《酒店收益管理》32 节微课脚本

六模块 · 每节 10 分钟 · 分镜时间轴 ＋ 可直接念的旁白
PPT 录屏即可拍摄，不需要真人出镜
怎么用这份脚本：每一节按时间轴拆成 6–7 个分镜。左列是时间，中列是这一屏 PPT 上放什么，右列是可以直接照着念的旁白。
一节约 750 字旁白，正常语速正好 10 分钟（遇到算例与判定表处请停顿 3–5 秒，让学生看清）。
画面最低要求：每节至少出现 1 张判定表、1 组数字、1 个反面案例。

模块一 · 认知破局（5 节）

1-1　收益管理是什么

时长 10 分钟 ｜ 一句话：把会过期的房，在合适的时间卖给愿意多付的人；唯一判据是机会成本
时间画面（PPT 这一屏）旁白（可直接念）
0:00–0:30标题页 + 一个问题：
今晚有 100 间空房，卖 400 还是 600？		先问您一个问题。今晚这家酒店有 100 间房空着，现在有客人来问价，有人出 400，有人出 600。您卖多少钱？
很多人会说：当然卖 600。也有人会说：能卖出去最重要，400 也卖。
这两个答案，都可能错。
0:30–2:00草莓图 + 三个字：会过期我们先看一件跟酒店无关的事。您有一盒草莓，今天不卖，明天就坏了。
这时候您会想什么？您会想：赶紧卖掉，哪怕便宜点。
酒店的房间跟这盒草莓一模一样——今天晚上这间房没卖出去，它的价值就永远消失了，您没法把它存起来明天再卖。
这就叫易逝性，也就是三个字：会过期。
2:00–4:00两个人：一个举 2 块，一个举 5 块但是只知道会过期还不够，您还是会贱卖。
关键在于第二件事：同样一盒草莓，有人愿意出 2 块，有人愿意出 5 块。
如果您不分青红皂白 2 块就卖，那个愿意出 5 块的人，您本可以等到他。
所以收益管理要做的是：把出 5 块的人和出 2 块的人分开——用提前预订、不可取消、最少住几晚这些条件把他们隔开。
这叫栅栏。
4:00–6:00天平图：左边现在卖 400，右边留给后面的人回到开头那个问题：卖 400 还是 600？
真正该问的不是卖多少钱，而是：现在卖掉这间房，值不值？
如果您今天 400 卖掉，晚上来了一个愿意出 700 的客人，您就亏了 300。
如果您为了等 700 的客人不卖，结果晚上没人来，您就亏了 400。
所以真正的判据是：现在卖掉的钱，抵不抵得上留给后面那个人的期望价值？
这就是机会成本，也是这本书里唯一的判据。
6:00–8:00算例：100 间房，200 块卖掉 40 间我们来算一个数。100 间房，您图省事，40 间以 200 块卖给了旅行团，正常价是 500。
这 40 间您收了 8000 块。看起来不错，房也填满了。
但如果您留着，按历史数据，这 40 间里通常能卖出 25 间散客，均价 500，那就是 12500 块。
您少的这 4500 块，就是您填满房付出的代价。
填满不值得填的房，是负资产。
8:00–9:30判定表：是否适用收益管理（四行）那怎么判断一个生意该不该做收益管理？看四件事：
第一，东西会不会过期；第二，成本是不是高固定、低变动；
第三，需求能不能预测；第四，客人肯付的钱是不是不一样。
四条全中，就值得做。缺一条，方法就要改。
这张表后面每一章都会用到，它是全书的总开关。
9:30–10:00下节预告：三个核心指标这一节您只要记住一句话：卖与不卖，比的都是机会成本。
下一节我们讲三个指标：OCC、ADR、RevPAR。看完您会发现，很多酒店引以为豪的那个数字，其实是个陷阱。

1-2　三个核心指标

时长 10 分钟 ｜ 一句话：OCC 看出租率、ADR 看均价、RevPAR 才是总成绩
时间画面（PPT 这一屏）旁白（可直接念）
0:00–0:30问题：哪家店经营得好？
A 店出租率 90%　B 店出租率 60%		两家店，A 店出租率 90%，B 店 60%。哪家经营得好？
大部分人会选 A。这一节我要让您改变这个答案。
0:30–2:30OCC 定义与算法（大字 + 算式）先说第一个指标，OCC，出租率。算法很简单：卖出去的房 ÷ 可售房。
A 店 90%，意思是 100 间房卖了 90 间。B 店 60%，卖了 60 间。
这个指标衡量的是量。它回答我卖得多不多，但不回答我卖得贵不贵。
2:30–4:30ADR 定义 + A 店 300 / B 店 500第二个指标，ADR，平均房价。已售房的总收入 ÷ 卖出的间数。
现在补一个信息：A 店均价 300 块，B 店均价 500 块。
看出问题了吗？A 店卖了 90 间，每间 300；B 店卖了 60 间，每间 500。
单看出租率，A 赢；单看均价，B 赢。到底谁赢？
4:30–6:30RevPAR 算式：90%×300=270　60%×500=300第三个指标叫 RevPAR，每间可售房收入。它把前两个乘起来：OCC × ADR。
算一下：A 店 90% 乘 300，等于 270。B 店 60% 乘 500，等于 300。
B 店赢了。它赢在哪？赢在把每一间可售房都摊进来算。
所以 RevPAR 才是总成绩——因为它既看量，也看价。
6:30–8:30警示框：只考核出租率会发生什么这里有个特别现实的问题。如果酒店只考核前台的出租率，会发生什么？
前台会降价。因为降价最容易把房卖掉，出租率立刻上去了，奖金拿到了。
但 ADR 掉下来，RevPAR 可能反而降。
您考核什么，员工就给您什么——单一指标一定会被玩坏。
所以看经营，永远不要只看一个数字。
8:30–9:30本节判定表：指标诊断三行给您一张三行的诊断表：量的问题看 OCC，价的问题看 ADR，总的看 RevPAR。
以后拿到任何一组数字，先问：这是量的问题，还是价的问题？
这个问题答对了，后面的动作就不会错。
9:30–10:00下节预告：竞争三件套记住：RevPAR 等于 OCC 乘 ADR，它是总成绩。
下一节我们加一个维度——您自己做得好不好不算数，得看跟同行比。这就是 MPI、ARI、RGI。

1-3　竞争三件套

时长 10 分钟 ｜ 一句话：MPI 看量、ARI 看价、RGI 看总；先看哪个决定您该动什么
时间画面（PPT 这一屏）旁白（可直接念）
0:00–0:30问题：您考了 80 分，是好是坏？您考了 80 分，是好是坏？
没法回答，对吧？得看班里平均分。
酒店也一样——您自己 RevPAR 涨了 5%，不算成绩，得看同行涨了多少。
0:30–2:30MPI 定义 + 算式（我的 OCC ÷ 竞争群 OCC × 100）第一个，MPI，市场渗透指数。您的出租率 ÷ 竞争群的平均出租率。
MPI 大于 100，说明您抢到的量比同行多；小于 100，说明量被别人拿走了。
它只管量，不管价。
2:30–4:30ARI 定义 + 算式（我的 ADR ÷ 竞争群 ADR × 100）第二个，ARI，平均房价指数。您的均价 ÷ 竞争群均价。
ARI 大于 100，说明您卖得比同行贵；小于 100，说明您便宜了。
它只管价，不管量。
4:30–6:00RGI 定义 + 三者关系：RGI ≈ MPI × ARI第三个，RGI，收入生成指数。您的 RevPAR ÷ 竞争群 RevPAR。
它就是总排名，而且约等于 MPI 乘 ARI。
这三个数放在一起，最有价值的地方不是排名多少，而是——能告诉您该动什么。
6:00–8:00诊断表：MPI 低动渠道 / ARI 低动价档怎么用法？记住两句话：
MPI 低，是量不够——该动渠道、动曝光、动产品，降价不一定有用。
ARI 低，是价不够——该动价档、动 BAR，这时候到处跑渠道是白费力气。
两个都低，才是真的全面落后。
很多店一看到 RGI 低就降价，结果 MPI 没救回来，ARI 又掉了一截。这就是没拆开看的代价。
8:00–9:30算例：MPI 88、ARI 101、RGI 89举个例子。您 MPI 88，ARI 101，RGI 89。
ARI 101 说明您的价格没问题，甚至略高。MPI 88 说明量被抢走了。
这时候降价有用吗？没用，因为您的价本来就合理，抢不到量是渠道或曝光的问题。
正确动作：去查 OTA 曝光、查评分、查产品有没有竞争力。
9:30–10:00下节预告：价格弹性记住这个顺序：先拆 MPI 和 ARI，再决定动作。
下一节讲价格弹性——降价到底能换来多少量。

