先问您一个问题。今晚这家酒店有 100 间房空着，现在有客人来问价，有人出 400，有人出 600。您卖多少钱？
很多人会说：当然卖 600。也有人会说：能卖出去最重要，400 也卖。
这两个答案，都可能错。

我们先看一件跟酒店无关的事。您有一盒草莓，今天不卖，明天就坏了。
这时候您会想什么？您会想：赶紧卖掉，哪怕便宜点。
酒店的房间跟这盒草莓一模一样——今天晚上这间房没卖出去，它的价值就永远消失了，您没法把它存起来明天再卖。
这就叫易逝性，也就是三个字：会过期。

但是只知道会过期还不够，您还是会贱卖。
关键在于第二件事：同样一盒草莓，有人愿意出 2 块，有人愿意出 5 块。
如果您不分青红皂白 2 块就卖，那个愿意出 5 块的人，您本可以等到他。
所以收益管理要做的是：把出 5 块的人和出 2 块的人分开——用提前预订、不可取消、最少住几晚这些条件把他们隔开。
这叫栅栏。

回到开头那个问题：卖 400 还是 600？
真正该问的不是卖多少钱，而是：现在卖掉这间房，值不值？
如果您今天 400 卖掉，晚上来了一个愿意出 700 的客人，您就亏了 300。
如果您为了等 700 的客人不卖，结果晚上没人来，您就亏了 400。
所以真正的判据是：现在卖掉的钱，抵不抵得上留给后面那个人的期望价值？
这就是机会成本，也是这本书里唯一的判据。

我们来算一个数。100 间房，您图省事，40 间以 200 块卖给了旅行团，正常价是 500。
这 40 间您收了 8000 块。看起来不错，房也填满了。
但如果您留着，按历史数据，这 40 间里通常能卖出 25 间散客，均价 500，那就是 12500 块。
您少的这 4500 块，就是您填满房付出的代价。
填满不值得填的房，是负资产。

那怎么判断一个生意该不该做收益管理？看四件事：
第一，东西会不会过期；第二，成本是不是高固定、低变动；
第三，需求能不能预测；第四，客人肯付的钱是不是不一样。
四条全中，就值得做。缺一条，方法就要改。
这张表后面每一章都会用到，它是全书的总开关。

这一节您只要记住一句话：卖与不卖，比的都是机会成本。
下一节我们讲三个指标：OCC、ADR、RevPAR。看完您会发现，很多酒店引以为豪的那个数字，其实是个陷阱。

两家店，A 店出租率 90%，B 店 60%。哪家经营得好？
大部分人会选 A。这一节我要让您改变这个答案。

先说第一个指标，OCC，出租率。算法很简单：卖出去的房 ÷ 可售房。
A 店 90%，意思是 100 间房卖了 90 间。B 店 60%，卖了 60 间。
这个指标衡量的是量。它回答我卖得多不多，但不回答我卖得贵不贵。

第二个指标，ADR，平均房价。已售房的总收入 ÷ 卖出的间数。
现在补一个信息：A 店均价 300 块，B 店均价 500 块。
看出问题了吗？A 店卖了 90 间，每间 300；B 店卖了 60 间，每间 500。
单看出租率，A 赢；单看均价，B 赢。到底谁赢？

第三个指标叫 RevPAR，每间可售房收入。它把前两个乘起来：OCC × ADR。
算一下：A 店 90% 乘 300，等于 270。B 店 60% 乘 500，等于 300。
B 店赢了。它赢在哪？赢在把每一间可售房都摊进来算。
所以 RevPAR 才是总成绩——因为它既看量，也看价。

这里有个特别现实的问题。如果酒店只考核前台的出租率，会发生什么？
前台会降价。因为降价最容易把房卖掉，出租率立刻上去了，奖金拿到了。
但 ADR 掉下来，RevPAR 可能反而降。
您考核什么，员工就给您什么——单一指标一定会被玩坏。
所以看经营，永远不要只看一个数字。

给您一张三行的诊断表：量的问题看 OCC，价的问题看 ADR，总的看 RevPAR。
以后拿到任何一组数字，先问：这是量的问题，还是价的问题？
这个问题答对了，后面的动作就不会错。

记住：RevPAR 等于 OCC 乘 ADR，它是总成绩。
下一节我们加一个维度——您自己做得好不好不算数，得看跟同行比。这就是 MPI、ARI、RGI。

您考了 80 分，是好是坏？
没法回答，对吧？得看班里平均分。
酒店也一样——您自己 RevPAR 涨了 5%，不算成绩，得看同行涨了多少。

第一个，MPI，市场渗透指数。您的出租率 ÷ 竞争群的平均出租率。
MPI 大于 100，说明您抢到的量比同行多；小于 100，说明量被别人拿走了。
它只管量，不管价。

第二个，ARI，平均房价指数。您的均价 ÷ 竞争群均价。
ARI 大于 100，说明您卖得比同行贵；小于 100，说明您便宜了。
它只管价，不管量。

第三个，RGI，收入生成指数。您的 RevPAR ÷ 竞争群 RevPAR。
它就是总排名，而且约等于 MPI 乘 ARI。
这三个数放在一起，最有价值的地方不是排名多少，而是——能告诉您该动什么。

怎么用法？记住两句话：
MPI 低，是量不够——该动渠道、动曝光、动产品，降价不一定有用。
ARI 低，是价不够——该动价档、动 BAR，这时候到处跑渠道是白费力气。
两个都低，才是真的全面落后。
很多店一看到 RGI 低就降价，结果 MPI 没救回来，ARI 又掉了一截。这就是没拆开看的代价。

举个例子。您 MPI 88，ARI 101，RGI 89。
ARI 101 说明您的价格没问题，甚至略高。MPI 88 说明量被抢走了。
这时候降价有用吗？没用，因为您的价本来就合理，抢不到量是渠道或曝光的问题。
正确动作：去查 OTA 曝光、查评分、查产品有没有竞争力。

记住这个顺序：先拆 MPI 和 ARI，再决定动作。
下一节讲价格弹性——降价到底能换来多少量。

降价一定能多卖吗？
大部分人的直觉是当然。这一节我要告诉您：不一定，而且您没法靠猜。

弹性怎么算？用量的变动百分比，除以价的变动百分比。
比如降价 10%，销量涨了 15%，弹性就是 15 除以 10，等于 1.5。
弹性绝对值大于 1，叫富有弹性——降价划算，因为量涨得比价跌得多。
小于 1，叫缺乏弹性——降价亏，量根本补不回来。

我们算四组。假设原来收入是 100。
第一组：降 10%，量涨 15%。0.9 乘 1.15，等于 103.5，赚了。
第二组：降 10%，量涨 5%。0.9 乘 1.05，等于 94.5，亏了。
第三组：降 20%，量涨 30%。0.8 乘 1.3，等于 104，赚。
第四组：降 20%，量涨 10%。0.8 乘 1.1，等于 88，亏得很厉害。
看明白了吗？降得多不一定好，关键看量补不补得回来。

这里有个坑：弹性不是一个固定数字。
周末的弹性跟工作日不一样，淡季跟旺季不一样，商务客跟游客也不一样。
您去年测出来的弹性，今年不一定成立。
所以弹性不能猜，只能测。

怎么测？三个限制：限量、限时、限渠道。
限量，比如只放 20 间；限时，比如只做一周；限渠道，比如只在官网。
这样做有两个好处：第一，万一错了损失可控；第二，您能归因——知道量是从哪来的。
如果全场降价，您根本说不清销量为什么变，而且降下去就涨不回来了。

