否含市场假设	增长、新竞品、政策变化要写下来，否则年底无法归因

用法：年度预算验收清单：有月指数、有双目标、拆到日、有市场假设、已宣贯到人——五条全有才算合格预算。

场景：年底验收明年的预算方案

用月指数了吗？	按月指数分解 → ✓（若平均分成 12 份 → ✗）
历史年限	用近 3 年加权，剔除 1 个异常年 → ✓
有双目标吗？	同时给出 OCC 与 ADR → ✓
拆到日了吗？	按星期几加权拆到日 → ✓
有市场假设吗？	写明"新竞品 Q3 开业、预计分流 5%" → ✓
宣贯了吗？	已分解到前厅/销售/市场并签字 → ✓
修订机制	写明"仅 7 月一次滚动重算" → ✓

结论：七项全中 → 合格预算。
最常被漏掉的是第 5 行"市场假设"——没有它，年底就无法判断"没完成是因为市场，还是因为我们没做好"。

案例 · 两个版本的预算

A 店：3,000 万 ÷ 12 = 每月 250 万。B 店：按月指数分解，旺季月 340 万、淡季月 160 万。

先想 30 秒 → 按 → 翻到下一屏看结论

案例 · 两个版本的预算 · 结论

结果：A 店淡季月月完不成、团队士气低落；旺季月月超额但没多加价（因为目标太低，没人有动力）。
B 店每月目标贴合实际，旺季敢加价、淡季会做促销。
年底 B 店完成 3,120 万，A 店 2,780 万。
同样的目标，拆法不同，结果不同。

案例三 · 预算里的市场假设救了一次复盘

某店年度目标差 9% 未完成。年底复盘时，团队差点被定性为"执行力差"。

先想 30 秒 → 按 → 翻到下一屏看结论

案例三 · 预算里的市场假设救了一次复盘 · 结论

由于年初预算里写明了三条市场假设（两条竞品新开业、一条地铁施工围挡），复盘时逐条核对：
三条假设全部发生，且实际影响大于预估。
结论修正为：市场影响约 −11%，团队实际超额完成相对目标。
结论：没有市场假设的预算，年底只能靠吵架收场；有了它，复盘才有依据。

案例四 · 一次预算宣贯会（含对话）

年初预算宣贯：
总经理："今年 3,200 万，我来讲怎么分。"
前厅："我这边是多少？"
总经理："您负责 OCC 目标：全年 76%，其中 8 月要 90%。这意味着您要配合超售与升级池的安排。"
销售："我？"
总经理："您负责 ADR 目标：全年 520。协议价重谈后，平均不能低于 460。"
市场："我？"
总经理："您负责渠道结构：直销从 20% 提到 28%。"
收益："我负责把这三个目标拆到每一天，并每周复查缺口。"

先想 30 秒 → 按 → 翻到下一屏看结论

案例四 · 一次预算宣贯会（含对话） · 结论

关键点：预算不是财务的数字，是四个部门各自认领的目标。
一年后的结果：完成 3,240 万（102%）。而未宣贯的前一年只完成 91%。
结论：同样的目标，宣贯到人与不宣贯，执行力差出一个数量级。因为没认领的目标，没人会为它调整自己的日常动作。

常见错误（续）

平均分成十二份。这是最常见的错误，会让预算完全失去指导意义。
只有收入目标，没有房量与房价目标。会被"降价换量"蒙混过关。
年年改目标。频繁修订等于没预算，团队不再当真。

预算只看收入，不看利润——收入达标而利润下滑的预算是失败的。
把预算当成承诺而非计划——预算应随市场校准，而不是死守一个数字。

往上（第 17 章）：年度预算是"年"这一层的核心动作。
往上（第 20 章）：月指数来自历史数据，与预测同源。
往下（第 23 章）：月报就是把实际与预算对比。
往上（第 2 章）：预算的双目标就是 OCC 与 ADR。

预算只看收入，不看利润——收入达标而利润下滑的预算是失败的。
把预算当成承诺而非计划——预算应随市场校准，而不是死守一个数字。

往上（第 17 章）：年度预算是"年"这一层的核心动作。
往上（第 20 章）：月指数来自历史数据，与预测同源。
往下（第 23 章）：月报就是把实际与预算对比。
往上（第 2 章）：预算的双目标就是 OCC 与 ADR。

提醒

自学者提示：做预算最容易犯的错是"用单一年份算月指数"。某年有个偶然大单，会把该月指数抬歪。至少用 2–3 年加权，并剔除异常年。

与前后章的联系

练习

年度 2,400 万，月均 200 万，某月月指数 1.45，求该月目标。
为什么预算要同时有房量和房价目标？
为什么一年只允许年中修订一次？
若某店只有收入目标，团队可能用什么方式"蒙混过关"？
列出合格预算的五条验收标准。

要点

月指数＝该月历史 RevPAR ÷ 全年月均；目标 × 月指数 = 月目标。
绝不能平均分成十二份——会让旺季没动力、淡季永远完不成。
双目标：OCC ＋ ADR，防止"降价换量"蒙混过关。
拆到日才有每日判据；停在月度无法执行。
写市场假设（新竞品、政策变化），否则年底无法复盘归因。

本章小结（5 条，可复述）

练习（进阶）

把 3,200 万年度目标拆到 8 月（月指数 1.32），再拆到某周六（可售 120 间）。
为什么预算必须同时有房量与房价目标？
设计一次预算宣贯会：各部门分别认领什么数字？

