流程细化：30 个子步骤
把《流程图》的 10 个环节，每个再拆成 3 个子步骤，共 30 个。 每个子步骤都回答四件事：什么时候触发、按什么规则判定、具体做什么、依据哪张表， 并配一个真实案例和一道自测题。
想边玩边学？去 《流程闯关 · 30 关》——同样的 30 个子步骤，做成闯关游戏，带规则提示与即时判分。
总览（点子步骤可跳转）
环节 1 确定竞组与市场定位
竞组筛选：选谁进竞组
新店筹备期、每年一次、或市场结构发生明显变化时启动。
表 C · 表 D
「三同」标准：同档次（ADR 差距 ±20% 以内）、同商圈（3 公里内或共享同一客源）、同客群（商旅/度假/会议）。数量控制在 3–5 家：少于 3 家受单店促销扰动大，多于 5 家易混入不同档次。
① 列 10–15 家备选；② 按三同标准打分筛选；③ 定 3–5 家并写下选择理由；④ 报业主/管理层备案，避免事后争议。
某店把两家五星酒店纳入竞组，导致 ARI 常年 65，管理层误判「价格严重偏低」而连续提价，OCC 掉到 62%、RGI 反跌——真正抢客人的三家同档酒店（ADR ¥700 左右）根本不在名单里。（详见案例集 案例1）
一家 320 间中高端酒店（ADR ¥680）要选竞组，以下哪家最应该被选入？
- 3 公里内、ADR ¥1,050 的五星酒店
- 3 公里内、ADR ¥700 的同档次酒店
- 10 公里外、ADR ¥680 的同档次酒店
- 同城 ADR ¥300 的经济型酒店
竞组复核：什么时候该换
每季度固定复核一次；出现停业装修、换品牌、新店开业、档次变动时立即复核。
表 C · 表 D
复核四问：① 这家还在营业吗？② 档次变了吗？③ 价格带还接近吗？④ 它还在抢我的客人吗？任一项为否即移出或替换。特别注意停业装修期的酒店仍会挂牌低价，会污染竞组均价。
① 每季度导出竞组挂牌价与状态；② 剔除停业/装修/换牌的；③ 补充新开业的同档酒店；④ 更新后重算近 90 天指数，观察跳变是否正常。
竞组中一家酒店停业装修半年，但名单未更新，其低价挂牌持续拉低竞组均价。本店据此认为「价格已偏高」，错过旺季提价窗口，三个月 RevPAR 比可达水平低约 6%。（案例1）
竞组里的一家酒店停业装修，但它仍在 OTA 上低价挂牌。正确的做法是？
- 保留，反正数据还在
- 立即移出竞组，等其恢复正常营业且价格稳定后再评估是否纳入
- 保留但手动把它的价格调高
- 把整个竞组都换掉
基准校准：统一指数口径
确定竞组后、以及每次更换数据源（如换 RMS 或收益系统）时必须校准。
表 C · 表 D
统一三个口径：① 含税/不含税；② 含早/不含早；③ 纳入计算的房型范围。RGI = MPI × ARI，三者必须是同一口径、同一时间段、同一竞组。口径不一致时指数毫无意义。
① 写死口径说明（含税、含早、房型范围）；② 每月核对竞组数据是否为同口径；③ 用 RGI = MPI × ARI 验算，偏差 >2% 说明口径有问题。
某店本店数据含早、竞组数据不含早，导致 ARI 常年虚高 8–10 个点，管理层误以为价格已领先，实际落后市场。（口径校准要点）
本店 ADR 含双早 ¥680，竞组数据是不含早的 ¥620。直接相除得到 ARI = 110，这个结论可靠吗？
- 可靠，110 说明价格领先
- 不可靠，口径不一致（含早 vs 不含早），应先把早餐价值剥离再比
- 不可靠，应该改用 OCC 比较
- 可靠，但要把早餐成本加回去
环节 2 年度预算与目标分解
目标拆解：按日型与季节分，不平均分
每年 10–11 月启动下一年度预算；季度滚动校准。
表 A · 表 N
年度目标 不能 ÷12。按「季节系数 × 日型系数」拆到月、周、日：旺季定高价高目标，淡季定保量目标。日型至少分 D1 峰值 / D2 高涨 / D3 平峰 / D4 低谷。