给您一张判定表：什么时候可以降、降多少、测多久、什么信号算失败。
核心一条：没有测试数据的降价，都是赌博。

记住：弹性要测不要猜，测就要限量限时限渠道。
下一节是模块一最后一节，我们来清理五个最常见的误区。

最后一节，我们清理五个误区。这五个，几乎每个刚接触收益管理的人都会踩。

第一个误区：收益管理就是涨价。
错。收益管理是该低时低得下去、该高时守得住。
只会涨价的店，旺季赚一点，淡季空一半，全年 RevPAR 反而不高。
真正的本事，是淡季敢降到位，旺季敢守住不松口。

第二个误区：填满房就是成绩。
回想 1-1 那 40 间 200 块的例子——填满不值得填的房，是负资产。
出租率 90% 配均价 300，还不如 60% 配 500。
别把满当成目标，值才是。

第三个误区：有房就该卖。
这是销售同学最常说的话。但收益管理最反直觉的一步，恰恰是有房不卖。
给高价客人留房，叫保护位。我们会专门用一整节讲它。
您现在只要接受一件事：有时候最好的销售动作，是不卖。

第四个误区：没有收益管理系统就做不了。
这本书的整个前提就是否定这句话。系统替代的是计算和记录，替代不了判断。
一张手写的 pickup 表、一份需求日历、几张打印的判定表，就够了。
我见过太多店买了系统却没人会用——垃圾数据进系统，出来的还是垃圾结论。

第五个误区：这是收益部一个人的事。
收益管理要跟前厅、销售、渠道打交道，冲突是常态。
销售要接团，收益要留房，谁说了算？
答案不是职位高低，是优先级仲裁：收入最大化，大于库存保护，大于客情，大于方便。
用数据裁决，不是用职位裁决。

模块一到这里结束，您只要记住三句话：
第一，卖与不卖，比的都是机会成本。
第二，RevPAR 才是总成绩，别被出租率骗了。
第三，先拆 MPI 和 ARI，再决定动什么。

从下一节开始，我们进入模块二——数据罗盘。
第一课会告诉您一件事：预测精度，就是您的收益天花板。

一家酒店的收益上限，到底由什么决定？有人说是位置，有人说是装修，有人说是销售能力。
都不对。我给您一个可能没想到的答案：预测精度。

为什么？往下看。您要给高价客人留多少房，是不是得先知道会有多少高价客来？
您要超售几间，是不是得先知道会有多少人取消和不到？
您要不要涨价，是不是得先知道接下来几天会不会满？
年度预算怎么拆，是不是也得先预测每个月的需求？
这四个动作，全部建立在同一个东西上：预测。

预测错了会怎样？两个方向都会亏。
方向一，预测高了：您以为会有很多高价客，于是留了 18 间保护位，结果只来了 6 个。
那 12 间就空在那里——本来低价也能卖掉的，现在一分钱没有。
方向二，预测低了：您以为没什么人，早早低价放完了，结果后面临近日期需求暴涨，全城满房，您的房早卖光了。
少赚多少？假设 30 间少卖了 200 块一间，就是 6000 块。

所以这句话请您记牢：预测精度，就是您的收益天花板。
方法再漂亮、价格体系再完整，如果预测是拍脑袋的，后面所有动作都是在错误地基上盖房子。
这也是为什么这一节放在模块二的第一节——它是后面所有决策的地基。

您可能会说：我们店没有系统，怎么预测？
没关系。预测的核心不是工具，是有没有把历史数据看一遍。
您只要有一张表，把过去 8 周每个星期几的在手量记下来，就能做出第一版预测。
后面 2-2、2-3 两节我会手把手教您做这两张表，用 Excel 就够。

给您一张四行的判定表：预测从哪来、多久更新一次、误差多大要报警、什么时候必须重做。
核心一条：预测不是做完就锁进抽屉的，它每周都要重算。

记住：预测精度就是收益天花板。
下一节我们讲最实用的一个预测工具——预订曲线，也就是 pickup。

今天出租率 80%，是好是坏？
如果您只能看这一个数字，答案是：没法判断。这一节教您换个看法。

先认识两个词。第一个叫在手量，就是到今天为止，未来某一天已经订出去多少间。
第二个叫提前期，就是距离那一天还有几天。
比如今天是 10 月 1 日，10 月 8 日那一天现在订了 40 间，提前期就是 7 天。
把每一天、每个提前期的在手量记下来，连成一条线，就是预订曲线，也叫 pickup。

这里有个特别关键的点，很多人做错。
错误做法：拿今天的在手量，跟昨天比，看涨了没有。
这是错的。因为不同日期的需求本来就不同——周五和周一的曲线根本不是一回事。
正确做法：拿今年这一天的在手量，跟去年同期、同一个星期几的在手量比。
比如今年 10 月 8 日是周三，就拿它跟去年 10 月的那几个周三比。这才叫可比。

我们来读一组数。今年 10 月 8 日，提前 7 天，在手 42 间。
去年同期的几个周三，提前 7 天平均在手 55 间。
结论是什么？落后了 13 间。
这时候您该做什么？不是等，是立刻查：是渠道曝光少了？是价格定高了？还是竞品在搞活动？
如果您不比去年，您根本发现不了这 13 间的缺口。

还有一个更细的看法：不只看某个点的数字，要看曲线的斜率。
如果在手量虽然比去年低，但最近几天涨得很快，说明只是启动晚了，未必是坏事。
反过来，如果在手量跟去年差不多，但最近三天几乎不动了，那是危险信号——需求停滞了。
看数字，更要看趋势。

给您一张表：提前多少天看一次、落后多少要报警、落后了先查什么、什么情况要下调预测。
核心一条：每周至少重算一次 pickup，而且永远跟去年同星期几比。

记住：pickup 要跟去年同星期几比，还要看趋势。
下一节我们把它变成一张能贴在墙上的表——需求日历。

一年 365 天，哪几天最该提前动手？
如果您只能凭印象说旺季和淡季，那您每年都会漏掉最赚钱的那几天。

需求日历是什么？很简单——把未来每一天的紧俏程度标出来。
通常分三档：高、中、低。高的日子要提前布价、提前限制条件；低的日子要考虑促销、考虑填量。
它不是一张精确预测表，而是一张共识底稿：收益、销售、前厅、餐饮，所有人看同一张表说话。

怎么标？三步。
第一步，看历史：去年同一天、同一个星期几的出租率和均价是多少。
第二步，看事件：有没有展会、考试、演出、长假。这一步最容易被漏。
第三步，看今年在手：到现在为止预订进度如何，比去年快还是慢。
三步看完，给这一天标上高中低。

我们看一个例子。某个月 30 天，标完之后大概是这样：
高需求 6 天，集中在两个周末加一个展会周；
中需求 14 天，是普通的工作日；
低需求 10 天，是展会结束后的那一周，加上几个周一。
这时候您的动作就很清楚了：那 6 天提前 60 天开始布价，那 10 天做带栅栏的促销。

这里说一个最常见的错误：只标法定假期。
很多店的需求日历上只有春节、国庆、五一。但真正影响本地酒店的，常常是这些：展会、考试季、演唱会、体育赛事、甚至是周边学校的开学和放假。
我见过一个城市，一场演唱会让周边酒店满房，但那家店的日历上什么都没标——因为那天不是假期。
本地事件，往往比法定假期更赚钱。

给您一张表：多久更新一次、谁来标、标完要给谁看、跟哪些动作挂钩。
核心一条：需求日历不是收益部自己的表，是全店共用的一张表。

记住：需求日历是全店的共识底稿，别忘了标本地事件。
下一节我们讲怎么衡量预测准不准——MAPE。

您说您预测得准，怎么证明？
感觉准不算。这一节给您一个数字：MAPE。

MAPE，平均绝对百分比误差。名字很吓人，算法其实很朴素。
每一天，用预测值减实际值，取绝对值，除以实际值，得到一个百分比。
把这些天的百分比平均起来，就是 MAPE。
比如您预测 100 间，实际来了 92 间，这一天误差就是 8%。

