酒店收益管理 · 决策逻辑
面对一个数字，怎么决定调不调、怎么调 · 一页纸
HRMA 一页纸 ②
决策总纲：所有收益决策都从同一个问题出发——"现在离目标还差多少，还有多少时间补？" 其余都是围绕这个缺口的判断。
一、决策五步（查表法）
1
看缺口 · 缺量还是缺价
在手 vs 目标、提前期(lead time)：离满房还差几间？离目标房价还差多少？时间越紧，动作越狠。
2
看位置 · 我比市场强还是弱
MPI / ARI / RGI 三维定位：该"跟市场"还是"领市场"，该守量还是该守价，一眼分清。
3
判空间 · 还有多少腾挪余地
超售余量(walk 容忍度)、置换空间(团队 vs 散客)、各渠道库存配额是否用尽。
4
定价格 · 动还是不动
动态调价触发点、折扣红线=变动成本、渠道净价(扣 OTA 佣金后实际到手多少)。
5
排节奏 · 何时收口
收益例会定动作、事件日提前布价、临近回收(D-7 收紧 / D-3 回收)不临时救火。
二、决策优先级（多表打架时自上而下仲裁 · 表 O）
规则：下位不得推翻上位。 例如为"操作方便"(第4)而放弃"收入最大化"(第1)属越级；为填满房而突破"库存保护"(第2)即超售失控。
三、三条红线（不可越过）
· 价格 ≥ 变动成本——否则多卖一间多亏一间。
· 超售 ≤ walk 容忍率——否则赔客户还毁口碑。
· BAR 层级不被破坏——公开价不得高于协议/会员价，否则失公平、引投诉。
四、决策树（一图看清判断顺序）
要做：每个动作可回溯到"哪张判定表第几条"；先算净价再谈折让；缺口小就守价。
不做：凭经验拍脑袋；为冲出租率牺牲 RGI；折扣无底线、超售无上限。