① 先算去年各月收入占比作为季节系数基准；② 叠加已知的展会/节假日/事件；③ 把年度目标按月分配；④ 再按日型拆到周与日。
某店把年度目标直接 ÷12。结果淡季团队为凑数低价甩卖，旺季早已卖满、无房可提价。全年总量勉强达标，但 GOPPAR 比按季节分解低约 4%。（案例2）
一家酒店 7–8 月暑期和 11 月展会月占全年收入 34%，1–2 月仅占 9%。年度预算应该怎么分？
- 年度目标 ÷12，每月一样
- 按季节系数与日型分解，旺季高目标、淡季保量目标
- 全部压到旺季
- 平均分配再每月微调
指标设定：禁单指标考核
制定年度目标与各部门 KPI 时确定。
表 A · 表 N
OCC 与 ADR 必须成对考核，或直接用 RevPAR / GOPPAR。单考核 OCC 会诱导前台低价甩卖；单考核 ADR 会导致高空置。想看渠道真实贡献用 NRevPAR，想看经营质量用 GOPPAR。
① 前台与销售共用 RevPAR 或 GOPPAR 作为主指标；② OCC 与 ADR 作为辅助指标成对出现；③ 把 NRevPAR 与直销占比纳入渠道考核。
某店只考核 OCC（85%），淡季前厅长期以 ¥380 抛售（BAR ¥680）。OCC 做到 86%，但 ADR 从 ¥620 掉到 ¥495，GOPPAR 因清洁布草成本上升而下降。（案例2）
只把 OCC 作为前台唯一考核指标，最可能发生什么？
- 房价和出租率同步上涨
- 前台为冲出租率低价抛售，ADR 下滑、GOPPAR 下降
- 没任何影响
- 员工更积极推销高价房
滚动校准：每月对比实际与预算
每月初（通常 5 日前）完成上月复盘与未来 3 个月滚动预测。
表 N
滚动预测：实际（已发生）+ 最新预测（未来 3 个月）。偏差超过 ±5% 要写原因与纠偏动作；连续两个月偏差同向说明预算模型有问题，不是执行问题。
① 每月 5 日前出上月实际 vs 预算；② 更新未来 3 个月预测；③ 偏差 >±5% 写原因与动作；④ 年度中若市场结构变化，正式修订预算。
某店预算定完一年不校准，到 9 月才发现全年偏离 11%，已来不及调整。（滚动校准机制要点）
连续两个月实际收入都比预算低 8%，收益经理首先应该做什么？
- 要求销售加大折扣力度
- 先判断是预算模型问题还是执行问题，再决定纠偏动作
- 把年度目标调低
- 换掉收益经理
环节 3 价格体系与房型价差搭建
BAR 锚定：以最佳弹性房价为锚
搭建价格体系时确定，每次大调价前复核。
表 A · 表 F
BAR = 当日散客公开渠道可售的最高弹性房价，不是虚高的门市价。所有折扣（协议、会员、早鸟、促销）都以 BAR 为基准展开。用门市价当 BAR，折扣体系必然层层叠叠、价格打架。
① 统计近 90 天散客实际成交均价作为 BAR 基准；② 确认 BAR 低于或等于门市价；③ 所有渠道折扣以 BAR 为锚计算；④ 每月复核一次。
某店把门市价 ¥1,280 当 BAR，实际成交均价只有 ¥620。以 ¥1,280 为锚打折，OTA 挂 5 折、协议 6 折、会员 7 折，同一房型不同渠道差价 ¥300+，引发大量投诉并流失。（案例3）
一家酒店门市价 ¥1,280，但近 90 天散客实际成交均价是 ¥620。BAR 应该定为多少？
- ¥1,280（门市价）
- 约 ¥620 上下（当日散客公开渠道可售的最高弹性房价）
- ¥1,280 × 0.5 = ¥640
- 取两者平均 ¥950
房型价差：反映价值差异
搭建价格体系时设定，每季度用表 F 校验。
表 F · 表 J