多少算好？给个经验值：
MAPE 小于 10%，良好；
10% 到 20%，可接受，但还有改进空间；
大于 20%，需要重做预测方法。
不要追求 2%、3%——那既不现实也没必要，收益管理要的是方向对，不是小数点后两位对。

我们算一周。七天里，误差分别是 8%、12%、5%、22%、9%、11%、6%。
加总 73%，除以 7，MAPE 约等于 10.4%。
看起来还行，但您注意到第四天是 22% 吗？
这一天拖累了整体，而且它很可能是某个特殊日子。
所以不要只看平均值，要找出误差最大的那几天单独查。

发现某天误差大，怎么办？
不要急着改预测，先问三个问题：
那天有什么事？是不是漏标了事件？
那天的竞争群有没有变化？有没有新酒店开业？
那天的价格是不是定得特别离谱，导致需求被扭曲了？
查清楚原因，再回来调参数。不看原因直接调数，叫做过拟合，下次照样错。

给您一张表：多久复盘一次、看哪些天的误差、误差超多少要查原因、查完改什么。
核心一条：每月复盘一次，只深挖误差最大的三天。

记住：MAPE 小于 10% 算良好，超了要找原因再改。
下一节我们讲客源细分——把客人分成几堆来卖。

为什么不能所有客人一个价？
因为有人急着要、愿意多付；有人不急、只挑便宜的。
一个价，您要么把前者赶走，要么把后者白送。

细分怎么分？记住三个要素。
第一，谁——商务客、游客、团队、会员、协议公司。
第二，愿付多少——不同客群的价格敏感度完全不同。
第三，什么条件——提前多久订、能不能取消、最少住几晚。
三样都写清楚，这一堆客源才叫分好了。

我给您一个常用分法，五堆：
商务散客——提前期短、取消多、价格不敏感、多在周中；
旅游散客——提前期长、取消少、价格敏感、多在周末；
协议公司——稳定、量大、要折扣、需要账期；
团队——量大、价低、取消率低、要截止日期；
会员直销——复购高、要权益不要裸价。
这五堆的打法完全不同。

这里有一条特别重要的提醒：分得出来才叫分。
什么意思？如果前台和渠道分不出这堆客人，您的细分就是纸上谈兵。
比如您说要区分价格敏感型和品质敏感型，但前台根本不知道哪个客人是哪一类——这个细分就是假的。
所以细分必须配一个识别方式：提前三天订的算一类，用公司协议码的算一类，官网会员登录的算一类。

细分跟栅栏是配套的。您把客人分成堆，然后用栅栏把他们隔开，防止高价客人跑到低价那一堆去。
这叫防止下移，英文叫 buy-down。
如果商务客发现提前订、不可退的价格更便宜，他也会去订——您就白白损失了。
所以每一堆的价格，都要配对应的条件。

给您一张表：分成几堆合适、每堆怎么识别、配什么栅栏、怎么防止下移。
核心一条：五堆以内，超过五堆前台就分不出来了。

记住：细分必须能识别，还要配栅栏防下移。
下一节我们讲每天该看哪几张表——以及怎么给报表做减法。

您们店每天看几张报表？
五张？十张？二十张？
这一节我要教您做减法。

先给一个定义：看完之后没有对应动作的报表，就是废表。
听起来很绝对，但这是真的。报表不是用来看的，是用来做决定的。
如果一张表您看完之后说哦知道了，然后什么也没做，那它就是负担，不是资产。

那该留哪几张？我给您六张，每张都配一个动作。
第一张，在手与 pickup 表——动作：判断要不要调价。
第二张，未来 14 天需求日历——动作：决定哪天提前布价。
第三张，竞品价格表——动作：决定跟不跟。
第四张，渠道产量表——动作：调整渠道配额。
第五张，昨日实际与预测对比——动作：修正预测参数。
第六张，取消与 No-show 表——动作：调整超售额度。
六张，每张都对应一个明确的动作。

还要注意频率。不是所有表都要天天看。
在手表、竞品表，每天看，因为它们驱动每天的调价。
渠道产量表、取消表，每周看一次就够，趋势性指标天天看只会被噪音干扰。
预测精度复盘，每月一次。
频率分错，再好的表也变成噪音。

我们做个练习。假设您现在手上有 12 张表。
请您对每一张问同一个问题：看完这张表，我要做什么？
答不上来的，直接删。
通常一轮下来能删掉一半。别舍不得——报表是负担，不是成绩。
留下来六张，每张写清楚对应的动作和频率，贴在您桌上。

模块二到这里结束，记住三句话：
第一，预测精度就是您的收益天花板。
第二，pickup 要跟去年同星期几比，还要看趋势。
第三，没有动作对应的报表就是废表，该删就删。

从下一节开始进入模块三——定价引擎。
第一课讲一个所有价格的地基：BAR。

客人在前台说：我在网上看到更便宜的，您能给我那个价吗？
前台能不能直接答应？
这一节的答案，会决定您这家店的价格体系稳不稳。

先说 BAR 是什么。BAR 是基准房价，是所有价格的锚。
注意两个常见误解：BAR 不是最高价，也不是最低价。
它是中间那个参照点——往上可以有溢价房型，往下可以有各种折扣。
所有折扣都是从 BAR 往下推出来的：会员价降一档、协议价降两档、团队价再降。

我们来看一套典型结构。
假设 BAR 定在 600。往上是行政房 750、套房 900；往下是会员价 540、协议价 500、团队价 420。
每一档都有明确的适用条件：会员价要登录、协议价要公司码、团队价要十间起且提前 14 天。
这就是一套价格体系——不是一堆价格，是一堆带条件的价格。

回到开头的问题。前台能不能现场给个价？
不能。因为现场放价会引发连锁反应：
第一，这个价格没有条件，谁都能拿到，等于凭空多出一个档位；
第二，其他客人知道了会要求同等待遇；
第三，OTA 比价时您的价格体系会显得混乱。
现场放价一次，看起来解决了眼前一个客人，实际上破坏了整个体系。

那客人嫌贵怎么办？正确做法是用权益而不是裸价。
比如：给一次房型升级、送一份早餐、给延迟退房、加积分。
这些都有成本，但不会破坏价格体系——因为其他客人看不到一个更低的数字。
记住这句话：降价格会留下痕迹，给权益不会。

给您一张表：BAR 怎么定、多久审一次、价档差多少合适、什么情况可以破例。
核心一条：破例必须有审批和期限，不能变成常态。

记住：BAR 是锚，所有折扣从它往下推，现场不能放价。
下一节我们讲最常被问的问题：到底什么时候该涨价？

销售跑来说：最近问的人特别多，赶紧涨价吧。
涨不涨？
大多数时候，这个理由不够。

涨价要看四条信号，缺一不可：
第一，在手量——未来那一天已经订出去多少；
第二，pickup 速度——最近这几天预订是快了还是慢了；
第三，距入住天数——还剩几天，太早太晚都不一样；
第四，竞品价格——同行现在卖多少。
四条一起看，才敢动手。

为什么单看一条会错？我逐个说。
只用在手量：在手高可能是团队压的房，团队随时可能减房，虚高。
只用 pickup 速度：涨得快可能是因为您价格本来就低，涨了反而会停。
只看天数：同样的剩余天数，淡季和旺季完全是两回事。
只看竞品：竞品涨不一定对，它也可能判断错了。
四条交叉验证，才能过滤掉假信号。