1-4　价格弹性

时长 10 分钟 ｜ 一句话：降价能换多少量；弹性要小范围测，不能猜
时间画面（PPT 这一屏）旁白（可直接念）
0:00–0:30问题：降价一定能多卖吗？降价一定能多卖吗？
大部分人的直觉是当然。这一节我要告诉您：不一定，而且您没法靠猜。
0:30–2:30弹性定义 + 算式（量变动% ÷ 价变动%）弹性怎么算？用量的变动百分比，除以价的变动百分比。
比如降价 10%，销量涨了 15%，弹性就是 15 除以 10，等于 1.5。
弹性绝对值大于 1，叫富有弹性——降价划算，因为量涨得比价跌得多。
小于 1，叫缺乏弹性——降价亏，量根本补不回来。
2:30–5:00四组算例对照表我们算四组。假设原来收入是 100。
第一组：降 10%，量涨 15%。0.9 乘 1.15，等于 103.5，赚了。
第二组：降 10%，量涨 5%。0.9 乘 1.05，等于 94.5，亏了。
第三组：降 20%，量涨 30%。0.8 乘 1.3，等于 104，赚。
第四组：降 20%，量涨 10%。0.8 乘 1.1，等于 88，亏得很厉害。
看明白了吗？降得多不一定好，关键看量补不补得回来。
5:00–7:00警示：弹性不是常数这里有个坑：弹性不是一个固定数字。
周末的弹性跟工作日不一样，淡季跟旺季不一样，商务客跟游客也不一样。
您去年测出来的弹性，今年不一定成立。
所以弹性不能猜，只能测。
7:00–9:00测试三原则：限量、限时、限渠道怎么测？三个限制：限量、限时、限渠道。
限量，比如只放 20 间；限时，比如只做一周；限渠道，比如只在官网。
这样做有两个好处：第一，万一错了损失可控；第二，您能归因——知道量是从哪来的。
如果全场降价，您根本说不清销量为什么变，而且降下去就涨不回来了。
9:00–9:30本节判定表：价格弹性四行给您一张判定表：什么时候可以降、降多少、测多久、什么信号算失败。
核心一条：没有测试数据的降价，都是赌博。
9:30–10:00下节预告：五个常见误区记住：弹性要测不要猜，测就要限量限时限渠道。
下一节是模块一最后一节，我们来清理五个最常见的误区。

1-5　五个常见误区

时长 10 分钟 ｜ 一句话：收益管理不是涨价；满房不是成绩；没系统也能做
时间画面（PPT 这一屏）旁白（可直接念）
0:00–0:30标题页：这五个坑，几乎人人踩过最后一节，我们清理五个误区。这五个，几乎每个刚接触收益管理的人都会踩。
0:30–2:00误区一：收益管理就是涨价第一个误区：收益管理就是涨价。
错。收益管理是该低时低得下去、该高时守得住。
只会涨价的店，旺季赚一点，淡季空一半，全年 RevPAR 反而不高。
真正的本事，是淡季敢降到位，旺季敢守住不松口。
2:00–3:30误区二：填满房就是成绩第二个误区：填满房就是成绩。
回想 1-1 那 40 间 200 块的例子——填满不值得填的房，是负资产。
出租率 90% 配均价 300，还不如 60% 配 500。
别把满当成目标，值才是。
3:30–5:00误区三：有房就该卖第三个误区：有房就该卖。
这是销售同学最常说的话。但收益管理最反直觉的一步，恰恰是有房不卖。
给高价客人留房，叫保护位。我们会专门用一整节讲它。
您现在只要接受一件事：有时候最好的销售动作，是不卖。
5:00–6:30误区四：没有系统做不了第四个误区：没有收益管理系统就做不了。
这本书的整个前提就是否定这句话。系统替代的是计算和记录，替代不了判断。
一张手写的 pickup 表、一份需求日历、几张打印的判定表，就够了。
我见过太多店买了系统却没人会用——垃圾数据进系统，出来的还是垃圾结论。
6:30–8:30误区五：这是收益部一个人的事第五个误区：这是收益部一个人的事。
收益管理要跟前厅、销售、渠道打交道，冲突是常态。
销售要接团，收益要留房，谁说了算？
答案不是职位高低，是优先级仲裁：收入最大化，大于库存保护，大于客情，大于方便。
用数据裁决，不是用职位裁决。
8:30–9:30模块一收束：三句话模块一到这里结束，您只要记住三句话：
第一，卖与不卖，比的都是机会成本。
第二，RevPAR 才是总成绩，别被出租率骗了。
第三，先拆 MPI 和 ARI，再决定动什么。
9:30–10:00下节预告：模块二 数据罗盘从下一节开始，我们进入模块二——数据罗盘。
第一课会告诉您一件事：预测精度，就是您的收益天花板。

模块二 · 数据罗盘（6 节）

2-1　预测精度就是天花板

时长 10 分钟 ｜ 一句话：保护位、超售、预算全建立在预测上；预测错，后面全错
时间画面（PPT 这一屏）旁白（可直接念）
0:00–0:30问题：一家店的收益上限，由什么决定？一家酒店的收益上限，到底由什么决定？有人说是位置，有人说是装修，有人说是销售能力。
都不对。我给您一个可能没想到的答案：预测精度。
0:30–2:30链条图：预测 → 保护位 / 超售 / 定价 / 预算为什么？往下看。您要给高价客人留多少房，是不是得先知道会有多少高价客来？
您要超售几间，是不是得先知道会有多少人取消和不到？
您要不要涨价，是不是得先知道接下来几天会不会满？
年度预算怎么拆，是不是也得先预测每个月的需求？
这四个动作，全部建立在同一个东西上：预测。
2:30–5:00两个方向的错误（各一个算例）预测错了会怎样？两个方向都会亏。
方向一，预测高了：您以为会有很多高价客，于是留了 18 间保护位，结果只来了 6 个。
那 12 间就空在那里——本来低价也能卖掉的，现在一分钱没有。
方向二，预测低了：您以为没什么人，早早低价放完了，结果后面临近日期需求暴涨，全城满房，您的房早卖光了。
少赚多少？假设 30 间少卖了 200 块一间，就是 6000 块。
5:00–7:00关键句：预测精度 = 收益天花板所以这句话请您记牢：预测精度，就是您的收益天花板。
方法再漂亮、价格体系再完整，如果预测是拍脑袋的，后面所有动作都是在错误地基上盖房子。
这也是为什么这一节放在模块二的第一节——它是后面所有决策的地基。
7:00–8:30那小酒店怎么办（Excel + 判定表）您可能会说：我们店没有系统，怎么预测？
没关系。预测的核心不是工具，是有没有把历史数据看一遍。
您只要有一张表，把过去 8 周每个星期几的在手量记下来，就能做出第一版预测。
后面 2-2、2-3 两节我会手把手教您做这两张表，用 Excel 就够。
8:30–9:30本节判定表：预测四行给您一张四行的判定表：预测从哪来、多久更新一次、误差多大要报警、什么时候必须重做。
核心一条：预测不是做完就锁进抽屉的，它每周都要重算。
9:30–10:00下节预告：预订曲线记住：预测精度就是收益天花板。
下一节我们讲最实用的一个预测工具——预订曲线，也就是 pickup。

2-2　预订曲线（pickup）怎么看

时长 10 分钟 ｜ 一句话：要跟去年同期同星期几比，不是跟今天比
时间画面（PPT 这一屏）旁白（可直接念）
0:00–0:30问题：今天出租率 80%，是好是坏？今天出租率 80%，是好是坏？
如果您只能看这一个数字，答案是：没法判断。这一节教您换个看法。
0:30–2:30关键概念：在手量（on-hand）与提前期先认识两个词。第一个叫在手量，就是到今天为止，未来某一天已经订出去多少间。
第二个叫提前期，就是距离那一天还有几天。
比如今天是 10 月 1 日，10 月 8 日那一天现在订了 40 间，提前期就是 7 天。
把每一天、每个提前期的在手量记下来，连成一条线，就是预订曲线，也叫 pickup。
2:30–5:00错误对比：跟今天比 vs 跟去年同期比这里有个特别关键的点，很多人做错。
错误做法：拿今天的在手量，跟昨天比，看涨了没有。
这是错的。因为不同日期的需求本来就不同——周五和周一的曲线根本不是一回事。
正确做法：拿今年这一天的在手量，跟去年同期、同一个星期几的在手量比。
比如今年 10 月 8 日是周三，就拿它跟去年 10 月的那几个周三比。这才叫可比。
5:00–7:00算例：今年 42 间 vs 去年同星期几 55 间我们来读一组数。今年 10 月 8 日，提前 7 天，在手 42 间。
去年同期的几个周三，提前 7 天平均在手 55 间。
结论是什么？落后了 13 间。
这时候您该做什么？不是等，是立刻查：是渠道曝光少了？是价格定高了？还是竞品在搞活动？
如果您不比去年，您根本发现不了这 13 间的缺口。
7:00–8:30不只看一个点：看曲线的斜率还有一个更细的看法：不只看某个点的数字，要看曲线的斜率。
如果在手量虽然比去年低，但最近几天涨得很快，说明只是启动晚了，未必是坏事。
反过来，如果在手量跟去年差不多，但最近三天几乎不动了，那是危险信号——需求停滞了。
看数字，更要看趋势。
8:30–9:30本节判定表：pickup 四行给您一张表：提前多少天看一次、落后多少要报警、落后了先查什么、什么情况要下调预测。
核心一条：每周至少重算一次 pickup，而且永远跟去年同星期几比。
9:30–10:00下节预告：需求日历记住：pickup 要跟去年同星期几比，还要看趋势。
下一节我们把它变成一张能贴在墙上的表——需求日历。