价差要反映可感知的价值差异。经验值：相邻房型价差通常 15%–25%；套房等高等级房型可更高，但必须与设施差异匹配。价差太小 → 客人都升级、低价房空置；价差太大 → 高价房无人问津，沦为升级池。
① 列出各房型的面积、景观、设施、权益差异；② 按差异化定相邻价差（15%–25% 起）；③ 用表 F 生成全房型价目表；④ 每季度用实际销售结构校验（若某房型长期售罄或长期空置，说明价差错了）。
某店高级房比标准房只贵 ¥20（480 vs 500），客人普遍加价订高级房，导致标准房 OCC 仅 55%、高级房 98% 并多次超售。另一极端：套房定标准房 3 倍价，长期 OCC 不足 20%，沦为升级池。（案例3）
标准房 ¥520，套房设施差异不足以支撑 3 倍价差，却定价 ¥1,580。最可能的结果是？
- 套房供不应求
- 套房长期空置，只能靠免费升级消耗，无法产生应有收入
- 标准房卖不动
- 两者都卖得很好
渠道价差与价格一致性
每次上新渠道、每次调价时检查。
表 H
同一房型在各渠道的挂牌价（含税总价）必须一致——这是表 H 的红线。渠道差异只能用权益实现（积分、免费取消、延迟退房、早餐），不能用公开牌价差异化。破价会被平台降权、被客人比价后投诉，还会永久拉低价格锚。
① 全渠道牌价保持一致；② 直销差异化用权益（会员价同价但送权益）；③ 每周做一次渠道价格巡检；④ 发现破价立即纠正并追责。
某店为提直订，在官网公开挂比 OTA 低 ¥120 的牌价。结果被平台降权、OTA 客人大量投诉，且价格锚被永久拉低，直销占比不升反降。（案例3/表H要点）
想让官网比 OTA 更有吸引力，正确做法是？
- 官网公开挂更低的牌价
- 牌价保持一致，但官网送积分、免费取消、延迟退房等权益
- 官网牌价低 5%，算不上破价
- 下架 OTA 只留官网
环节 4 数据采集与市场细分
字段治理：细分市场字段必填
上线收益管理前必须完成；之后每月核查填报质量。
表 E · 表 I
PMS 的细分市场字段必须可用且被正确维护，历史日度数据至少 24 个月。字段缺失会导致所有客人都归为「散客」，差别定价无从谈起。这是收益管理的地基，比调价更重要。
① 梳理 PMS 细分市场字段（散客/协议/会员/团队/OTA/上门）；② 培训前台正确归类；③ 补录或确认 24 个月历史数据；④ 每月抽查填报准确率。
某店 PMS 细分字段长期无人维护，80% 订单都落在「散客」。想给协议客户做专属价却查不出哪些是协议客，只能对所有客人统一定价——价格敏感的协议客与临时的高价散客被同一价格对待，两头不讨好。（案例4）
上线收益管理的第一步通常是什么？
- 立刻调高价格
- 补齐并治理细分市场等基础数据字段
- 换一套 RMS 系统
- 多投 OTA 广告
客群细分：按渠道/提前期/敏感度分群
数据治理完成后进行，每季度回顾。
表 A · 表 E
至少按三个维度分群：渠道（OTA/直销/协议/团队）、提前期（远期/中期/临期）、价格敏感度（弹性大/小）。不同分群给不同价与不同库存。远期客计划性强、可用早鸟锁量；临期客更急、肯出高价。
① 按渠道拆分间夜与均价；② 按提前期分档（如 T-30 以上 / T-7~30 / T-7 内）；③ 估算各分群的价格弹性；④ 对不同分群配置不同价与库存。
某店不分提前期，商务客（平均提前 21 天）与临时散客（平均 1.5 天）同一挂牌价。结果早鸟客没有折扣激励转向竞对，临近的高价需求又无房可卖，远期预定量比竞对低 18%。（案例4）
商务客平均提前 21 天预订、价格敏感；临时散客提前 1.5 天、价格不敏感。应该怎么定价？
- 统一挂牌价，简单省事
- 远期放早鸟价锁量，临近留给肯出高价的临时客
- 远期定高价，临近打折
- 只做临时客生意
参数基线：按月统计 No-show / 取消 / 提前期
