酒店收益管理 · 年流程
把一个年度数字，变成逐日可执行的作战地图 · 一页纸
流程 ④ 年
年流程只做一件事：把业主/集团要的一个年度数字，拆成月指数 → 周 → 日的双目标（房量 + 房价），并在年中正式校准一次。
一、年度时间轴
| 阶段 | 时点 | 具体动作 | 产出 |
|---|
| 市场假设 | Q4（10–11月） | 预判明年需求增速、竞品新开业、通胀、政策与大型事件、航班/交通变化 | 市场假设书 |
| 年度预算编制 | Q4（11–12月） | 目标 × 月指数 → 月 → 周 → 日；房量与房价双目标；分客源分渠道拆解 | 年度预算表 |
| 需求日历搭建 | 12月–1月 | 全年事件日、展会、节假日、学校假期、演唱会/赛事、航班换季 | 全年需求日历 |
| BAR 与价目体系重建 | 1月 | BAR 层级年审、各档价差、房型价差、协议价体系、套餐结构 | 新年度价目表 |
| 协议价重谈与续签 | 1–2月 | 大客户、公司协议、OTA、批发商、旅行社合同；用贡献而非体量定去留 | 合同与价表 |
| 预算宣贯与分解 | 1月 | 向销售/前厅/预订宣贯，把年度目标分解到部门、月份与责任人 | 部门目标与考核口径 |
| 年中滚动重算 | 7月 | 半年实际 vs 预算，正式修订下半年目标与策略（唯一一次年中校准） | 修订版预算 |
| 年度复盘 | 12月–次年1月 | 全年 RGI 达成、得失归因、下年建议、价格/CAPEX 建议给业主 | 年度复盘报告 |
二、年度核心方法：月指数（决不能平均分成十二份）
月指数 = 该月历史 RevPAR ÷ 全年月均 RevPAR（取 2–3 年加权，剔除异常年）
年度目标 × 月指数 → 月目标 → 周 → 日
每个月的日指数同理 → 得到逐日目标（日流程的判据就来自这里）
三、年度必看的 6 项
① 全年 RevPAR / RGI 达成 ② 月指数拟合度（预测月指数 vs 实际月分布的偏离） ③ 竞争群市场份额变化 ④ 渠道成本总额与占比 ⑤ 客源结构年度迁移 ⑥ 收益管理对 GOPPAR 的贡献
四、年度必做的 5 件事
① 市场假设
预算的质量取决于假设的质量。假设不写下来，年底就无法归因。
② 年度预算分解到日
停在"月度目标"的预算没法执行——日流程需要逐日判据。
③ 全年需求日历
事件日提前一年标好，是全年最容易拿到的收益。
④ BAR / 价目体系年审
一年一次彻底重建价档与价差，年内只做季度微调。
⑤ 协议价重谈
开年谈才有筹码；到期被动续签一定谈不到好条件。
五、年度红线
· 不准把年度目标平均分成十二份——必须按月指数分解。
· 不准只有收入目标——必须同时有房量(OCC)与房价(ADR)双目标，否则会被"降价换量"蒙混过关。
· 预算一经批准，年内只允许年中一次正式修订——频繁改预算等于没有预算。