2-3　需求日历怎么建

时长 10 分钟 ｜ 一句话：把紧俏度标到每一天，它是所有判断的共同底稿
时间画面（PPT 这一屏）旁白（可直接念）
0:00–0:30问题：一年 365 天，哪几天最该提前布价？一年 365 天，哪几天最该提前动手？
如果您只能凭印象说旺季和淡季，那您每年都会漏掉最赚钱的那几天。
0:30–2:30什么是需求日历（图：一个月，每格标高/中/低）需求日历是什么？很简单——把未来每一天的紧俏程度标出来。
通常分三档：高、中、低。高的日子要提前布价、提前限制条件；低的日子要考虑促销、考虑填量。
它不是一张精确预测表，而是一张共识底稿：收益、销售、前厅、餐饮，所有人看同一张表说话。
2:30–5:00怎么标：三步法怎么标？三步。
第一步，看历史：去年同一天、同一个星期几的出租率和均价是多少。
第二步，看事件：有没有展会、考试、演出、长假。这一步最容易被漏。
第三步，看今年在手：到现在为止预订进度如何，比去年快还是慢。
三步看完，给这一天标上高中低。
5:00–7:00算例：某月 30 天标完的结果我们看一个例子。某个月 30 天，标完之后大概是这样：
高需求 6 天，集中在两个周末加一个展会周；
中需求 14 天，是普通的工作日；
低需求 10 天，是展会结束后的那一周，加上几个周一。
这时候您的动作就很清楚了：那 6 天提前 60 天开始布价，那 10 天做带栅栏的促销。
7:00–8:30常见错误：只标法定假期这里说一个最常见的错误：只标法定假期。
很多店的需求日历上只有春节、国庆、五一。但真正影响本地酒店的，常常是这些：展会、考试季、演唱会、体育赛事、甚至是周边学校的开学和放假。
我见过一个城市，一场演唱会让周边酒店满房，但那家店的日历上什么都没标——因为那天不是假期。
本地事件，往往比法定假期更赚钱。
8:30–9:30本节判定表：需求日历四行给您一张表：多久更新一次、谁来标、标完要给谁看、跟哪些动作挂钩。
核心一条：需求日历不是收益部自己的表，是全店共用的一张表。
9:30–10:00下节预告：预测准不准怎么量记住：需求日历是全店的共识底稿，别忘了标本地事件。
下一节我们讲怎么衡量预测准不准——MAPE。

2-4　预测准不准怎么量

时长 10 分钟 ｜ 一句话：MAPE 小于 10% 为良好；错了要回头改参数
时间画面（PPT 这一屏）旁白（可直接念）
0:00–0:30问题：您说您预测准，怎么证明？您说您预测得准，怎么证明？
感觉准不算。这一节给您一个数字：MAPE。
0:30–2:30MAPE 定义与算法MAPE，平均绝对百分比误差。名字很吓人，算法其实很朴素。
每一天，用预测值减实际值，取绝对值，除以实际值，得到一个百分比。
把这些天的百分比平均起来，就是 MAPE。
比如您预测 100 间，实际来了 92 间，这一天误差就是 8%。
2:30–4:30良好 / 可接受 / 需改进 三档多少算好？给个经验值：
MAPE 小于 10%，良好；
10% 到 20%，可接受，但还有改进空间；
大于 20%，需要重做预测方法。
不要追求 2%、3%——那既不现实也没必要，收益管理要的是方向对，不是小数点后两位对。
4:30–6:30算例：一周七天的误差计算我们算一周。七天里，误差分别是 8%、12%、5%、22%、9%、11%、6%。
加总 73%，除以 7，MAPE 约等于 10.4%。
看起来还行，但您注意到第四天是 22% 吗？
这一天拖累了整体，而且它很可能是某个特殊日子。
所以不要只看平均值，要找出误差最大的那几天单独查。
6:30–8:30发现误差大怎么办（回头改参数）发现某天误差大，怎么办？
不要急着改预测，先问三个问题：
那天有什么事？是不是漏标了事件？
那天的竞争群有没有变化？有没有新酒店开业？
那天的价格是不是定得特别离谱，导致需求被扭曲了？
查清楚原因，再回来调参数。不看原因直接调数，叫做过拟合，下次照样错。
8:30–9:30本节判定表：预测复盘四行给您一张表：多久复盘一次、看哪些天的误差、误差超多少要查原因、查完改什么。
核心一条：每月复盘一次，只深挖误差最大的三天。
9:30–10:00下节预告：客源细分记住：MAPE 小于 10% 算良好，超了要找原因再改。
下一节我们讲客源细分——把客人分成几堆来卖。

2-5　客源细分

时长 10 分钟 ｜ 一句话：把客人分成几堆来卖；分得出来才分（前台能识别）
时间画面（PPT 这一屏）旁白（可直接念）
0:00–0:30问题：为什么不能所有客人一个价？为什么不能所有客人一个价？
因为有人急着要、愿意多付；有人不急、只挑便宜的。
一个价，您要么把前者赶走，要么把后者白送。
0:30–2:30细分三要素：谁、愿付多少、什么条件细分怎么分？记住三个要素。
第一，谁——商务客、游客、团队、会员、协议公司。
第二，愿付多少——不同客群的价格敏感度完全不同。
第三，什么条件——提前多久订、能不能取消、最少住几晚。
三样都写清楚，这一堆客源才叫分好了。
2:30–5:00常见五堆及其特征（表）我给您一个常用分法，五堆：
商务散客——提前期短、取消多、价格不敏感、多在周中；
旅游散客——提前期长、取消少、价格敏感、多在周末；
协议公司——稳定、量大、要折扣、需要账期；
团队——量大、价低、取消率低、要截止日期；
会员直销——复购高、要权益不要裸价。
这五堆的打法完全不同。
5:00–7:00关键提醒：分得出来才叫分（前台能识别）这里有一条特别重要的提醒：分得出来才叫分。
什么意思？如果前台和渠道分不出这堆客人，您的细分就是纸上谈兵。
比如您说要区分价格敏感型和品质敏感型，但前台根本不知道哪个客人是哪一类——这个细分就是假的。
所以细分必须配一个识别方式：提前三天订的算一类，用公司协议码的算一类，官网会员登录的算一类。
7:00–8:30细分与栅栏的配合细分跟栅栏是配套的。您把客人分成堆，然后用栅栏把他们隔开，防止高价客人跑到低价那一堆去。
这叫防止下移，英文叫 buy-down。
如果商务客发现提前订、不可退的价格更便宜，他也会去订——您就白白损失了。
所以每一堆的价格，都要配对应的条件。
8:30–9:30本节判定表：客源细分四行给您一张表：分成几堆合适、每堆怎么识别、配什么栅栏、怎么防止下移。
核心一条：五堆以内，超过五堆前台就分不出来了。
9:30–10:00下节预告：每天该看哪几张表记住：细分必须能识别，还要配栅栏防下移。
下一节我们讲每天该看哪几张表——以及怎么给报表做减法。

2-6　每天该看哪几张表

时长 10 分钟 ｜ 一句话：没有动作对应的报表就是废表
时间画面（PPT 这一屏）旁白（可直接念）
0:00–0:30问题：您们店每天看几张表？您们店每天看几张报表？
五张？十张？二十张？
这一节我要教您做减法。
0:30–2:30废表定义：看完没有动作的，就是废表先给一个定义：看完之后没有对应动作的报表，就是废表。
听起来很绝对，但这是真的。报表不是用来看的，是用来做决定的。
如果一张表您看完之后说哦知道了，然后什么也没做，那它就是负担，不是资产。
2:30–5:00六张核心表与各自动作那该留哪几张？我给您六张，每张都配一个动作。
第一张，在手与 pickup 表——动作：判断要不要调价。
第二张，未来 14 天需求日历——动作：决定哪天提前布价。
第三张，竞品价格表——动作：决定跟不跟。
第四张，渠道产量表——动作：调整渠道配额。
第五张，昨日实际与预测对比——动作：修正预测参数。
第六张，取消与 No-show 表——动作：调整超售额度。
六张，每张都对应一个明确的动作。
5:00–7:00频率：日报 / 周报 / 月报怎么分还要注意频率。不是所有表都要天天看。
在手表、竞品表，每天看，因为它们驱动每天的调价。
渠道产量表、取消表，每周看一次就够，趋势性指标天天看只会被噪音干扰。
预测精度复盘，每月一次。
频率分错，再好的表也变成噪音。
7:00–8:30做减法练习：12 张删到 6 张我们做个练习。假设您现在手上有 12 张表。
请您对每一张问同一个问题：看完这张表，我要做什么？
答不上来的，直接删。
通常一轮下来能删掉一半。别舍不得——报表是负担，不是成绩。
留下来六张，每张写清楚对应的动作和频率，贴在您桌上。
8:30–9:30模块二收束：三句话模块二到这里结束，记住三句话：
第一，预测精度就是您的收益天花板。
第二，pickup 要跟去年同星期几比，还要看趋势。
第三，没有动作对应的报表就是废表，该删就删。
9:30–10:00下节预告：模块三 定价引擎从下一节开始进入模块三——定价引擎。
第一课讲一个所有价格的地基：BAR。