每月固定统计（通常月初），作为表 E 超售计算的输入。
表 E
三个基线参数必须按月统计：No-show 率 = 预订未到 ÷ 预订量；取消率 = 取消 ÷ 预订量；平均提前期。它们是超售与房量决策的地基，也是表 E 的直接输入。参数变了超售就必须跟着变。
① 每月导出 No-show、取消、提前期数据；② 按细分市场分别统计（团队与散客差异很大）；③ 更新表 E 的超售参数；④ 记录进台账供下年对比。
某店从未系统统计取消率，超售间数由值班经理凭经验定。实际取消率 14% + No-show 6% = 20%，但长期只超售 5 间（房量 320），大量已取消/未到的房间没能补卖出去。（案例4）
某店房量 320，统计出 No-show 6% + 取消 14% = 20%，但一直只超售 5 间。主要问题是什么？
- 超售太激进
- 超售参数没按实际 No-show+取消 重算，导致大量可补卖的房间白白空置
- 应该完全不超售
- 房量太小
环节 5 需求预测与在手追踪
基线预测：拆到日型，不只看月
未来 8 周日度预测，每周滚动更新。
表 A · 表 I
预测的最小颗粒度是日型，不是月、也不是周。基线 = 历史同期 × 季节系数 + 当前在手预订。周末与平日的差异往往远大于月与月之间的差异。
① 取历史同期（去年同日型）需求；② 乘季节系数与趋势系数；③ 叠加当前在手预订；④ 输出未来 8 周日度预测。
某店月度预测做得不错，但价格按月统一执行。该月周五周六自然需求可达 92%，周一至周三仅 58%。全月统一定价导致周末早早卖满且价格偏低，工作日又因价高而空置。按日型差异化定价测算可提升 RevPAR 7%–9%。（案例5）
预测与定价的最小颗粒度应该是？
- 月度
- 周度
- 日型（D1–D4）
- 季度
Pickup 追踪：看增速，不只看绝对值
每日（旺季/临近时每日两次）追踪。
表 I
Pickup = 一段时间内的新增预订量。判断需求强弱要看增速而不是某一时点的绝对值：在手 45% 但增速是同档日型的 1.8 倍，说明需求很强；在手 60% 但增速接近零，反而危险。
① 建立 Pickup 追踪表（按日型分档记录在手量与增速）；② 与历史同档日型对比；③ 增速显著高于历史 → 提价信号；显著低于 → 放量信号。
距入住还有 10 天，某日在手仅 45%，收益经理判断需求疲软准备降价。但 Pickup 追踪显示过去一周该日在手从 22% 涨到 45%，增速是同档日型的 1.8 倍。若降价 12%，最终 OCC 96% 但 ADR 比应达水平低约 9%。（案例5）
某日在手预订 45%，但过去一周增速是同档日型的 1.8 倍。应该怎么做？
- 降价促销，因为在手量低
- 守价或提价，因为增速显示需求强劲
- 保持不变，等满房再说
- 大幅提价 30%
事件叠加校准：模型补不了的部分靠人工
换季前（每年 2 月、10 月）以及每次重大事件确认后。
表 I · 表 A
预测模型基于「去年同期 + 平滑」，无法捕捉物候与事件驱动的日期位移（花期、迁徙、马拉松、展会日期变动）。必须建立本地事件日历并人工叠加校准，否则会系统性失准。
① 建本地事件日历（花季/迁徙/马拉松/展会/考试），标注历史日期与波动幅度；② 换季前开人工校准会；③ 事件驱动的日期提前 30 天提到旺季档并设 MinLOS；④ 事后把偏差记入台账。
3 月初系统预测（基于去年 2 月平滑外推）显示需求平缓，按平峰定价。结果樱花提前一周开放，需求突然爆发，等反应过来已满房但价格没提上去——3 月 RevPAR ¥556，若按实际需求定价可达 ¥605，少赚约 ¥44 万。（案例13）
预测模型在换季时集体失准，最可能的原因是什么？
- 历史数据不够多