我们走一遍。今天是周四，距周六还有 9 天。
在手量：周六已经 82%，高于去年同期 70%，信号一成立。
pickup：最近三天平均每天新增 12 间，比去年快，信号二成立。
天数：剩 9 天，属于布价窗口内，信号三成立。
竞品：竞争群均价已经从 580 涨到 650，信号四成立。
四条全中，结论：上调一档，并且 48 小时后复查 pickup。

这里有个纪律问题：涨多少？
不要一步到位。分档上调，每次一档，然后观察 pickup 有没有明显下滑。
如果涨了一档之后 pickup 基本不变，说明还能再涨；如果明显变慢，就停在这里。
一次性涨到位有两个坏处：一是可能把客人吓走，二是您无法归因——不知道是价格太高还是需求本来就不行。

给您一张七行的判定表，把四条信号拆成可勾选的行，再加上涨几档、多久复查。
核心一条：信号不齐就等，等不丢人，乱动才丢人。

记住：四条信号齐了才涨，分档上调并观察反应。
下一节讲一个更难的决定：竞品降价了，跟不跟？

对面酒店降了 100 块，销售急了：不跟我们就没客人了。
跟不跟？
我的答案通常是：先别急，先查一件事。

要查的这一件事，不是竞品，是全城的需求。
也就是说：整个城市这几天的预订进度，是不是也在跌？
如果全城都在跌，说明是需求侧的问题——市场不行了，这时候跟降也没用，因为客人不是被对面抢走的，是根本不来。
如果全城平稳，只有您的 MPI 在跌，那才是竞争侧的问题——客人被对面拿走了。

两种情形，处方完全不同。
情形一，需求下滑：跟降无效，只会把价格打下去回不来。正确动作是保住价格，用套餐和权益维持价值感，同时控制成本。
情形二，被抢客：先查原因——是曝光少了？评分掉了？还是产品不如人？
多数时候原因不是价格，而是这些。修好它们，比降价有效得多。

我们看两组数据。
第一组：竞品 A 从 620 降到 520，您的 MPI 从 102 掉到 88，同时全城 pickup 同比下降 6%。
这是需求下滑。您跟降到 520，结果多半是：价格降了，量也没回来。
第二组：竞品降价，您的 MPI 掉到 88，但全城 pickup 平稳。
这是被抢客。这时候才值得考虑动作——但优先改动渠道和曝光，而不是直接裸价跟降。

这里要说一个最重要的原则：降价不可逆。
降下去容易，涨回来难——老客人会记得您的低价，OTA 比价会留下记录，协议客户会要求按新价执行。
我跟很多店算过这笔账：一次跟错价，把价格打下去 8%，要花半年以上才能涨回来，期间的损失远超当时少接的那点客。
所以跟错比不跟更贵。

给您一张六行的表：先看什么、怎么分情形、各情形的处方、什么情况才可以跟、跟多少、怎么撤。
核心一条：任何跟降都要设定期限和复盘点。

记住：先查全城数据分情形，降价不可逆。
下一节讲一个几乎每个店都在犯的错误——促销不带栅栏。

如果我们全场八折做一个月，会怎么样？
短期看，销量肯定上去。但一个月之后呢？这一节告诉您答案。

问题出在一个词：下移，英文叫 buy-down。
什么意思？您本来卖 500 的房，老客户一直买。现在打八折变 400。
这些老客户会怎么做？他们也会去订 400 的。
于是您本来能收 500 的那部分收入，白白少了 100。
促销本来是为了拉新客，结果老客户先享受了。

我们来算这笔账。假设平时月销 1000 间夜，均价 500，收入 50 万。
八折后，均价变 400。假设量涨了 30%，卖 1300 间夜。
收入是 1300 乘 400，等于 52 万。
只多了 2 万，但您的价格体系被打到 400 了。
更糟的是下个月：折扣一停，那些被折扣吸引来的客人消失了，老客户也习惯了低价——销量可能跌回 900 间夜，而且均价很难立刻回到 500。

怎么办？给折扣加栅栏。最常用三件：
第一，提前期——比如提前 14 天订才享受。这把不急的客人挡在外面，急的客人本来就要订，不会为了折扣等两周。
第二，不可取消——订了不能退。不确定行程的人不会选，正好把价格敏感的游客和刚需的商务客分开。
第三，会员限定——只有登录会员才有。既拉新，又不影响公开价格。
三件叠加使用，效果最好。

这里补一条特别容易被忽略的：栅栏必须提前明示。
客人不是反感条件，是反感到了才知道有条件。
所以房型名称后面要写明两晚起，预订页面要写清楚不可取消。
我见过太多投诉，不是因为条件苛刻，而是因为客人到了前台才发现。
限制不伤人，没被告知才伤人。

给您一张五行表：促销前先问什么、配几道栅栏、栅栏够不够严、怎么明示、什么时候必须停。
核心一条：没有栅栏的促销，等于永久降价。

记住：促销必配栅栏，而且必须提前写明。
下一节我们讲一个不用降价也能让客人觉得划算的办法——套餐与锚定。

同样少收 100 块，有两种做法：直接降价 100，或者加价值 100 的东西。
哪种更好？这一节告诉您，后者的成本往往只有前者的三分之一。

先说一个心理现象：客人判断的不是绝对值，是相对值。
一间房 800，您说含双早和延迟退房，客人觉得值。
同一间房您说 700 不含任何东西，客人反而觉得贵。
为什么？因为客人心里有个参照系。您给的参照系不同，他的感受就不同。
这叫锚定。

我们来算一笔账。
方案一，直接降价 150：收入少 150，成本不变，毛利少 150。
方案二，做套餐：加双早（成本 40）、加延迟退房（成本几乎为零）、加一份欢迎水果（成本 15）。
客人感知到的价值可能是 200 多，但您的成本只有 55。
同样是让客人觉得划算了，方案二多保留了 95 块的毛利。
这就是加价值不加折扣的意思。

套餐怎么设计？三条原则。
第一，加的东西要跟房有关——早餐、升级、延迟退房、停车，这些都是客人本来就要花钱买的。
第二，成本要可控——别加那种成本不确定的东西，比如自助晚餐。
第三，不要堆太多——权益堆到七八项，客人记不住，而且成本吃掉了溢价。
三到四项最合适。

说一个常见错误：把套餐做成变相降价。
比如原价 800，套餐价 600，但套餐里加的东西客人根本不需要。
那客人只会把它理解成 600 的房价——您的 BAR 又被打了一次。
判断标准很简单：如果去掉套餐里的权益，这个价格您还敢公开挂吗？
不敢，那就是变相降价。

给您一张四行表：什么场景用套餐、加什么、成本上限多少、怎么避免变相降价。
核心一条：套餐应该跟 BAR 并存，而不是替代 BAR。

记住：加价值不加折扣，成本能省三分之二。
下一节是模块三最后一节，我们算一笔最实际的账——一个团到底该不该接。

销售接到一个团：40 间，住三晚，出价 380 含早。同期散客价 620。
接不接？
大部分人会说：380 比 620 低那么多，不接。这个答案通常是错的。

第一步，算总贡献。注意，不是只算房钱。
这 40 间房，团队客人还会吃饭、会用会议室、会买其他服务。
公式是：房价 + 餐饮 + 其他消费，减去变动成本。
假设房价 380，餐饮和其他人均 60，变动成本 90，早餐成本 25。
单间贡献 = 380 + 60 − 90 − 25 = 325。
40 间住 3 晚，就是 120 个间夜，总贡献 39000 块。