模块三 · 定价引擎（6 节）

3-1　BAR：所有价格的锚

时长 10 分钟 ｜ 一句话：先有层级，才有折扣空间；现场放价会连锁失衡
时间画面（PPT 这一屏）旁白（可直接念）
0:00–0:30问题：客人说网上更便宜，前台能不能直接给个价？客人在前台说：我在网上看到更便宜的，您能给我那个价吗？
前台能不能直接答应？
这一节的答案，会决定您这家店的价格体系稳不稳。
0:30–2:30BAR 是什么（基准价，不是最高价）先说 BAR 是什么。BAR 是基准房价，是所有价格的锚。
注意两个常见误解：BAR 不是最高价，也不是最低价。
它是中间那个参照点——往上可以有溢价房型，往下可以有各种折扣。
所有折扣都是从 BAR 往下推出来的：会员价降一档、协议价降两档、团队价再降。
2:30–4:30三层 BAR 与价档推导（图）我们来看一套典型结构。
假设 BAR 定在 600。往上是行政房 750、套房 900；往下是会员价 540、协议价 500、团队价 420。
每一档都有明确的适用条件：会员价要登录、协议价要公司码、团队价要十间起且提前 14 天。
这就是一套价格体系——不是一堆价格，是一堆带条件的价格。
4:30–6:30为什么现场不能放价回到开头的问题。前台能不能现场给个价？
不能。因为现场放价会引发连锁反应：
第一，这个价格没有条件，谁都能拿到，等于凭空多出一个档位；
第二，其他客人知道了会要求同等待遇；
第三，OTA 比价时您的价格体系会显得混乱。
现场放价一次，看起来解决了眼前一个客人，实际上破坏了整个体系。
6:30–8:30正确做法：用权益不用裸价那客人嫌贵怎么办？正确做法是用权益而不是裸价。
比如：给一次房型升级、送一份早餐、给延迟退房、加积分。
这些都有成本，但不会破坏价格体系——因为其他客人看不到一个更低的数字。
记住这句话：降价格会留下痕迹，给权益不会。
8:30–9:30本节判定表：BAR 四行给您一张表：BAR 怎么定、多久审一次、价档差多少合适、什么情况可以破例。
核心一条：破例必须有审批和期限，不能变成常态。
9:30–10:00下节预告：什么时候涨价记住：BAR 是锚，所有折扣从它往下推，现场不能放价。
下一节我们讲最常被问的问题：到底什么时候该涨价？

3-2　什么时候涨价

时长 10 分钟 ｜ 一句话：四条信号齐了才动，不齐就等
时间画面（PPT 这一屏）旁白（可直接念）
0:00–0:30问题：销售说客人都在问，赶紧涨价，涨不涨？销售跑来说：最近问的人特别多，赶紧涨价吧。
涨不涨？
大多数时候，这个理由不够。
0:30–2:30四条信号（各一行）涨价要看四条信号，缺一不可：
第一，在手量——未来那一天已经订出去多少；
第二，pickup 速度——最近这几天预订是快了还是慢了；
第三，距入住天数——还剩几天，太早太晚都不一样；
第四，竞品价格——同行现在卖多少。
四条一起看，才敢动手。
2:30–5:00逐条解释：为什么单看一条会错为什么单看一条会错？我逐个说。
只用在手量：在手高可能是团队压的房，团队随时可能减房，虚高。
只用 pickup 速度：涨得快可能是因为您价格本来就低，涨了反而会停。
只看天数：同样的剩余天数，淡季和旺季完全是两回事。
只看竞品：竞品涨不一定对，它也可能判断错了。
四条交叉验证，才能过滤掉假信号。
5:00–7:00算例：距周六 9 天，四条信号逐一勾选我们走一遍。今天是周四，距周六还有 9 天。
在手量：周六已经 82%，高于去年同期 70%，信号一成立。
pickup：最近三天平均每天新增 12 间，比去年快，信号二成立。
天数：剩 9 天，属于布价窗口内，信号三成立。
竞品：竞争群均价已经从 580 涨到 650，信号四成立。
四条全中，结论：上调一档，并且 48 小时后复查 pickup。
7:00–8:30关键纪律：分档上调 + 观察 pickup这里有个纪律问题：涨多少？
不要一步到位。分档上调，每次一档，然后观察 pickup 有没有明显下滑。
如果涨了一档之后 pickup 基本不变，说明还能再涨；如果明显变慢，就停在这里。
一次性涨到位有两个坏处：一是可能把客人吓走，二是您无法归因——不知道是价格太高还是需求本来就不行。
8:30–9:30本节判定表：涨价决策七行给您一张七行的判定表，把四条信号拆成可勾选的行，再加上涨几档、多久复查。
核心一条：信号不齐就等，等不丢人，乱动才丢人。
9:30–10:00下节预告：竞品降价记住：四条信号齐了才涨，分档上调并观察反应。
下一节讲一个更难的决定：竞品降价了，跟不跟？

3-3　竞品降价跟不跟

时长 10 分钟 ｜ 一句话：先看全城数据判断原因，跟错比不跟更贵
时间画面（PPT 这一屏）旁白（可直接念）
0:00–0:30问题：对面降了 100 块，我们跟不跟？对面酒店降了 100 块，销售急了：不跟我们就没客人了。
跟不跟？
我的答案通常是：先别急，先查一件事。
0:30–2:30关键第一步：查全城 pickup，不是查竞品要查的这一件事，不是竞品，是全城的需求。
也就是说：整个城市这几天的预订进度，是不是也在跌？
如果全城都在跌，说明是需求侧的问题——市场不行了，这时候跟降也没用，因为客人不是被对面抢走的，是根本不来。
如果全城平稳，只有您的 MPI 在跌，那才是竞争侧的问题——客人被对面拿走了。
2:30–4:30两种情形，两种处方两种情形，处方完全不同。
情形一，需求下滑：跟降无效，只会把价格打下去回不来。正确动作是保住价格，用套餐和权益维持价值感，同时控制成本。
情形二，被抢客：先查原因——是曝光少了？评分掉了？还是产品不如人？
多数时候原因不是价格，而是这些。修好它们，比降价有效得多。
4:30–6:30算例：全城跌 6% vs 全城平稳我们看两组数据。
第一组：竞品 A 从 620 降到 520，您的 MPI 从 102 掉到 88，同时全城 pickup 同比下降 6%。
这是需求下滑。您跟降到 520，结果多半是：价格降了，量也没回来。
第二组：竞品降价，您的 MPI 掉到 88，但全城 pickup 平稳。
这是被抢客。这时候才值得考虑动作——但优先改动渠道和曝光，而不是直接裸价跟降。
6:30–8:30降价不可逆：为什么跟错比不跟更贵这里要说一个最重要的原则：降价不可逆。
降下去容易，涨回来难——老客人会记得您的低价，OTA 比价会留下记录，协议客户会要求按新价执行。
我跟很多店算过这笔账：一次跟错价，把价格打下去 8%，要花半年以上才能涨回来，期间的损失远超当时少接的那点客。
所以跟错比不跟更贵。
8:30–9:30本节判定表：竞品应对六行给您一张六行的表：先看什么、怎么分情形、各情形的处方、什么情况才可以跟、跟多少、怎么撤。
核心一条：任何跟降都要设定期限和复盘点。
9:30–10:00下节预告：折扣与栅栏记住：先查全城数据分情形，降价不可逆。
下一节讲一个几乎每个店都在犯的错误——促销不带栅栏。

3-4　折扣必须配栅栏

时长 10 分钟 ｜ 一句话：没有栅栏的促销等于永久降价
时间画面（PPT 这一屏）旁白（可直接念）
0:00–0:30问题：全场八折做一个月，会怎样？如果我们全场八折做一个月，会怎么样？
短期看，销量肯定上去。但一个月之后呢？这一节告诉您答案。
0:30–2:30下移（buy-down）：老客户也来用折扣问题出在一个词：下移，英文叫 buy-down。
什么意思？您本来卖 500 的房，老客户一直买。现在打八折变 400。
这些老客户会怎么做？他们也会去订 400 的。
于是您本来能收 500 的那部分收入，白白少了 100。
促销本来是为了拉新客，结果老客户先享受了。
2:30–4:30算例：八折一个月的账我们来算这笔账。假设平时月销 1000 间夜，均价 500，收入 50 万。
八折后，均价变 400。假设量涨了 30%，卖 1300 间夜。
收入是 1300 乘 400，等于 52 万。
只多了 2 万，但您的价格体系被打到 400 了。
更糟的是下个月：折扣一停，那些被折扣吸引来的客人消失了，老客户也习惯了低价——销量可能跌回 900 间夜，而且均价很难立刻回到 500。
4:30–6:30栅栏三件套：提前期 / 不可取消 / 会员怎么办？给折扣加栅栏。最常用三件：
第一，提前期——比如提前 14 天订才享受。这把不急的客人挡在外面，急的客人本来就要订，不会为了折扣等两周。
第二，不可取消——订了不能退。不确定行程的人不会选，正好把价格敏感的游客和刚需的商务客分开。
第三，会员限定——只有登录会员才有。既拉新，又不影响公开价格。
三件叠加使用，效果最好。
6:30–8:30关键补充：栅栏必须提前明示这里补一条特别容易被忽略的：栅栏必须提前明示。
客人不是反感条件，是反感到了才知道有条件。
所以房型名称后面要写明两晚起，预订页面要写清楚不可取消。
我见过太多投诉，不是因为条件苛刻，而是因为客人到了前台才发现。
限制不伤人，没被告知才伤人。
8:30–9:30本节判定表：促销栅栏五行给您一张五行表：促销前先问什么、配几道栅栏、栅栏够不够严、怎么明示、什么时候必须停。
核心一条：没有栅栏的促销，等于永久降价。
9:30–10:00下节预告：套餐与锚定记住：促销必配栅栏，而且必须提前写明。
下一节我们讲一个不用降价也能让客人觉得划算的办法——套餐与锚定。