- 物候/事件驱动的需求日期位移，模型无法捕捉
- 系统出了故障
- 竞对恶意干扰
环节 6 日型划分与库存分配
日型划分：至少四档
每年做全年日型日历；重大事件确认后更新。
表 A · 表 B
日型至少分四档：D1 峰值日（展会/节假日核心日，可提价 20%+）、D2 高涨日（周末/旺季）、D3 平峰日（普通工作日）、D4 低谷日（淡季/周日）。不同日型的定价与库存策略完全不同。
① 做全年日历，逐日标注日型；② 叠加展会/节假日/赛事；③ 不同日型配不同价格档与库存策略；④ 每月复核。
某店全年只用「平日/周末」两档价格。展会三日需求可支撑 ADR ¥980，却按周末价 ¥720 执行并全部满房——三日少收入约 320×3×(980−720)×0.9 ≈ ¥22 万，而这样的日子一年只有几次。（案例6）
一家酒店全年只分「平日价」和「周末价」两档，最大的风险是什么？
- 价格太复杂，客人看不懂
- 峰值日（如展会）被按普通周末价卖掉，白白损失最大的溢价机会
- 员工记不住
- 系统不支持
嵌套库存：高价房型包含低价房型余量
每次配置房型库存时。
表 B
嵌套式库存控制：高价房型的可用量应包含其下所有低价房型的剩余量，卖出后逐级扣减。这样既保证高价房型不会被过早关闭，又保证低价房型不会被高价需求挤占。
① 按房型等级建立嵌套关系（套房 > 高级 > 标准）；② 高价房型可用量 = 自身 + 所有下级余量；③ 卖出后从最低可用级开始扣减；④ 每日核对。
某日高级房售罄、标准房 OCC 仅 61%。想订高级房的客人被拒，而标准房大量空置；前台临时手工升级又造成账目混乱，整体 OCC 仅 78%。（案例6）
某日高级房已售罄但标准房还空着 40%，最可能缺的是什么机制？
- 动态定价
- 嵌套式库存控制（高价房型可用量应包含低价房型余量）
- 超售机制
- 渠道管理
团队预留与释放：必须设时限
每次团队预留时设定；到期自动检查。
表 G · 表 B
团队预留房必须设确认时限（如 T-14 未确认自动释放），否则会把本可散卖的房量长期锁死。释放后要立即补挂公开渠道，避免来不及卖。
① 预留时写明确认截止日（建议 T-14）；② 到期未确认自动释放；③ 释放后立即同步全渠道；④ 把这条写进销售与收益的协作规则。
销售为某团队预留 40 间，约定 T-14 确认，但到期未确认也未释放。T-7 时该日自然需求已升至 85%，这 40 间仍被锁在团队池。团队最终只确认 12 间，剩余 28 间在 T-3 才释放，已来不及充分散卖。（案例6）
销售为团队预留了 40 间房，约定 T-14 确认。到期对方没确认，收益经理应该？
- 继续等，毕竟是大客户
- 按约定自动释放房量，并立即补挂全渠道
- 再等一周
- 直接取消整个团队单
环节 7 动态定价
提价触发：什么情况下该提价
每日 08:30 查表时判定；临近时每日两次。
表 A · 表 C
提价三条件（满足两个即可启动）：① 在手 OCC 高（旺季 ≥75%，平峰 ≥65%）；② Pickup 增速快（高于历史同档）；③ ARI < 100（价格还落后市场）。动作：小步多次，每次 2%–3%，观察 3 天；单日累计不超过 8%。同时设 OCC 刹车线。
① 查表 A 确认当前日型的建议档位；② 满足提价条件则小步提价；③ 记录进调价台账；④ 3 天后复核 OCC 与 ARI，跌破刹车线立即暂停。
320 间酒店展会前夜预测满房，本店 ADR ¥680、竞组 ¥820，RGI ≈ 87。收益经理担心掉量不敢提价，结果确实卖满（96%）但按竞组水平单日少收入约 ¥3.2 万，ARI 仅 83。（案例7/案例11）
出租率已经 88%，但 ARI 只有 94（价格低于市场）。最该做什么？