第二步，也是最容易错的：算机会成本。
这 40 间房如果不给团队，能卖给散客吗？能卖多少？
关键在这里：要用期望散客需求，不是用房总量。
假设这家店 200 间房，预测散客出租率 65%——那每晚空着的大概是 70 间。
团队只要 40 间，根本不会挤占散客，因为散客本来也只卖 135 间。
机会成本约等于零，结论：接。

第三步，换个日期看。同样是这个团，如果改到展会日呢？
展会日预测满房，散客需求 200 间，全都能卖掉，均价 620。
这时候团队的 40 间，就要挤掉 40 间散客。
机会成本 = 40 × 3 晚 × 620 = 74400 块。
而团队总贡献只有 39000。
净亏 35400 块。结论：不接，或者大幅提价。
同一个团，换个日期，结论完全相反。

最后说三条附加条件，接团必须写清楚。
第一，截止日期——过时不确认就放房，否则销售会一直被压着。
第二，押金——降低取消风险。
第三，置换比例——约定最少实际用房比例，防止虚报。
另外要防止团队价外溢到公开渠道，否则您的 BAR 会被自己人打穿。

模块三到这里结束，记住三句话：
第一，先有 BAR 层级，才有折扣空间，现场不能放价。
第二，促销必须配栅栏，没有栅栏的促销等于永久降价。
第三，接不接团看总贡献减机会成本，而且要用期望散客需求。

从下一节开始进入模块四——库存战场。
第一课讲一个很多店从来没想过的事：房型之间的差价，到底该定多少。

行政房比高级房贵多少合适？
大部分人的做法是：贵 100 块吧，或者贵 20%。
这两种都是拍脑袋。这一节给您一个可验证的办法。

正确做法是按价值差定，也就是把差异逐项折算成客人愿意付的钱。
比如行政房比高级房：面积大 8 平米，值 30 块；楼层高 3 层，值 20 块；含行政酒廊，值 60 块。
加总 110 块。那价差就应该是 110 左右，而不是拍一个整数。
这样定出来的价差，客人觉得合理，您的溢价也有依据。

但这里有个坑：要看净利差，不是售价差。
行政房含酒廊，酒廊是有成本的。假设成本 60 块。
那售价差 110，减掉权益成本 60，净利差只有 50。
如果您只盯着售价差，会以为自己赚了很多，其实大部分被成本吃掉了。
所以定完价差，一定要回过头算一遍净利差。

现在给您一个几乎零成本的诊断工具：看售罄顺序。
正常情况下，房型应该按价格从低到高依次卖完——便宜的先没，贵的后没。
如果您发现最贵的行政房最先卖光，那说明什么？
要么价差太小，大家都觉得行政房划算；要么行政房数量配得太少。
您只要每天看一眼哪个房型最先没房，就能发现价差问题。

看一个例子。三个房型：标准 400、豪华 460、行政 700。
观察一周，发现行政房最先售罄。
算一下价差率：豪华到行政，240 除以 460，等于 52%。
经验上限是 25% 左右，52% 明显过大——虽然行政房有酒廊撑着，但还是偏低了。
调整：把行政房降到 620，价差 35%。
调整后观察两周，售罄顺序应该恢复由低到高。

给您一张四行表：价差怎么算、上限多少、怎么用售罄顺序诊断、多久复查一次。
核心一条：售罄顺序是最便宜的诊断工具，每天看一眼就行。

记住：价差按价值差定，看净利差，用售罄顺序诊断。
下一节讲一个特别好用但经常被用错的工具——最短住期。

周六有演唱会，房基本订满了。但周五和周日空一大片。
这时候您该怎么办？
只把周六的价格涨上去，解决不了周五和周日的空房。

第一个工具叫 MinLOS，最短住期。
比如设成两晚起：客人想订周六，必须连着周五或周日一起订。
这样周六的客人就顺带把前后两天填上了。
它的本质是用条件把客人分开——只住一晚的客人被挡住，愿意住两晚的客人被留下。

还有两个工具，容易混淆，我一次讲清。
CTA， Closed to Arrival，不允许在这一天入住，但允许从前面连住过来。
比如周日设 CTA，那周日只能是从周六连住过来的客人，不能新入住。
CTD，Closed to Departure，不允许在这一天离店，要求住到后面。
比如周五设 CTD，周五入住的客人必须住到周六。
记住：CTA 管入住，CTD 管离店。

回到开头的场景：周五空、周六满、周日空。
正确组合是周五设 MinLOS 两晚，周日设 CTA。
周五起住两晚，把周五和周六串起来；周日不允许新入住，只能从周六连过来。
这三天就被串成了一个两晚的产品，前后两天的空房都被带动。
至于 CTD？这里不需要——它会限制周五入住的客人，反而减少订单。

最后两条纪律。
第一，剂量从最轻开始。有店第一次用 MinLOS 就设三晚，结果预订暴跌一半，赶紧撤了。
正确做法是先设两晚，观察 pickup，反应不大再加码。
第二，必须提前明示。房型名称后面要写两晚起，预订页面要写清楚。
客人不反感条件，反感的是到了才知道。
还有一条：活动日过后记得撤掉，忘了撤会持续损失订单。

给您一张五行表：何时设、设哪个、设几晚、在哪几个渠道生效、什么时候撤。
核心一条：所有渠道必须一致，否则客人会投诉。

记住：MinLOS 管连住，CTA 管入住，CTD 管离店，剂量从两晚开始。
下一节讲一个听起来很吓人、其实很科学的做法——超额预订。

每天都有客人取消、都有人订了不来。房间就这么空着了吗？
能不能多卖几间，赌一把？
可以，而且必须做——但要讲方法。

为什么可以超售？因为取消和不到是可预测的。
只要您记录了过去三个月的数据，就知道每个星期几大概有多少人取消、多少人 No-show。
假设周三平均取消 7%，No-show 4%，合计 11%。
那 100 间房，理论上可以超售 11 间。
这不是赌博，这是概率。

但实际不能按理论值满打满算，要打折。为什么？
因为增量收益递减，风险递增。
超售从 6 间加到 10 间，收益多 1200，但 walk 风险从 2% 涨到 8%。
再从 10 间加到 14 间，收益只多 600，风险却涨到 20%。
第 11 间以后的性价比急剧下降。
所以经验做法是：理论值减半左右，再按当天情况调整。

具体怎么调？看四个因素。
第一，当天紧不紧俏——越紧俏越要少超，因为真客人都来了您安置不了。
第二，团队占比——团队取消率远低于散客，团队多就要少超。
第三，周边有没有同档酒店——有地方安置可以多超一点，没有就保守。
第四，有没有做到店确认——发过短信确认的，No-show 会明显下降，可以多超一点。

最后两条铁律。
第一，必须分房型设置。比如标准房超 6 间，套房一间都不超。
为什么？因为套房无法用升级来补救——一旦超了只能外送客人，代价极高。
第二，必须留升级池。每晚预留 2 到 3 间高房型不卖，专门用来补救。
这两条做到，walk 风险能降到接近零。

给您一张七行表：历史取消率、No-show 率、四个调整因素、最终额度、分房型怎么分、升级池留几间、预案。
核心一条：有超售就必须有升级池，没有升级池的超售是裸奔。

记住：超售按历史数据定、分房型设、留升级池。
下一节是全书最反直觉的一节——保护位，也就是有房不卖。

销售跑来质问：系统里明明还有 18 间房，为什么不让我卖？
这一节我要告诉您：有时候最好的销售动作，就是不卖。

这 18 间叫保护位，是留给高价客人的。
公式很简单：低价房的上限 = 可用房 − 保护位。
比如剩 30 间，预计高价客会要 18 间，那保护位就是 18，低价最多只能卖 12 间。
卖了 12 间之后，即使系统显示还有房，也必须把低价档关掉。
这一步最需要纪律。