3-5　套餐与锚定

时长 10 分钟 ｜ 一句话：加价值不加折扣；用组合让客人觉得划算
时间画面（PPT 这一屏）旁白（可直接念）
0:00–0:30问题：同样少收 100 块，哪种方式更好？同样少收 100 块，有两种做法：直接降价 100，或者加价值 100 的东西。
哪种更好？这一节告诉您，后者的成本往往只有前者的三分之一。
0:30–2:30锚定效应：客人判断的是相对值先说一个心理现象：客人判断的不是绝对值，是相对值。
一间房 800，您说含双早和延迟退房，客人觉得值。
同一间房您说 700 不含任何东西，客人反而觉得贵。
为什么？因为客人心里有个参照系。您给的参照系不同，他的感受就不同。
这叫锚定。
2:30–5:00算例：降价 150 vs 套餐（成本对比）我们来算一笔账。
方案一，直接降价 150：收入少 150，成本不变，毛利少 150。
方案二，做套餐：加双早（成本 40）、加延迟退房（成本几乎为零）、加一份欢迎水果（成本 15）。
客人感知到的价值可能是 200 多，但您的成本只有 55。
同样是让客人觉得划算了，方案二多保留了 95 块的毛利。
这就是加价值不加折扣的意思。
5:00–7:00套餐设计三原则套餐怎么设计？三条原则。
第一，加的东西要跟房有关——早餐、升级、延迟退房、停车，这些都是客人本来就要花钱买的。
第二，成本要可控——别加那种成本不确定的东西，比如自助晚餐。
第三，不要堆太多——权益堆到七八项，客人记不住，而且成本吃掉了溢价。
三到四项最合适。
7:00–8:30常见错误：套餐变变相降价说一个常见错误：把套餐做成变相降价。
比如原价 800，套餐价 600，但套餐里加的东西客人根本不需要。
那客人只会把它理解成 600 的房价——您的 BAR 又被打了一次。
判断标准很简单：如果去掉套餐里的权益，这个价格您还敢公开挂吗？
不敢，那就是变相降价。
8:30–9:30本节判定表：套餐四行给您一张四行表：什么场景用套餐、加什么、成本上限多少、怎么避免变相降价。
核心一条：套餐应该跟 BAR 并存，而不是替代 BAR。
9:30–10:00下节预告：团队询价记住：加价值不加折扣，成本能省三分之二。
下一节是模块三最后一节，我们算一笔最实际的账——一个团到底该不该接。

3-6　团队询价怎么算

时长 10 分钟 ｜ 一句话：算总贡献减机会成本；紧俏日与淡季结论相反
时间画面（PPT 这一屏）旁白（可直接念）
0:00–0:30问题：一个团要 40 间，出价 380，接不接？销售接到一个团：40 间，住三晚，出价 380 含早。同期散客价 620。
接不接？
大部分人会说：380 比 620 低那么多，不接。这个答案通常是错的。
0:30–2:30第一步：算总贡献（房 + 餐 + 其他 − 变动成本）第一步，算总贡献。注意，不是只算房钱。
这 40 间房，团队客人还会吃饭、会用会议室、会买其他服务。
公式是：房价 + 餐饮 + 其他消费，减去变动成本。
假设房价 380，餐饮和其他人均 60，变动成本 90，早餐成本 25。
单间贡献 = 380 + 60 − 90 − 25 = 325。
40 间住 3 晚，就是 120 个间夜，总贡献 39000 块。
2:30–5:00第二步：算机会成本（关键）第二步，也是最容易错的：算机会成本。
这 40 间房如果不给团队，能卖给散客吗？能卖多少？
关键在这里：要用期望散客需求，不是用房总量。
假设这家店 200 间房，预测散客出租率 65%——那每晚空着的大概是 70 间。
团队只要 40 间，根本不会挤占散客，因为散客本来也只卖 135 间。
机会成本约等于零，结论：接。
5:00–7:00第三步：换个日期，结论反转第三步，换个日期看。同样是这个团，如果改到展会日呢？
展会日预测满房，散客需求 200 间，全都能卖掉，均价 620。
这时候团队的 40 间，就要挤掉 40 间散客。
机会成本 = 40 × 3 晚 × 620 = 74400 块。
而团队总贡献只有 39000。
净亏 35400 块。结论：不接，或者大幅提价。
同一个团，换个日期，结论完全相反。
7:00–8:30附加条件：截止日期、押金、置换比例最后说三条附加条件，接团必须写清楚。
第一，截止日期——过时不确认就放房，否则销售会一直被压着。
第二，押金——降低取消风险。
第三，置换比例——约定最少实际用房比例，防止虚报。
另外要防止团队价外溢到公开渠道，否则您的 BAR 会被自己人打穿。
8:30–9:30模块三收束：三句话模块三到这里结束，记住三句话：
第一，先有 BAR 层级，才有折扣空间，现场不能放价。
第二，促销必须配栅栏，没有栅栏的促销等于永久降价。
第三，接不接团看总贡献减机会成本，而且要用期望散客需求。
9:30–10:00下节预告：模块四 库存战场从下一节开始进入模块四——库存战场。
第一课讲一个很多店从来没想过的事：房型之间的差价，到底该定多少。

模块四 · 库存战场（5 节）

4-1　房型价差

时长 10 分钟 ｜ 一句话：按价值差定档；售罄顺序是最便宜的诊断工具
时间画面（PPT 这一屏）旁白（可直接念）
0:00–0:30问题：行政房比高级房贵多少合适？行政房比高级房贵多少合适？
大部分人的做法是：贵 100 块吧，或者贵 20%。
这两种都是拍脑袋。这一节给您一个可验证的办法。
0:30–2:30价值差：把每一项折算成钱正确做法是按价值差定，也就是把差异逐项折算成客人愿意付的钱。
比如行政房比高级房：面积大 8 平米，值 30 块；楼层高 3 层，值 20 块；含行政酒廊，值 60 块。
加总 110 块。那价差就应该是 110 左右，而不是拍一个整数。
这样定出来的价差，客人觉得合理，您的溢价也有依据。
2:30–4:30净利差：别忘了算权益成本但这里有个坑：要看净利差，不是售价差。
行政房含酒廊，酒廊是有成本的。假设成本 60 块。
那售价差 110，减掉权益成本 60，净利差只有 50。
如果您只盯着售价差，会以为自己赚了很多，其实大部分被成本吃掉了。
所以定完价差，一定要回过头算一遍净利差。
4:30–6:30诊断工具：售罄顺序（最便宜的方法）现在给您一个几乎零成本的诊断工具：看售罄顺序。
正常情况下，房型应该按价格从低到高依次卖完——便宜的先没，贵的后没。
如果您发现最贵的行政房最先卖光，那说明什么？
要么价差太小，大家都觉得行政房划算；要么行政房数量配得太少。
您只要每天看一眼哪个房型最先没房，就能发现价差问题。
6:30–8:30算例：三个房型，一周售罄顺序异常看一个例子。三个房型：标准 400、豪华 460、行政 700。
观察一周，发现行政房最先售罄。
算一下价差率：豪华到行政，240 除以 460，等于 52%。
经验上限是 25% 左右，52% 明显过大——虽然行政房有酒廊撑着，但还是偏低了。
调整：把行政房降到 620，价差 35%。
调整后观察两周，售罄顺序应该恢复由低到高。
8:30–9:30本节判定表：房型价差四行给您一张四行表：价差怎么算、上限多少、怎么用售罄顺序诊断、多久复查一次。
核心一条：售罄顺序是最便宜的诊断工具，每天看一眼就行。
9:30–10:00下节预告：限制条件记住：价差按价值差定，看净利差，用售罄顺序诊断。
下一节讲一个特别好用但经常被用错的工具——最短住期。

4-2　最短住期与限制条件

时长 10 分钟 ｜ 一句话：用 MinLOS、CTA、CTD 把客群分开；剂量从最轻开始
时间画面（PPT 这一屏）旁白（可直接念）
0:00–0:30场景：周六演唱会满房，周五周日空着周六有演唱会，房基本订满了。但周五和周日空一大片。
这时候您该怎么办？
只把周六的价格涨上去，解决不了周五和周日的空房。
0:30–2:30MinLOS：最少住几晚第一个工具叫 MinLOS，最短住期。
比如设成两晚起：客人想订周六，必须连着周五或周日一起订。
这样周六的客人就顺带把前后两天填上了。
它的本质是用条件把客人分开——只住一晚的客人被挡住，愿意住两晚的客人被留下。
2:30–4:30CTA 与 CTD：不许入住 / 不许离店还有两个工具，容易混淆，我一次讲清。
CTA， Closed to Arrival，不允许在这一天入住，但允许从前面连住过来。
比如周日设 CTA，那周日只能是从周六连住过来的客人，不能新入住。
CTD，Closed to Departure，不允许在这一天离店，要求住到后面。
比如周五设 CTD，周五入住的客人必须住到周六。
记住：CTA 管入住，CTD 管离店。
4:30–6:30算例：周五空、周六满、周日空，怎么组合回到开头的场景：周五空、周六满、周日空。
正确组合是周五设 MinLOS 两晚，周日设 CTA。
周五起住两晚，把周五和周六串起来；周日不允许新入住，只能从周六连过来。
这三天就被串成了一个两晚的产品，前后两天的空房都被带动。
至于 CTD？这里不需要——它会限制周五入住的客人，反而减少订单。
6:30–8:30剂量：从最轻开始 + 必须提前明示最后两条纪律。
第一，剂量从最轻开始。有店第一次用 MinLOS 就设三晚，结果预订暴跌一半，赶紧撤了。
正确做法是先设两晚，观察 pickup，反应不大再加码。
第二，必须提前明示。房型名称后面要写两晚起，预订页面要写清楚。
客人不反感条件，反感的是到了才知道。
还有一条：活动日过后记得撤掉，忘了撤会持续损失订单。
8:30–9:30本节判定表：限制条件五行给您一张五行表：何时设、设哪个、设几晚、在哪几个渠道生效、什么时候撤。
核心一条：所有渠道必须一致，否则客人会投诉。
9:30–10:00下节预告：超额预订记住：MinLOS 管连住，CTA 管入住，CTD 管离店，剂量从两晚开始。
下一节讲一个听起来很吓人、其实很科学的做法——超额预订。