- 降价保住出租率
- 提价——OCC 高且 ARI<100 说明卖便宜了，小步多次提价
- 维持原价不动
- 关闭低价渠道
降价触发：什么情况下该放量
每日 17:00 巡检时判定；临近低谷日提前 1–2 天。
表 A · 表 H
降价（放量）三条件：① 在手量明显低于历史同档；② Pickup 增速慢或为负；③ 已临近（T-3 以内）且剩余房量多。动作：不动牌价，用限时尾单 + 隔离渠道（会员/小程序/最后一分钟产品）释放，避免污染公开价格。
① 确认剩余房量与临近程度；② 只在隔离渠道做限时尾单；③ 设定释放时点（如 17:00 后）；④ 底线：成交价 > 变动成本。
周日（低谷日）17:00 还剩 22 间。变动成本 ¥180，当前 BAR ¥544。全场 5 折公开甩卖会拉低品牌价格带；坚持不降则最终只卖出 3 间，19 间空置归零——白丢 19×(544−180) ≈ ¥6,916 的贡献毛利。（案例5）
低谷日临近还剩一批空房，正确的处理方式是？
- 全场公开 5 折甩卖
- 牌价不动，用限时 + 隔离渠道（会员/小程序）的尾单清仓
- 坚持不降，宁可空着
- 只卖给团队
守价判定：什么时候什么都别做
每日查表时判定。
表 A · 表 I
守价条件：在手量处于合理区间（平峰 50%–75%）、Pickup 增速与历史同档接近、ARI 在 95–105 之间。此时最优动作是什么都不做，继续观察。频繁调价本身就是成本：会打乱价格预期、增加前台执行负担、让客人困惑。
① 确认处于守价区间；② 不做价格动作，只做记录；③ 提高监控频率（如每周两次改每日一次）；④ 一旦触发 7.1 或 7.2 的条件再切换。
五一前 T-11 在手仅 38%，收益经理判断需求疲软准备降价。但短假期的爆发往往集中在最后 10 天——若此时降价，会把后面爆发的需求低价卖光。正确做法是守价并提高监控频率，等增速信号明确再动。（案例16）
在手量 62%、Pickup 增速与历史同档持平、ARI 101。最优动作是？
- 小幅提价 3%
- 小幅降价 3%
- 什么都不做，保持守价并继续观察
- 大幅提价抢占市场
环节 8 库存控制与超售
房型开关与最短住期（MinLOS）
每日 08:30 查表时判定。
表 B
需求强时：关闭低价房型在公开渠道的库存，并设 MinLOS（最短住期）过滤「只住 1 晚还想要低价」的需求。需求弱时反向操作：放开房型、取消 MinLOS 以承接短住需求。
① 按日型与各房型在手率决定开关；② 峰值日设 MinLOS 2–3 晚；③ 关闭低价房型在 OTA 的库存；④ 执行后核对各渠道是否同步（这一步最容易漏）。
某峰值日在手已达 93%，但最低价促销房型仍全渠道开放，18 间以 ¥420 售出（BAR ¥980）。本可以更高价卖出，实际少收入约 ¥1 万，还挤走了愿意付高价的客人。（案例8）
峰值日在手预订已达 93%，此时应该？
- 全部房型保持开放，尽量多卖
- 关闭低价房型库存并设 MinLOS，把房留给高价需求
- 降低 BAR 吸引更多订单
- 只留套房
超售计算：按 No-show 算，不是拍脑袋
每月更新参数；每日执行前复核。
表 E
超售是算出来的：超售上限 ≈ 预期 No-show + 取消的合计，且受两个硬约束——① 不超过预期 No-show（避免步行）；② 通常不超过房量的 5%。参数必须按月重算：线上预付占比提高、取消政策收紧都会让 No-show 显著下降。
① 按月统计 No-show + 取消率；② 按表 E 由参数反推标准超售间数；③ 特殊时期（展会/演唱会）单独下调；④ 保证订房（担保卡）优先保留，不参与超售扣减。