那保护位怎么定？用一个判据，叫 Littlewood。
规则是：只有当低价房的收入，大于等于高价房收入乘以高价客出现的概率时，才卖给低价客。
假设低价 400，高价 700，高价客出现的概率 70%。
400 对比 700 乘 0.7 等于 490。
400 小于 490，所以不卖，留着等高价客。
这就是保护位的数学依据——它依然是机会成本。

下面是这一节最重要的一点：保护位不是设一次就固定的，它必须随时间释放。
看一组数：D-7 时保护位 18，低价上限 12。
到了 D-4，高价客只订了 7 间，剩余期望降到 11，保护位就降到 11，上限升到 19。
到了 D-2，高价只订了 9 间，明显低于预测，保护位降到 8，基本放开。
如果您 D-1 还死守 18 间，那 9 间房就白白空掉。

我们把整条线走一遍。剩 30 间，高价 700，低价 400。
D-7：高价期望 18，保护位 18，低价最多卖 12。
D-5：高价实订 6，保护位 16，上限 14。
D-4：高价实订 7，保护位 12，上限 18。
D-2：高价实订 9，保护位 8，上限 22。
D-1：高价实订 10，保护位 5，基本放开。
看出规律了吗？保护位一路递减。判断依据永远是剩余期望需求，不是最初设的那个数。

给您一张七行表：高价期望需求怎么估、保护位怎么算、上限多少、多久重算、什么时候释放、释放到多少、低价档什么时候关。
核心一条：保护位每天重算，死守不放和一开始就不留，是同样严重的错误。

记住：低价上限等于可用房减保护位，而且每天要重算。
下一节讲一个常被忽略、但关键时刻能救命的东西——升级池。

房全卖光了，结果晚上来了三种人：白金会员要求升级、有间房空调坏了要换房、还有一位客人投诉要补救。
您怎么办？
如果您把最高房型 100% 卖光了，您一个办法都没有。

所以要留升级池——每晚预留 2 到 3 间高房型不卖。
它的用途有三个：
第一，会员升级——很多酒店对高等级会员承诺了升级权益，不给就是违约。
第二，超售补救——上一节说过，超售必须有升级池兜底。
第三，服务补救——房间出问题、客人投诉，需要换房安抚。
这三种情况都有一个共同点：发生时您没得商量，只能立刻拿出房来。

算一笔账。留 3 间不卖，按 600 块算，损失 1800 块。
但一次处理不了会怎样？
会员投诉、平台差评。按经验，评分每降 0.1，您要降价 2% 到 5% 才能维持转化。
一家 200 间房的店，降 3% 就是每天少 3600 块。
1800 换 3600，而且后者的损失是长期的。
所以升级池不是浪费，是保险。

具体怎么操作？
留多少：通常是高房型的 5% 到 10%，或者固定 2 到 3 间。
留哪种：留最高房型或次高房型，不要留中间房型——中间房型升不上去也没法补救。
什么时候放：到当天下午 6 点，如果确认没有升级需求、超售也没超，就可以放出来卖。
原则是不浪费，但不能提前放。

三种场景的标准动作，我一次说清。
会员升级：到店前 24 小时预排，不要等客人到了才找房。
超售补救：优先升级，其次同档外送，外送要包车费和差价。
故障换房：先道歉再换房，换房后 30 分钟内跟进一次。
三条都有同一个要求：提前预排，别临场找房。

模块四到这里结束，记住三句话：
第一，价差按价值差定，用售罄顺序诊断。
第二，保护位每天重算，死守不放等于白留。
第三，留 2 到 3 间升级池，这是成本最低的保险。

从下一节进入模块五——流量战场。
第一课先纠正一个几乎全行业都在犯的错误：比价格比错了。

OTA 卖 500，自家官网卖 480，哪个赚钱？
大部分人会说 OTA，因为 500 比 480 多。
这个答案是错的。这一节给您一个必须刻在脑子里的概念。

这个概念叫净价：扣掉所有渠道成本之后，您真正拿到手的钱。
公式：净价 = 售价 ×（1 − 佣金率）− 其他成本。
OTA 卖 500，佣金 15%，净价是 500 × 0.85 = 425。
官网卖 480，支付手续费 2%，净价是 480 × 0.98 ≈ 470。
480 的直销，比 500 的 OTA 多赚 45 块。

我们把常见渠道都算一遍。假设挂牌都是 500：
OTA 佣金 15%：净价 425。
批发商佣金 10%：净价 450。
协议客户佣金 8%：净价 460。
直销手续费 2%：净价 490。
同样是 500 的房价，到手相差最多 65 块，超过 13%。
这就是为什么渠道结构比挂牌价更重要。

还有一层要注意：隐性成本。
合同上写的佣金是 15%，但实际还有平台返现、积分抵扣、促销补贴。
这些加起来，真实成本常常到 18% 甚至 20%。
所以判断一个渠道值不值，不能只问佣金多少，要问财务：这个渠道去年前前后后一共拿走多少？

净价怎么用？它决定您该把房给谁。
同样的房，给直销多赚 65 块，那您当然应该想办法把客人引到直销。
但要注意：直销也有获客成本，不能简单地说 OTA 就该砍掉。
正确的做法是算边际净价——多一间房给这个渠道，我净赚多少。
用边际值比较，才不会做出极端的判断。

给您一张五行表：各渠道费率、隐性成本清单、净价怎么算、边际净价怎么比、多久更新一次费率。
核心一条：永远比净价，不比挂牌价。

记住：净价才是真实收入，隐性成本别漏。
下一节我们顺着这个问题往下：怎么把客人变成自己的。

为什么所有酒店都想做直销？
因为省钱。但省多少，很少有人算清楚。这一节我们先算账，再讲怎么做。

我们来算。年售 2 万间夜，售价 500，OTA 佣金 15%。
现在直销占 20%，如果提到 30%，转移了 2000 间夜。
节约的佣金 = 2000 × 500 × 15% = 15 万。
如果提到 40%，转移 4000 间夜，节约 30 万。
这就是为什么直销值得做——它直接等于利润，不需要多卖一间房。

不过要减掉成本。客人为什么愿意走直销？因为您给了好处。
假设您给的是：房型升级（成本 30）、双早（成本 40）、积分（成本 15）。
每间成本 85。转移 2000 间夜，成本 17 万。
节约 15 万，成本 17 万——反而亏了 2 万。
所以会员权益必须精打细算，不能给得起就给。

这里有一条核心原则：给权益，不给裸价折扣。
同样让客人省 100 块，两种方式后果完全不同。
裸价折扣：官网挂 400，所有人都看到了，OTA 会来要求同价，您的 BAR 被打穿。
给权益：房价还是 500，但会员登录后有升级、有早餐、有积分。
其他渠道看不到一个更低的数字，价格体系完好无损。
这就是为什么会员制比打折高级。

最后一点：办了卡不等于直销成了。
很多店会员数很好看，但复购率极低。为什么？
因为缺两件事：分层和触达。
分层：不同等级的会员给不同权益，让高价值客人有升级动力。
触达：离店 7 天回访、生日提醒、积分到期提醒——这些动作成本极低，但对复购影响很大。
会员的价值在复购，不在办卡数。

