案例 11 · 明年的数字怎么定

九月初，云璟酒店开始做明年的预算。业主方给了一句话：

"明年 RevPAR^③ 要比今年涨 8%。"

周总把这句话带到预算会上。郑昊先开口："8%？今年我们才做了 422 到 435，涨 3%。明年要 470？"

"470。"周总点头。

会议室里安静了几秒。林岚举手："470 这个数，我想先算一下它落在哪几个月。"

林岚做的第一件事：把全年目标拆到月。

她调出过去三年的月度 RevPAR，算出季节性指数^㉒：

```

某月指数 = 该月三年平均 RevPAR ÷ 全年平均 RevPAR

```

全年平均 = 419，目标 470 → 增长系数 1.122

"如果平均涨 12.2%，那 10 月要涨到 592，11 月要涨到 398。"林岚说。

郑昊皱眉："11 月 398？今年 11 月我们才做到 297（就是案例 01 那次降价）。涨 34%？做不到。"

"所以不能平均分。"林岚说，"8% 的年度目标，不能 12 个月都涨 8%。"

她做了第二种拆法——按"可实现性"加权：

"把增长的担子，压在今年做砸的那几个月，而不是已经做得很好的月份。"

她算全年加权：

"这个拆法，每个月的数字都有它的理由，不是 470 除以 12。"

第二件事：郑昊和赵敏的要求能不能放进去？

郑昊要加团队量："明年我想把会议团队从 1,650 间夜做到 2,200 间。"

赵敏要加 OTA："曝光位我想全年买，OTA 做到 2,600 间夜。"

林岚把两个要求放进同一张表，看它们对 GOP 的影响：

"三个方案都能加量，但每间夜带来的 GOP 差很多：团队 425、会员 506、OTA 243。"

周总问："那都做？"

"不能都做。"林岚说，"房量只有 300 间、一年 109,500 个可售房晚^④。团队+OTA+会员都加，就会互相挤。"

她做了一个替代组合：

"B 方案团队少接 150 间、OTA 少做 210 间，但 GOP 多 15 万。"

郑昊不服："团队少接 150 间，客户关系怎么办？"

"不是不接，是挑着接。"林岚说，"旺季（3–4、9–10 月）的团队单要置换测算，净收益为负的不接（见案例 05、07）；淡季（11–12、1–2 月）的团队照单全收，因为那些月份闲着也是闲着。"

她给郑昊画了一张"接单日历"：

第三件事：三套预算，不是一个数。

林岚最后给了三套：

"预算不要只给一个数。"林岚说，"给三套，每套对应一套动作（接单日历、渠道策略、人员排班）。到每个月看实际落在哪条线上，就执行对应的那套动作。"

周总最后拍板：按基准 470 报给业主，按保守 452 做内部的成本与人员规划。

"为什么对外报 470、内部按 452 做？"

"因为做不到 470 的时候，我们已经按 452 把成本压住了。"周总说，"报低了业主不答应，做高了做不到——对外承诺、对内留余，这是两回事。"