沿用的旧参数 No-show 12%，超售 20 间；但因线上预付占比提高，实际 No-show 已降至 6%。结果 3 位客人到店无房，赔付 3×(680×1.5+300) = ¥3,960，另有一位保证订房客人公开投诉。（案例8）
房量 320，统计出的预期 No-show + 取消合计为 6%（约 19 间）。超售应该怎么定？
- 完全不超售，绝对安全
- 超售约 16–19 间（不超过预期 No-show，且不超过房量 5%）
- 超售 40 间，最大化收益
- 超售 5 间，凭经验
步行应急：已经超售过度了怎么办
一旦发生步行风险立即触发（表 L 优先级 1）。
表 L · 表 E
保证订房（担保卡）优先保留，超售扣减从不保证的订单开始。若已发生步行：① 立即安排同档或更高档合作酒店；② 承担差价与交通；③ 赔付标准约为房费 1.5 倍 + ¥300 安置费；④ 24 小时内复盘并下调超售参数。
① 启动表 L；② 优先安置保证订房客人；③ 按标准赔付并承担交通；④ 事后 24h 复盘，重算超售参数；⑤ 主动跟进客人，争取把负面转为补偿满意。
3 位客人到店无房，赔付约 ¥3,960，另有一位保证订房客人在社交平台发长文投诉——直接损失可量化，口碑损失难以估量。（案例8）
已经出现到店无房的客人，处置时最优先保护谁？
- 先到先得
- 保证订房（担保卡）客人优先保留房间
- 价格高的客人优先
- OTA 客人优先
环节 9 渠道与团队策略
渠道开关与配额：按日型分配
每日 08:30 执行；旺季每日复核。
表 H · 表 B
渠道不是全开或全关，而是按日型给配额：需求强时压 OTA 房量、把库存留给直销与高价渠道；需求弱时放开 OTA 走量。原则是「旺季控渠道、淡季借渠道」。
① 按日型设定各渠道的房量配额；② 峰值日压 OTA、开直销；③ 低谷日放开 OTA 与尾单频道；④ 每周复盘各渠道净贡献（NRevPAR）。
某店 OTA 占比 55%，月房费 ¥360 万，仅佣金就 ¥10.7 万/月。若在峰值日压 OTA 量、把库存倾斜给直销，可显著降低渠道成本。（案例3）
展会三日（需求极强）应该怎么处理渠道库存？
- OTA 全开，能卖多少卖多少
- 压 OTA 配额，把房量优先留给直销与高价渠道
- 关闭所有 OTA
- 只留一个 OTA 独家
直订提升：用权益，不用降价
持续进行；每月复盘直订占比。
表 H · 表 B
提直订 = 权益差异化 + 库存倾斜，绝不等于公开降价。直销可给：会员价（同价送权益）、免费取消、延迟退房、积分兑房、免费升级。牌价必须与 OTA 一致（表 H）。衡量用 NRevPAR 与直订占比。
① 设计直销专属权益（不动牌价）；② 优质房型优先给直销；③ 前台引导 OTA 客人下次直订；④ 把 NRevPAR 与直订占比放进日报首屏。
某中端酒店 OTA 62%、直销 20%。通过权益差异化 + 库存倾斜 + 前台引导，6 个月后 OTA 降到 41%、直销升到 44%，NRevPAR 提升 9.4%，年化净利润增加约 ¥38 万。（案例3）
想提高直销占比，以下做法正确的是？
- 官网公开挂比 OTA 低的价格
- 牌价保持一致，但直销送积分、免费取消、延迟退房等权益
- 把所有 OTA 下架
- 给 OTA 更低的价换曝光
团队置换与综合贡献：接不接要算两笔账
每次团队/会议询价时。
表 G · 表 K
判断团队单接不接，要算两笔账：① 置换损失 = 被挤掉的散客净收益（按「本可卖出的间夜」算，不是按满房算）；② 综合贡献（表 K）= 客房 + 餐饮 + 会场 + 设备。全服务酒店尤其不能只看客房。
① 算本可散卖的间夜数；② 算置换损失；③ 加餐饮会场算综合贡献；④ 尝试把部分房量挪到低谷日以降低置换损失；⑤ 记录进决策台账。
