案例 04 · 月度例会上的沉默

十二月第一个周一，云璟酒店的月度经营分析会。

小马把 PPT 翻到第二页，上面一个绿色的大字：RevPAR^③ 435，同比 +3.1%，完成预算 102%。

"不错。"周总点头，"上个月那件事"（他看了林岚一眼）"算是补回来了。"

会议室里气氛松下来。郑昊开始讲下个月的团队意向，赵敏汇报 OTA 的曝光量涨了 18%。

PPT 翻到第五页。小马的声音低了一点：

"GOP …… 286 万，同比 −5.4%，完成预算 94%。"

会议室安静了三秒。

周总把笔放下："RevPAR 涨了三个点，GOP 掉五个点？这两个数怎么会往反方向走？"

小马翻回前一页："指标都是达标的，就是……"

"就是什么？"

"就是不知道差在哪。"小马说，"我这个报表只有 RevPAR 和 OCC、ADR。"

林岚举手："我做了另一版。能不能放？"

林岚的 PPT 只有三页。

第一页：把 RevPAR 的变动拆成两半。

"上月 RevPAR 从 422 到 435，涨了 13 元。这 13 元里——"

她列出算式：

"所以 RevPAR 涨的这 13 块，全靠多卖了房，不是卖贵了。房价其实是跌了 7 块。"

第二页：多卖的房是从哪来的。

"多卖的 670 间，全部来自 OTA。"林岚说，"这些房每间的净价是 460，比会员/官网的 613 少了 153。"

她算出总额：670 × 153 = 10.3 万。

"RevPAR 涨了 13 元 × 300 间 × 30 天 = 11.7 万。但渠道结构恶化吃掉了 10.3 万——几乎抵消了 RevPAR 的全部增量。"

第三页：那 GOP 为什么还跌 5%？

"还有两块。"林岚说。

"一是变动成本^㉔。多卖 670 间，成本多了 670 × 95 = 6.4 万。"

"二是餐饮。去年这 670 间如果是协议客和会员，餐饮人均 78 元；OTA 客大多是本地短住，餐饮人均只有 31 元。差 47 元 × 约 900 人次 = 4.2 万。"

"加起来：10.3 + 6.4 + 4.2 = 20.9 万。RevPAR 增量 11.7 万减去 20.9 万 = −9.2 万，再算上固定成本上升的部分，就是报表上那个 −5.4%。"

会议室里还是没人说话。

周总先开口："OTA 为什么涨了这么多？"

赵敏举手："我上个月把 OTA 的曝光位买满了，因为……因为十一月那次降价把 OTA 的排名带起来了，我想趁热。"

"您买了多少？"

"渠道费用多了 3.8 万。"

林岚把这一项也记上："那就再减 3.8 万。"

散会前，周总说了三句话。

"第一，以后月度会，不许只报 RevPAR。RevPAR 达标、GOP 没达标，等于没达标。"

"第二，林岚，您这套拆法，写进报表模板。每个月都要有：量差、价差、渠道结构、餐饮联动。"

"第三，赵敏，OTA 不是不能做，是要做在淡季的增量上，不是做在旺季的替换上。您买曝光买来的客人，有多少是本来会从官网订的？"

赵敏答不上来。

林岚替她解了围，也把最要命的数字说了出来："我查过：OTA 涨的这 670 间里，同期官网跌了 60 间、协议跌了 40 间。大部分确实是增量，不是替换。所以问题不在 OTA 本身，在我们给 OTA 的价格太低，把整体价格体系往下拽了。"