给您一张五行表：节约怎么算、权益成本上限、给什么权益、怎么分层、怎么触达。
核心一条：权益成本必须小于节约的佣金，否则不如不做。

记住：直销省的是佣金，但要减权益成本，而且给权益不给裸价。
下一节讲一个跟钱直接相关、却常被当成服务问题的事——评分。

评分从 4.6 掉到 4.3，损失多少钱？
很多人会说：这是服务问题，让前厅去处理。
错。这是价格问题，而且损失可以算出来。

先给一个经验值：评分每降 0.1 分，您要降价 2% 到 5% 才能维持同样的转化率。
也就是说，评分和价格之间是可以互相换算的。
掉 0.3 分，大约相当于损失 6% 到 15% 的定价能力。
一家年营收 1000 万的店，这就是 60 万到 150 万。
现在您还觉得评分只是服务问题吗？

既然评分掉了转化就掉，那能不能降价补回来？
可以，但这是最差的选择。为什么？
第一，降价掩盖了真问题——差评还在，根因没解决。
第二，降价不可逆——等评分修好了，价格涨不回去了。
第三，您会陷入恶性循环：降价 → 利润变薄 → 服务投入减少 → 评分继续掉。
正确顺序是先修因，再修分。

正确做法三步。
第一步，修因：把最近 30 条差评归类，找出最集中的问题。通常是两三个：前台等待长、空调不制冷、卫生问题。集中资源先修这几个。
第二步，回复：24 小时内公开回复每一条差评。记住，回复是写给潜在客人看的，不是写给差评者本人看的。
第三步，回升后提价：评分回到 4.5 之后，同步上调 BAR 3% 到 5%。
这一步最常被漏掉——很多人修好了评分，价格却忘了涨回去，等于白修。

最后一条是红线：绝对不能刷评或诱导好评。
包括：让员工写好评、用小礼品换好评、找刷单团队。
平台对这类行为的处罚很重：降权、扣分、甚至下架。
一次违规的风险，远大于评分提升带来的那点收益。
这条没有例外。

给您一张四行表：损失怎么算、先修什么、怎么回复、回升后做什么。
核心一条：修好评分后必须同步提价，否则等于白修。

记住：评分是价格，先修因再修分，回升后要提价。
下一节讲渠道里最头疼的问题——价格倒挂。

客人拿着手机说：您看，您们官网 500，这个平台才 430，给我 430 吧。
这就是价格倒挂。它几乎每个店都遇到过，而且处理错了会引发连锁问题。

先说倒挂怎么来的。常见三种原因：
第一，平台补贴——平台自己贴钱做促销，您的结算价没变，但客人看到的价格低了。
第二，批发商甩卖——您把房批发给中间商，中间商低价甩给别的平台。
第三，渠道私自改价——某些渠道为了冲量，自己降价卖，差额自己补。
三种里最麻烦的是第三种，因为您完全不知情。

治理倒挂有三条原则。第一条，价格一致性。
同一种产品、同一种条件，在所有渠道应该同一个价。
注意这句话的关键：同产品、同条件。
不可取消的房和可以取消的房，价格本来就可以不同——这不是倒挂，这是产品差异。
倒挂是指：一模一样的东西，在不同地方卖不同的价。

第二条，配额管理。给每个渠道设定每日可售数量上限。
好处是：即使某个渠道乱来，影响也被限制在配额内；而且您能控制渠道结构不被单一渠道绑架。
第三条，底线守则。两条硬线不能破：
价格不低于变动成本，以及不破坏 BAR 层级。
任何渠道、任何时候，这两条都是红线。

发现倒挂了怎么办？按顺序做三件事。
第一，取证——截图存证，记录时间、平台、价格、房型、条件。
第二，沟通——联系渠道要求改回或下架，态度要坚决但留记录。
第三，配额惩罚——不改就削减配额，这是您唯一真正有效的筹码。
不要用口头抱怨替代这三步，没有记录的沟通等于没发生。

给您一张五行表：怎么判断是否倒挂、三条原则、发现后三步、配额怎么设、什么情况终止合作。
核心一条：一致性是原则，配额是手段，底线是红线。

记住：一致性管原则，配额管手段，底线是不能碰的红线。
下一节是模块五最后一节：渠道结构到底该怎么配。

OTA 占到多少算健康？
30%？50%？70%？
这一节我给您一个判断方法，而不是一个固定数字。

先说为什么单一渠道占比过高危险。三个原因：
第一，议价权丧失——占到 70% 以后，佣金涨一点您也没办法。
第二，成本被锁死——想转直销也转不动，因为客人都在那边找您。
第三，风险集中——平台一次规则调整或降权，您的生意立刻腰斩。
所以结构上必须留余地。

给个参考区间，但请按自己的情况调整。
商务型城市酒店：协议与直销可以做到 50% 到 60%，OTA 控制在 30% 左右。
度假型酒店：OTA 占比通常更高，40% 到 50% 也正常，因为客源更依赖平台。
新开业酒店：前期 OTA 高一些是合理的，但要在 12 个月内降到目标区间。
关键是要有目标，并且每月看一次实际占比。

这里说一个常见的错做法：直接砍 OTA 配额。
这样做的结果是：总量立刻掉下来，因为直销补不上。
正确顺序是先把直销做起来，再逐步收 OTA。
每提升 5 个百分点的直销，就收 3 个百分点的 OTA，留 2 个百分点作为缓冲。
替代先行，收缩在后。

最后说月度复盘看什么。四个数：
第一，各渠道占比——有没有偏离目标。
第二，各渠道净价——费率有没有变化，隐性成本有没有增加。
第三，各渠道取消率——取消率高的渠道，实际价值要打折。
第四，新增客源占比——这个渠道是带来新客人，还是在抢您自己的老客。
四个数一起看，才知道渠道结构是不是健康。

模块五到这里结束，记住三句话：
第一，永远比净价，不比挂牌价。
第二，评分就是价格，修好后要同步提价。
第三，渠道结构要有目标，替代先行、收缩在后。

从下一节进入最后一个模块——体系构建。
第一课我要纠正一个普遍误解：收益管理不是每天调价。

很多人以为收益管理就是每天调价。
如果真是这样，那这门课只需要一节课。
这一节我要给您看完整的时间轴。

收益管理的工作分布在五个时间层上。
年：定目标、拆预算、定价格体系。
季：更新竞争群、谈协议价、做季度复盘。
月：复盘纠偏、看 RGI、调整策略。
周：滚动预测、看未来 14 天、做限制条件。
日：取数、判表、执行、收口。
每天调价只是最下面那一层。

每一层解决的事完全不同，我各说一句。
年这一层，解决往哪走——目标定错了，后面全是在错误的方向上努力。
季这一层，解决对手变了怎么办——竞争群、协议价、市场结构都在变。
月这一层，解决偏差怎么纠——年初定的目标，到三月就得修正。
周这一层，解决未来怎么布——提前 7 到 14 天才是能动价的时候。
日这一层，解决今天怎么收——临近日期主要是回收和补救。

最常见的错误是什么？只做日这一层。
很多店的收益工作就是：每天早上看一眼昨天卖了多少，然后调一下价格。
这样做等于什么？等于您只在最后一环用力，前面四环全部放弃。
而前面四环恰恰决定了大部分结果——目标定错、预算乱拆、竞争群没更新、未来没布价，您今天再怎么调也补不回来。

那怎么排？给您一个最简版。
每年 11 月：做下一年预算与价格体系。
每季度首月：更新竞争群、复盘上季度。
每月 5 日前：上月复盘，看 RGI 拆 MPI 和 ARI。
每周一：滚动看未来 14 天，做限制条件。
每天上午：走一遍日流程。
把这五件事写进日历，比任何方法都重要。