4-3　超额预订

时长 10 分钟 ｜ 一句话：按历史取消率定额度，分房型设置，必须留升级池
时间画面（PPT 这一屏）旁白（可直接念）
0:00–0:30问题：明知会有人不来，能不能多卖几间？每天都有客人取消、都有人订了不来。房间就这么空着了吗？
能不能多卖几间，赌一把？
可以，而且必须做——但要讲方法。
0:30–2:30为什么可以超售：取消率是可预测的为什么可以超售？因为取消和不到是可预测的。
只要您记录了过去三个月的数据，就知道每个星期几大概有多少人取消、多少人 No-show。
假设周三平均取消 7%，No-show 4%，合计 11%。
那 100 间房，理论上可以超售 11 间。
这不是赌博，这是概率。
2:30–4:30为什么要打折：增量收益递减，风险递增但实际不能按理论值满打满算，要打折。为什么？
因为增量收益递减，风险递增。
超售从 6 间加到 10 间，收益多 1200，但 walk 风险从 2% 涨到 8%。
再从 10 间加到 14 间，收益只多 600，风险却涨到 20%。
第 11 间以后的性价比急剧下降。
所以经验做法是：理论值减半左右，再按当天情况调整。
4:30–6:30四个调整因素（紧俏、团队、周边、确认）具体怎么调？看四个因素。
第一，当天紧不紧俏——越紧俏越要少超，因为真客人都来了您安置不了。
第二，团队占比——团队取消率远低于散客，团队多就要少超。
第三，周边有没有同档酒店——有地方安置可以多超一点，没有就保守。
第四，有没有做到店确认——发过短信确认的，No-show 会明显下降，可以多超一点。
6:30–8:30分房型 + 升级池：套房绝不超售最后两条铁律。
第一，必须分房型设置。比如标准房超 6 间，套房一间都不超。
为什么？因为套房无法用升级来补救——一旦超了只能外送客人，代价极高。
第二，必须留升级池。每晚预留 2 到 3 间高房型不卖，专门用来补救。
这两条做到，walk 风险能降到接近零。
8:30–9:30本节判定表：超售七行给您一张七行表：历史取消率、No-show 率、四个调整因素、最终额度、分房型怎么分、升级池留几间、预案。
核心一条：有超售就必须有升级池，没有升级池的超售是裸奔。
9:30–10:00下节预告：保护位记住：超售按历史数据定、分房型设、留升级池。
下一节是全书最反直觉的一节——保护位，也就是有房不卖。

4-4　保护位与库存分配

时长 10 分钟 ｜ 一句话：低价上限等于可用房减保护位；且必须随时间释放
时间画面（PPT 这一屏）旁白（可直接念）
0:00–0:30冲突：明明有房，为什么不卖？销售跑来质问：系统里明明还有 18 间房，为什么不让我卖？
这一节我要告诉您：有时候最好的销售动作，就是不卖。
0:30–2:30保护位是什么 + 低价上限公式这 18 间叫保护位，是留给高价客人的。
公式很简单：低价房的上限 = 可用房 − 保护位。
比如剩 30 间，预计高价客会要 18 间，那保护位就是 18，低价最多只能卖 12 间。
卖了 12 间之后，即使系统显示还有房，也必须把低价档关掉。
这一步最需要纪律。
2:30–4:30Littlewood 判据：低价要抵得上机会成本才卖那保护位怎么定？用一个判据，叫 Littlewood。
规则是：只有当低价房的收入，大于等于高价房收入乘以高价客出现的概率时，才卖给低价客。
假设低价 400，高价 700，高价客出现的概率 70%。
400 对比 700 乘 0.7 等于 490。
400 小于 490，所以不卖，留着等高价客。
这就是保护位的数学依据——它依然是机会成本。
4:30–6:30最关键：保护位必须动态释放下面是这一节最重要的一点：保护位不是设一次就固定的，它必须随时间释放。
看一组数：D-7 时保护位 18，低价上限 12。
到了 D-4，高价客只订了 7 间，剩余期望降到 11，保护位就降到 11，上限升到 19。
到了 D-2，高价只订了 9 间，明显低于预测，保护位降到 8，基本放开。
如果您 D-1 还死守 18 间，那 9 间房就白白空掉。
6:30–8:30算例：D-7 到 D-1 的五次重算我们把整条线走一遍。剩 30 间，高价 700，低价 400。
D-7：高价期望 18，保护位 18，低价最多卖 12。
D-5：高价实订 6，保护位 16，上限 14。
D-4：高价实订 7，保护位 12，上限 18。
D-2：高价实订 9，保护位 8，上限 22。
D-1：高价实订 10，保护位 5，基本放开。
看出规律了吗？保护位一路递减。判断依据永远是剩余期望需求，不是最初设的那个数。
8:30–9:30本节判定表：保护位七行给您一张七行表：高价期望需求怎么估、保护位怎么算、上限多少、多久重算、什么时候释放、释放到多少、低价档什么时候关。
核心一条：保护位每天重算，死守不放和一开始就不留，是同样严重的错误。
9:30–10:00下节预告：升级池记住：低价上限等于可用房减保护位，而且每天要重算。
下一节讲一个常被忽略、但关键时刻能救命的东西——升级池。

4-5　升级池与客房补救

时长 10 分钟 ｜ 一句话：留 2–3 间不卖，是成本最低的保险
时间画面（PPT 这一屏）旁白（可直接念）
0:00–0:30场景：房全卖光了，结果来了一个必须照顾的客人房全卖光了，结果晚上来了三种人：白金会员要求升级、有间房空调坏了要换房、还有一位客人投诉要补救。
您怎么办？
如果您把最高房型 100% 卖光了，您一个办法都没有。
0:30–2:30什么是升级池，为什么必须留所以要留升级池——每晚预留 2 到 3 间高房型不卖。
它的用途有三个：
第一，会员升级——很多酒店对高等级会员承诺了升级权益，不给就是违约。
第二，超售补救——上一节说过，超售必须有升级池兜底。
第三，服务补救——房间出问题、客人投诉，需要换房安抚。
这三种情况都有一个共同点：发生时您没得商量，只能立刻拿出房来。
2:30–4:30算例：留 3 间的成本 vs 一次差评的代价算一笔账。留 3 间不卖，按 600 块算，损失 1800 块。
但一次处理不了会怎样？
会员投诉、平台差评。按经验，评分每降 0.1，您要降价 2% 到 5% 才能维持转化。
一家 200 间房的店，降 3% 就是每天少 3600 块。
1800 换 3600，而且后者的损失是长期的。
所以升级池不是浪费，是保险。
4:30–6:30留多少、留哪种、什么时候可以放出来具体怎么操作？
留多少：通常是高房型的 5% 到 10%，或者固定 2 到 3 间。
留哪种：留最高房型或次高房型，不要留中间房型——中间房型升不上去也没法补救。
什么时候放：到当天下午 6 点，如果确认没有升级需求、超售也没超，就可以放出来卖。
原则是不浪费，但不能提前放。
6:30–8:30三种补救场景的标准动作三种场景的标准动作，我一次说清。
会员升级：到店前 24 小时预排，不要等客人到了才找房。
超售补救：优先升级，其次同档外送，外送要包车费和差价。
故障换房：先道歉再换房，换房后 30 分钟内跟进一次。
三条都有同一个要求：提前预排，别临场找房。
8:30–9:30模块四收束：三句话模块四到这里结束，记住三句话：
第一，价差按价值差定，用售罄顺序诊断。
第二，保护位每天重算，死守不放等于白留。
第三，留 2 到 3 间升级池，这是成本最低的保险。
9:30–10:00下节预告：模块五 流量战场从下一节进入模块五——流量战场。
第一课先纠正一个几乎全行业都在犯的错误：比价格比错了。

模块五 · 流量战场（5 节）

5-1　渠道净价

时长 10 分钟 ｜ 一句话：到手多少钱才算数；比净价不比挂牌价
时间画面（PPT 这一屏）旁白（可直接念）
0:00–0:30问题：OTA 卖 500，直销卖 480，哪个赚？OTA 卖 500，自家官网卖 480，哪个赚钱？
大部分人会说 OTA，因为 500 比 480 多。
这个答案是错的。这一节给您一个必须刻在脑子里的概念。
0:30–2:30净价定义与算法这个概念叫净价：扣掉所有渠道成本之后，您真正拿到手的钱。
公式：净价 = 售价 ×（1 − 佣金率）− 其他成本。
OTA 卖 500，佣金 15%，净价是 500 × 0.85 = 425。
官网卖 480，支付手续费 2%，净价是 480 × 0.98 ≈ 470。
480 的直销，比 500 的 OTA 多赚 45 块。
2:30–4:30四渠道净价对照（算例）我们把常见渠道都算一遍。假设挂牌都是 500：
OTA 佣金 15%：净价 425。
批发商佣金 10%：净价 450。
协议客户佣金 8%：净价 460。
直销手续费 2%：净价 490。
同样是 500 的房价，到手相差最多 65 块，超过 13%。
这就是为什么渠道结构比挂牌价更重要。
4:30–6:30隐性成本：返现、积分、促销还有一层要注意：隐性成本。
合同上写的佣金是 15%，但实际还有平台返现、积分抵扣、促销补贴。
这些加起来，真实成本常常到 18% 甚至 20%。
所以判断一个渠道值不值，不能只问佣金多少，要问财务：这个渠道去年前前后后一共拿走多少？
6:30–8:30用法：净价决定您该推哪个渠道净价怎么用？它决定您该把房给谁。
同样的房，给直销多赚 65 块，那您当然应该想办法把客人引到直销。
但要注意：直销也有获客成本，不能简单地说 OTA 就该砍掉。
正确的做法是算边际净价——多一间房给这个渠道，我净赚多少。
用边际值比较，才不会做出极端的判断。
8:30–9:30本节判定表：渠道净价五行给您一张五行表：各渠道费率、隐性成本清单、净价怎么算、边际净价怎么比、多久更新一次费率。
核心一条：永远比净价，不比挂牌价。
9:30–10:00下节预告：直销与会员记住：净价才是真实收入，隐性成本别漏。
下一节我们顺着这个问题往下：怎么把客人变成自己的。