450 间五星酒店，500 人年会要 380 间夜、房价 ¥680（BAR ¥1,180）。表面看客房亏 ¥19 万；但按实际可散卖的 279 间夜算置换，再叠加餐饮会场（约 ¥52 万），综合净收益 +¥55 万——只看客房会误拒。（案例1）
一个会议单报价低于 BAR，但会带来可观的餐饮与会场收入。判断是否该接，主要看什么？
- 只看客房单价差
- 置换损失（按本可卖出的间夜）+ 表 K 综合贡献（客房+餐饮+会场）
- 领导或销售的意见
- 对方结算周期
环节 10 每日执行、监控与复盘
表 M 逐时执行：一天的时间轴
每个工作日。
表 M
表 M 把一天写成固定时间轴：07:30 取数 → 08:10 比价 → 08:30 查表 → 09:10 执行 → 17:00 巡检。每步都有耗时上限与产出物。照着走完一遍，一天的工作就做完了。
① 07:30 出《每日收益数据包》；② 08:10 记录竞组挂牌价、算 ARI/MPI；③ 08:30 按表定价格/库存/超售；④ 09:10 执行并留痕；⑤ 17:00 巡检剩余房量与尾单。
某店每天确实在调价，但从不记录依据。季度复盘时发现 3 月共调价 62 次，其中 23 次低于竞组价，却无人能说清原因——没有台账就无法统计命中率，同样的错误会一直重复。（案例10）
按表 M，一天中「查表定动作」应该在什么时间？
- 07:30
- 08:10
- 08:30
- 17:00
监控与预警：分档监控 + 价格异常告警
每日；临近日期按预订窗口分档提高频率。
表 I · 表 L
表 I 按预订窗口分档设定监控频率与触发阈值：越接近入住日盯得越紧（如 T-30 每周、T-14 每三日、T-7 每日、T-3 每日两次）。另外必须设价格异常告警：任何成交价偏离 BAR ±30% 自动告警。
① 按表 I 给不同提前期的日期设定监控频率；② 设定触发阈值（在手/Pickup/竞对价）；③ 配置价格异常自动告警；④ 配置渠道熔断（接口异常连续 3 次自动停售）。
某日 14:20–17:40 渠道接口异常，以 ¥180 卖出 47 间（BAR ¥880），直到 17:40 前台发现「今天怎么突然这么多订单」才上报，直接损失约 ¥21.7 万。若有告警可在 10 分钟内止损，损失能降到 ¥2 万以内。（案例23）
防止渠道价格错乱造成大额损失，最有效的一层防护是？
- 每日人工巡检一次
- 价格异常自动告警（偏离 BAR ±30% 即告警）
- 等客人投诉再处理
- 每周核对一次
异常处置与复盘：表 L 优先级最高
异常事件立即触发；常规复盘按表 N（周/月/季）。
表 L · 表 O · 表 N
表 L 优先级为 1，覆盖其他所有表——一旦触发（突发大单、竞对异常降价、系统故障、不可抗力、步行客人），立即按表 L 处置，不用再查别的。表与表结论打架时按表 O 仲裁（如 表 A 优先级 3 > 表 C 优先级 4）。事后 24 小时内复盘，并按表 N 做周/月/季节奏。
① 识别异常 → 启动表 L → 立即处置；② 24 小时内写复盘；③ 表冲突按表 O 仲裁；④ 按表 N 做周（房型价差校验、8 周预测更新）、月（No-show 重算、命中率复盘）、季（竞组复核、价格体系重校）。
某日表 A 建议提价（在手高），表 C 显示 ARI 已 108（高于市场）。收益经理与销售争执不下拖到下午，临时凭感觉选了「不提价」，当日满房且竞组价位更高，少赚约 ¥8,000——更糟的是流程变成「谁嗓门大听谁的」。（案例10）
表 A 建议提价、表 C 显示价格已高于市场，两个结论冲突时应该怎么办？
- 听收益经理的
- 听销售的
- 按表 O 的优先级仲裁（表 A 优先级 3 > 表 C 优先级 4）
- 今天不做决策