给您一张五行表：五个时间层各自做什么、多久一次、产出了什么、交给谁、怎么检查。
核心一条：日只是最后一环，别把全部精力压在这一层。

记住：五个时间层，日只是最后一环。
下一节我们把日这一层拆开——一天到底该怎么过。

收益经理的一天到底怎么过？
很多人以为是看看数据、调调价格。
这一节给您完整的时间表。

一天分四个阶段。
取数——把需要的数字拿齐；
判表——对照判定表做判断；
执行——把决定落实成动作；
收口——记下今天做了什么。
四个阶段缺一不可，尤其是最后那个收口，最常被漏。

按时间排下来是这样：
07:30 取昨天实际与今天在手；
08:10 走判定表，形成今天的判断；
08:40 早会同步，把结论交给前厅和销售；
上午 执行动作——调价、开关档位、设限制条件；
11:00 看上午 pickup，有异常立刻处理；
14:00 滚动看未来 7 到 14 天，这是下午最重要的事；
16:00 看 D-7 和 D-3 的临近日期，做回收；
17:00 收口，写记录；
夜班 守夜，处理临时变化。
九个时段，各有各的事。

其中有三个环节最容易被漏，我重点说。
第一个，下午看未来。很多店的人下午没事干，因为上午已经调完价了。这是错的——下午必须看未来 7 到 14 天，那才是还能动手的窗口。
第二个，D-7 和 D-3 的回收。临近日期需求会突然变化，不回收就会漏赚或空房。
第三个，收口。不记录，三天后您就说不清自己为什么这么调，更没法复盘。

每天必看的数，我给您六个：
今天在手、昨日实际、未来 7 天在手、竞品均价、昨日取消与 No-show、本月累计 RGI。
这六个数覆盖了：今天、昨天、未来、竞争、风险、全局。
把这六个做成一张表，每天早上十分钟就能看完。

给您一张七行表：四个阶段、九个时段、六个必看数、五个动作、三条红线。
核心一条：收口必须写清改了什么、为什么、谁批、明天复核什么。

记住：四个阶段，下午看未来，收口必写。
下一节讲把这些串起来的机制——收益例会。

很多店的收益例会一开就是两小时，最后还不欢而散。
为什么开不完？
因为您把讨论当成了决策。

标准议程三段。
第一段，回顾过去：上周实际与目标对比，差在哪。
第二段，分析现状：在手、pickup、竞品、风险，形成判断。
第三段，决策未来：未来两周做什么，谁负责，什么时候复核。
三段各占三分之一时间，每一段都必须产出结论。

时间怎么分配？45 分钟版本：
回顾过去 10 分钟，分析现状 15 分钟，决策未来 15 分钟，机动 5 分钟。
参加的人：收益负责人主持，销售、前厅、餐饮各派一人，财务可选。
不用所有人都来，但销售必须在场——因为大部分冲突发生在收益和销售之间。
每周固定一次，别改成有事才开。

每条结论必须带三样东西，缺一不可。
第一，结论本身——做什么，不做什么。
第二，责任人——谁去做。
第三，复核时间——什么时候看结果。
我见过太多会议记录只有讨论过程，没有这三样。
没有责任人和复核时间的结论，等于没结论。

会议里最常出现的是冲突。怎么办？
用优先级仲裁：收入最大化，大于库存保护，大于客情，大于方便。
下位不能推翻上位。比如不能因为方便就破坏库存保护。
关键点是：用数据裁决，不是用职位裁决。
让判定表说话，而不是让总监说话。

给您一张五行表：议程三段、时间分配、参加人、结论三要素、冲突怎么裁。
核心一条：会议超时，说明您在讨论而不是决策——回到判定表。

记住：三段议程，结论带责任人和复核时间，冲突用优先级仲裁。
下一节讲很多店做错的一件事——年目标怎么拆。

年目标 1200 万，每个月多少？
大部分人脱口而出：100 万。
这个答案，会让您的店在淡季拼命、在旺季浪费。

为什么不能平均分？因为每个月的需求根本不一样。
举个极端的例子：一家商务酒店，1 月指数 0.62，10 月指数 1.18。
也就是说 10 月一天的量，差不多是 1 月的两倍。
如果都按 100 万下指标：1 月的人拼死也完不成，士气崩了；
10 月的人轻松完成，然后就停下来了——白白浪费了最赚钱的那个月。

正确做法叫月指数法，三步。
第一步，算月指数：用过去两三年的数据，算出每个月占全年的比例，再归一化。
第二步，把年目标按指数分到月：某月目标 = 年目标 × 该月指数 ÷ 12 个月指数之和。
第三步，再往下拆：从月拆到周，再到每一天，这一步要乘上星期几系数。

走一遍。12 个月指数加起来是 12。1 月指数 0.62，那 1 月目标就是 1200 × 0.62 ÷ 12 = 62 万。
10 月指数 1.18，目标就是 118 万。
再往下拆到天：假设 10 月有 31 天，平均每天 38000。
但周中和周末不一样——周一到周四系数 1.08，周六 0.86。
那周一就是 41000，周六就是 32700。
三层叠加之后，每天的目标才真正可用。

最后一条：目标必须是双目标。
只给收入目标，执行的人不知道该做量还是做价。
所以每个月除了收入，还要给OCC 和 ADR 两个分解值。
月底复盘时您才知道：没完成，是量没做到，还是价没做到。
只有收入目标的目标，等于没有目标。

给您一张五行表：月指数怎么算、怎么拆到周和日、星期几系数、双目标怎么给、多久纠偏一次。
核心一条：严禁平均分成十二份，每月复盘纠偏。

记住：月指数 × 星期几 × 事件日三层叠加，还要给双目标。
下一节是全部 32 节的最后一节——从 0 到 1 搭起这套体系。

一家店想把收益管理真正做起来，第一步做什么？
买系统？招一个收益总监？
都不是。这一节给您正确的顺序。

三件事：流程、人才、工具。
顺序很关键，我建议是先流程，再人才，最后工具。
为什么？因为工具是为流程服务的。流程没有，买了系统也不知道往里填什么。
我见过太多店先花几十万上系统，结果没人用，最后变成一台很贵的计算器。
先用 Excel 把流程跑通，跑通了再考虑工具。

那最低配置是什么？说出来您可能不信：一台装了 Excel 的电脑，加上打印出来的判定表。
您需要的东西就这些：
一张 pickup 表，记录每天的在手量；
一份需求日历，标好每一天的紧俏度；
32 张判定表，遇到决定就查；
一张月度复盘表。
四样东西，全部可以用 Excel 做，不需要任何专业软件。

人才这块说一个现实：小店不一定需要专职收益经理。
可以由前厅经理或销售经理兼任，但必须有明确的三件事：
第一，明确的职责——谁做决定，谁执行，谁复核。
第二，固定的时间——每天至少一小时，每周一次例会。
第三，可查的记录——做了什么决定，为什么。
兼职可以，没人负责不行。

到这里，32 节全部结束。如果只能记住三句话，我希望是这三句：
第一，卖与不卖，比的都是机会成本——不看能卖多少，看留给后面的人值多少。
第二，先动可得性，后动价格——关掉低价档不降 BAR 也能把客群往上推，而且这个动作可逆；降价不可逆。
第三，任何决定都要能指到判定表的某一行——说不出依据的决定，不叫决定，只是感觉。
做到这三句，这门课您就真的学会了。

最后给您一个检验方法，两道题：
第一，合上所有资料，默写出六个模块各解决什么问题。
第二，随便拿一个真实场景，独立填出对应的判定表，并说明每一条指到了哪一行。
这两道题都能做到，才算真正提纲挈领。
做不到就回去重看，不要自欺。

课程到这里结束。接下来是实战沙盘和综合设计——把这套判定表用在您自己的案例上。
记住：方法不难，难在每天真的去做。