5-2　直销与会员

时长 10 分钟 ｜ 一句话：给权益不给裸价折扣；裸价会破坏 BAR
时间画面（PPT 这一屏）旁白（可直接念）
0:00–0:30问题：为什么酒店都想做直销？为什么所有酒店都想做直销？
因为省钱。但省多少，很少有人算清楚。这一节我们先算账，再讲怎么做。
0:30–2:30算账：转移 10 个百分点省多少我们来算。年售 2 万间夜，售价 500，OTA 佣金 15%。
现在直销占 20%，如果提到 30%，转移了 2000 间夜。
节约的佣金 = 2000 × 500 × 15% = 15 万。
如果提到 40%，转移 4000 间夜，节约 30 万。
这就是为什么直销值得做——它直接等于利润，不需要多卖一间房。
2:30–4:30但要减掉权益成本不过要减掉成本。客人为什么愿意走直销？因为您给了好处。
假设您给的是：房型升级（成本 30）、双早（成本 40）、积分（成本 15）。
每间成本 85。转移 2000 间夜，成本 17 万。
节约 15 万，成本 17 万——反而亏了 2 万。
所以会员权益必须精打细算，不能给得起就给。
4:30–6:30关键原则：给权益，不给裸价折扣这里有一条核心原则：给权益，不给裸价折扣。
同样让客人省 100 块，两种方式后果完全不同。
裸价折扣：官网挂 400，所有人都看到了，OTA 会来要求同价，您的 BAR 被打穿。
给权益：房价还是 500，但会员登录后有升级、有早餐、有积分。
其他渠道看不到一个更低的数字，价格体系完好无损。
这就是为什么会员制比打折高级。
6:30–8:30会员不是终点：分层与复购最后一点：办了卡不等于直销成了。
很多店会员数很好看，但复购率极低。为什么？
因为缺两件事：分层和触达。
分层：不同等级的会员给不同权益，让高价值客人有升级动力。
触达：离店 7 天回访、生日提醒、积分到期提醒——这些动作成本极低，但对复购影响很大。
会员的价值在复购，不在办卡数。
8:30–9:30本节判定表：直销会员五行给您一张五行表：节约怎么算、权益成本上限、给什么权益、怎么分层、怎么触达。
核心一条：权益成本必须小于节约的佣金，否则不如不做。
9:30–10:00下节预告：评分就是价格记住：直销省的是佣金，但要减权益成本，而且给权益不给裸价。
下一节讲一个跟钱直接相关、却常被当成服务问题的事——评分。

5-3　评分就是价格

时长 10 分钟 ｜ 一句话：评分每降 0.1，要降价 2–5% 才能维持转化
时间画面（PPT 这一屏）旁白（可直接念）
0:00–0:30问题：评分从 4.6 掉到 4.3，损失多少钱？评分从 4.6 掉到 4.3，损失多少钱？
很多人会说：这是服务问题，让前厅去处理。
错。这是价格问题，而且损失可以算出来。
0:30–2:30量化：0.1 分 = 2–5% 定价能力先给一个经验值：评分每降 0.1 分，您要降价 2% 到 5% 才能维持同样的转化率。
也就是说，评分和价格之间是可以互相换算的。
掉 0.3 分，大约相当于损失 6% 到 15% 的定价能力。
一家年营收 1000 万的店，这就是 60 万到 150 万。
现在您还觉得评分只是服务问题吗？
2:30–4:30所以：降价补转化是最差的选择既然评分掉了转化就掉，那能不能降价补回来？
可以，但这是最差的选择。为什么？
第一，降价掩盖了真问题——差评还在，根因没解决。
第二，降价不可逆——等评分修好了，价格涨不回去了。
第三，您会陷入恶性循环：降价 → 利润变薄 → 服务投入减少 → 评分继续掉。
正确顺序是先修因，再修分。
4:30–6:30正确三步：修因 → 回复 → 回升后提价正确做法三步。
第一步，修因：把最近 30 条差评归类，找出最集中的问题。通常是两三个：前台等待长、空调不制冷、卫生问题。集中资源先修这几个。
第二步，回复：24 小时内公开回复每一条差评。记住，回复是写给潜在客人看的，不是写给差评者本人看的。
第三步，回升后提价：评分回到 4.5 之后，同步上调 BAR 3% 到 5%。
这一步最常被漏掉——很多人修好了评分，价格却忘了涨回去，等于白修。
6:30–8:30红线：不得刷评、诱导好评最后一条是红线：绝对不能刷评或诱导好评。
包括：让员工写好评、用小礼品换好评、找刷单团队。
平台对这类行为的处罚很重：降权、扣分、甚至下架。
一次违规的风险，远大于评分提升带来的那点收益。
这条没有例外。
8:30–9:30本节判定表：评分四行给您一张四行表：损失怎么算、先修什么、怎么回复、回升后做什么。
核心一条：修好评分后必须同步提价，否则等于白修。
9:30–10:00下节预告：价格倒挂与渠道冲突记住：评分是价格，先修因再修分，回升后要提价。
下一节讲渠道里最头疼的问题——价格倒挂。

5-4　价格倒挂与渠道冲突

时长 10 分钟 ｜ 一句话：一致性、配额、底线——渠道治理三条原则
时间画面（PPT 这一屏）旁白（可直接念）
0:00–0:30场景：客人拿着 OTA 的价格来前台要低价客人拿着手机说：您看，您们官网 500，这个平台才 430，给我 430 吧。
这就是价格倒挂。它几乎每个店都遇到过，而且处理错了会引发连锁问题。
0:30–2:30倒挂是怎么产生的先说倒挂怎么来的。常见三种原因：
第一，平台补贴——平台自己贴钱做促销，您的结算价没变，但客人看到的价格低了。
第二，批发商甩卖——您把房批发给中间商，中间商低价甩给别的平台。
第三，渠道私自改价——某些渠道为了冲量，自己降价卖，差额自己补。
三种里最麻烦的是第三种，因为您完全不知情。
2:30–4:30三条治理原则之：价格一致性治理倒挂有三条原则。第一条，价格一致性。
同一种产品、同一种条件，在所有渠道应该同一个价。
注意这句话的关键：同产品、同条件。
不可取消的房和可以取消的房，价格本来就可以不同——这不是倒挂，这是产品差异。
倒挂是指：一模一样的东西，在不同地方卖不同的价。
4:30–6:30配额管理与底线守则第二条，配额管理。给每个渠道设定每日可售数量上限。
好处是：即使某个渠道乱来，影响也被限制在配额内；而且您能控制渠道结构不被单一渠道绑架。
第三条，底线守则。两条硬线不能破：
价格不低于变动成本，以及不破坏 BAR 层级。
任何渠道、任何时候，这两条都是红线。
6:30–8:30被发现倒挂时的标准动作发现倒挂了怎么办？按顺序做三件事。
第一，取证——截图存证，记录时间、平台、价格、房型、条件。
第二，沟通——联系渠道要求改回或下架，态度要坚决但留记录。
第三，配额惩罚——不改就削减配额，这是您唯一真正有效的筹码。
不要用口头抱怨替代这三步，没有记录的沟通等于没发生。
8:30–9:30本节判定表：渠道治理五行给您一张五行表：怎么判断是否倒挂、三条原则、发现后三步、配额怎么设、什么情况终止合作。
核心一条：一致性是原则，配额是手段，底线是红线。
9:30–10:00下节预告：渠道结构规划记住：一致性管原则，配额管手段，底线是不能碰的红线。
下一节是模块五最后一节：渠道结构到底该怎么配。