遇到下面这些情况，直接按"动作"做

老板给了年度数字	先问"怎么拆""何时校准"——这两句比数字本身重要
各部门说"目标是财务的"	做预算宣贯：前厅领 OCC、销售领 ADR、市场领渠道结构
淡季月月完不成	多半是平均分成十二份了 → 改用月指数
用降价完成了收入目标	说明缺双目标（OCC+ADR）→ 补上
上半年没达标	7 月滚动重算；偏差要连同补救措施一起上报，不能只改数字

常见场景速查

第三篇 · 运营篇｜模块 E · 计划与支撑｜第 22 章

课堂任务卡 · 第 21 章

情境：A 店：3,000 万 ÷ 12 = 每月 250 万。B 店：按月指数分解，旺季月 340 万、淡季月 160 万。

任务：只看上面这组数，查本章判定表，写出您的动作与依据（第几行）。写完再展开答案。

答案与判据（写完再看）

是否用月指数	必须；平均分成十二份 = 错误
历史数据年限	2–3 年加权，剔除异常年
是否双目标	必须有房量(OCC) + 房价(ADR)双目标——只有收入会被"降价换量"蒙混

该情境的实际结果：结果：A 店淡季月月完不成、团队士气低落；旺季月月超额但没多加价（因为目标太低，没人有动力）。 B 店每月目标贴合实际，旺季敢加价、淡季会做促销。年底 B 店完成 3,120 万，A 店 2,780 万。同样的目标，拆法不同，结果不同。

判分点：动作对且能说出依据行，才算过。只写结论不写依据＝不算会。

课堂任务卡 · 第 21 章

情境：A 店：3,000 万 ÷ 12 = 每月 250 万。B 店：按月指数分解，旺季月 340 万、淡季月 160 万。

任务：只看上面这组数，查本章判定表，写出您的动作与依据（第几行）。写完再展开答案。

答案与判据（写完再看）

是否用月指数	必须；平均分成十二份 = 错误
历史数据年限	2–3 年加权，剔除异常年
是否双目标	必须有房量(OCC) + 房价(ADR)双目标——只有收入会被"降价换量"蒙混

该情境的实际结果：结果：A 店淡季月月完不成、团队士气低落；旺季月月超额但没多加价（因为目标太低，没人有动力）。 B 店每月目标贴合实际，旺季敢加价、淡季会做促销。年底 B 店完成 3,120 万，A 店 2,780 万。同样的目标，拆法不同，结果不同。

判分点：动作对且能说出依据行，才算过。只写结论不写依据＝不算会。

要点

反面案例 · 把年度目标平均分成 12 份

老板给了年度数字，直接除以 12 摊到每个月；只有收入一个目标，也不写市场假设。

代价：① 旺季目标过低，月指数高的月份白白少赚；② 淡季目标过高，团队天天完不成、最后麻木放弃；③ 只有收入、没有 OCC 与 ADR 双目标 → 会被「降价换量」蒙混：收入看着达标，房价其实已经崩了；④ 没写市场假设（新竞品、政策变化）→ 年底无法归因，分不清是市场变了还是自己没做好。
判定表怎么说：第 1 行必须用月指数，平均分成十二份 = 错误；第 3 行必须有房量 + 房价双目标；第 5 行一年只允许年中一次正式修订，频繁改等于没有预算；第 7 行必须写下市场假设。
正确做法：按月指数分解 → 双目标 → 按星期几加权拆到日 → 写明市场假设 → 仅 7 月一次滚动重算。老板给数字时，先问「怎么拆」「何时校准」——这两句比数字本身重要。

本章小结

月指数＝该月历史 RevPAR ÷ 全年月均；目标 × 月指数 = 月目标。
绝不能平均分成十二份——会让旺季没动力、淡季永远完不成。
双目标：OCC ＋ ADR，防止"降价换量"蒙混过关。
拆到日才有每日判据；停在月度无法执行。
写市场假设（新竞品、政策变化），否则年底无法复盘归因。

练习（进阶）

把 3,200 万年度目标拆到 8 月（月指数 1.32），再拆到某周六（可售 120 间）。
为什么预算必须同时有房量与房价目标？
设计一次预算宣贯会：各部门分别认领什么数字？

练习（进阶）

把 3,200 万年度目标拆到 8 月（月指数 1.32），再拆到某周六（可售 120 间）。
为什么预算必须同时有房量与房价目标？
设计一次预算宣贯会：各部门分别认领什么数字？

一页带走

月指数：每个月的生意占全年的比例（淡旺不同，绝不能平均分成十二份）。
拆解链路：年度目标 → 月 → 周 → 日，且同时拆房量与房价（双目标）。
年中校准一次：7 月用上半年实际重算下半年（唯一一次正式修订）。
年中校准——例：7 月用上半年实际重算下半年，一年仅此一次正式修订。
核心公式
月指数 = 该月历史 RevPAR ÷ 全年月均 RevPAR 月目标 = 年度目标 × 月指数日目标 = 月目标 ÷ 天数（再按星期几微调）
是否用月指数必须；平均分成十二份 = 错误
历史数据年限2–3 年加权，剔除异常年
是否双目标必须有房量(OCC) + 房价(ADR)双目标——只有收入会被"降价换量"蒙混
是否拆到日拆到日才有每日判据；停在月度无法执行

年度预算：把一年拆到每天

本章要您做到

情境导入

三要点怎么用（各配一例）

核心公式

算例 3 · 一次年中滚动重算

本章判定表 · 预算做得对不对

场景：年底验收明年的预算方案

常见错误（续）

提醒

与前后章的联系

要点

本章小结（5 条，可复述）

遇到下面这些情况，直接按"动作"做

常见场景速查

要点

本章小结

一页带走

备课原文 · 教材对应段落