5-5　渠道结构规划

时长 10 分钟 ｜ 一句话：各渠道占比上限；单一渠道过高即失控
时间画面（PPT 这一屏）旁白（可直接念）
0:00–0:30问题：OTA 占多少算健康？OTA 占到多少算健康？
30%？50%？70%？
这一节我给您一个判断方法，而不是一个固定数字。
0:30–2:30为什么单一渠道过高危险先说为什么单一渠道占比过高危险。三个原因：
第一，议价权丧失——占到 70% 以后，佣金涨一点您也没办法。
第二，成本被锁死——想转直销也转不动，因为客人都在那边找您。
第三，风险集中——平台一次规则调整或降权，您的生意立刻腰斩。
所以结构上必须留余地。
2:30–4:30参考区间（按酒店类型）给个参考区间，但请按自己的情况调整。
商务型城市酒店：协议与直销可以做到 50% 到 60%，OTA 控制在 30% 左右。
度假型酒店：OTA 占比通常更高，40% 到 50% 也正常，因为客源更依赖平台。
新开业酒店：前期 OTA 高一些是合理的，但要在 12 个月内降到目标区间。
关键是要有目标，并且每月看一次实际占比。
4:30–6:30怎么调：不是砍 OTA，是加直销这里说一个常见的错做法：直接砍 OTA 配额。
这样做的结果是：总量立刻掉下来，因为直销补不上。
正确顺序是先把直销做起来，再逐步收 OTA。
每提升 5 个百分点的直销，就收 3 个百分点的 OTA，留 2 个百分点作为缓冲。
替代先行，收缩在后。
6:30–8:30月度复盘看什么最后说月度复盘看什么。四个数：
第一，各渠道占比——有没有偏离目标。
第二，各渠道净价——费率有没有变化，隐性成本有没有增加。
第三，各渠道取消率——取消率高的渠道，实际价值要打折。
第四，新增客源占比——这个渠道是带来新客人，还是在抢您自己的老客。
四个数一起看，才知道渠道结构是不是健康。
8:30–9:30模块五收束：三句话模块五到这里结束，记住三句话：
第一，永远比净价，不比挂牌价。
第二，评分就是价格，修好后要同步提价。
第三，渠道结构要有目标，替代先行、收缩在后。
9:30–10:00下节预告：模块六 体系构建从下一节进入最后一个模块——体系构建。
第一课我要纠正一个普遍误解：收益管理不是每天调价。

模块六 · 体系构建（5 节）

6-1　运营全景：从年到日

时长 10 分钟 ｜ 一句话：日只是最后一环；前面还有年、季、月、周
时间画面（PPT 这一屏）旁白（可直接念）
0:00–0:30问题：收益管理，是不是每天调价？很多人以为收益管理就是每天调价。
如果真是这样，那这门课只需要一节课。
这一节我要给您看完整的时间轴。
0:30–2:30五层时间轴：年 / 季 / 月 / 周 / 日收益管理的工作分布在五个时间层上。
年：定目标、拆预算、定价格体系。
季：更新竞争群、谈协议价、做季度复盘。
月：复盘纠偏、看 RGI、调整策略。
周：滚动预测、看未来 14 天、做限制条件。
日：取数、判表、执行、收口。
每天调价只是最下面那一层。
2:30–4:30每一层解决什么（各一句）每一层解决的事完全不同，我各说一句。
年这一层，解决往哪走——目标定错了，后面全是在错误的方向上努力。
季这一层，解决对手变了怎么办——竞争群、协议价、市场结构都在变。
月这一层，解决偏差怎么纠——年初定的目标，到三月就得修正。
周这一层，解决未来怎么布——提前 7 到 14 天才是能动价的时候。
日这一层，解决今天怎么收——临近日期主要是回收和补救。
4:30–6:30最常见的错误：只做最下面一层最常见的错误是什么？只做日这一层。
很多店的收益工作就是：每天早上看一眼昨天卖了多少，然后调一下价格。
这样做等于什么？等于您只在最后一环用力，前面四环全部放弃。
而前面四环恰恰决定了大部分结果——目标定错、预算乱拆、竞争群没更新、未来没布价，您今天再怎么调也补不回来。
6:30–8:30怎么排自己的年度节奏那怎么排？给您一个最简版。
每年 11 月：做下一年预算与价格体系。
每季度首月：更新竞争群、复盘上季度。
每月 5 日前：上月复盘，看 RGI 拆 MPI 和 ARI。
每周一：滚动看未来 14 天，做限制条件。
每天上午：走一遍日流程。
把这五件事写进日历，比任何方法都重要。
8:30–9:30本节判定表：运营节奏五行给您一张五行表：五个时间层各自做什么、多久一次、产出了什么、交给谁、怎么检查。
核心一条：日只是最后一环，别把全部精力压在这一层。
9:30–10:00下节预告：每日实操流程记住：五个时间层，日只是最后一环。
下一节我们把日这一层拆开——一天到底该怎么过。

6-2　每日实操流程

时长 10 分钟 ｜ 一句话：取数、判表、执行、收口，四个阶段九个时段
时间画面（PPT 这一屏）旁白（可直接念）
0:00–0:30问题：收益经理的一天是怎么过的？收益经理的一天到底怎么过？
很多人以为是看看数据、调调价格。
这一节给您完整的时间表。
0:30–2:30四个阶段：取数 → 判表 → 执行 → 收口一天分四个阶段。
取数——把需要的数字拿齐；
判表——对照判定表做判断；
执行——把决定落实成动作；
收口——记下今天做了什么。
四个阶段缺一不可，尤其是最后那个收口，最常被漏。
2:30–5:00九个时段（时间表）按时间排下来是这样：
07:30 取昨天实际与今天在手；
08:10 走判定表，形成今天的判断；
08:40 早会同步，把结论交给前厅和销售；
上午 执行动作——调价、开关档位、设限制条件；
11:00 看上午 pickup，有异常立刻处理；
14:00 滚动看未来 7 到 14 天，这是下午最重要的事；
16:00 看 D-7 和 D-3 的临近日期，做回收；
17:00 收口，写记录；
夜班 守夜，处理临时变化。
九个时段，各有各的事。
5:00–7:00最容易漏的三个环节其中有三个环节最容易被漏，我重点说。
第一个，下午看未来。很多店的人下午没事干，因为上午已经调完价了。这是错的——下午必须看未来 7 到 14 天，那才是还能动手的窗口。
第二个，D-7 和 D-3 的回收。临近日期需求会突然变化，不回收就会漏赚或空房。
第三个，收口。不记录，三天后您就说不清自己为什么这么调，更没法复盘。
7:00–8:30必看六个数字每天必看的数，我给您六个：
今天在手、昨日实际、未来 7 天在手、竞品均价、昨日取消与 No-show、本月累计 RGI。
这六个数覆盖了：今天、昨天、未来、竞争、风险、全局。
把这六个做成一张表，每天早上十分钟就能看完。
8:30–9:30本节判定表：每日流程七行给您一张七行表：四个阶段、九个时段、六个必看数、五个动作、三条红线。
核心一条：收口必须写清改了什么、为什么、谁批、明天复核什么。
9:30–10:00下节预告：收益例会记住：四个阶段，下午看未来，收口必写。
下一节讲把这些串起来的机制——收益例会。

6-3　收益例会怎么开

时长 10 分钟 ｜ 一句话：固定议程 45 分钟；超时说明把讨论当成了决策
时间画面（PPT 这一屏）旁白（可直接念）
0:00–0:30问题：您们的会为什么开不完？很多店的收益例会一开就是两小时，最后还不欢而散。
为什么开不完？
因为您把讨论当成了决策。
0:30–2:30三段式议程：回顾过去 / 分析现状 / 决策未来标准议程三段。
第一段，回顾过去：上周实际与目标对比，差在哪。
第二段，分析现状：在手、pickup、竞品、风险，形成判断。
第三段，决策未来：未来两周做什么，谁负责，什么时候复核。
三段各占三分之一时间，每一段都必须产出结论。
2:30–4:3045 分钟怎么分配 + 谁参加时间怎么分配？45 分钟版本：
回顾过去 10 分钟，分析现状 15 分钟，决策未来 15 分钟，机动 5 分钟。
参加的人：收益负责人主持，销售、前厅、餐饮各派一人，财务可选。
不用所有人都来，但销售必须在场——因为大部分冲突发生在收益和销售之间。
每周固定一次，别改成有事才开。
4:30–6:30每条结论的三个要素每条结论必须带三样东西，缺一不可。
第一，结论本身——做什么，不做什么。
第二，责任人——谁去做。
第三，复核时间——什么时候看结果。
我见过太多会议记录只有讨论过程，没有这三样。
没有责任人和复核时间的结论，等于没结论。
6:30–8:30冲突怎么裁：优先级仲裁会议里最常出现的是冲突。怎么办？
用优先级仲裁：收入最大化，大于库存保护，大于客情，大于方便。
下位不能推翻上位。比如不能因为方便就破坏库存保护。
关键点是：用数据裁决，不是用职位裁决。
让判定表说话，而不是让总监说话。
8:30–9:30本节判定表：例会五行给您一张五行表：议程三段、时间分配、参加人、结论三要素、冲突怎么裁。
核心一条：会议超时，说明您在讨论而不是决策——回到判定表。
9:30–10:00下节预告：年度预算分解记住：三段议程，结论带责任人和复核时间，冲突用优先级仲裁。
下一节讲很多店做错的一件事——年目标怎么拆。

6-4　年度预算分解

时长 10 分钟 ｜ 一句话：月指数 × 星期几 × 事件日；严禁平均分成十二份
时间画面（PPT 这一屏）旁白（可直接念）
0:00–0:30问题：年目标 1200 万，每月多少？年目标 1200 万，每个月多少？
大部分人脱口而出：100 万。
这个答案，会让您的店在淡季拼命、在旺季浪费。
0:30–2:30为什么不能平均分为什么不能平均分？因为每个月的需求根本不一样。
举个极端的例子：一家商务酒店，1 月指数 0.62，10 月指数 1.18。
也就是说 10 月一天的量，差不多是 1 月的两倍。
如果都按 100 万下指标：1 月的人拼死也完不成，士气崩了；
10 月的人轻松完成，然后就停下来了——白白浪费了最赚钱的那个月。
2:30–4:30月指数法：三步正确做法叫月指数法，三步。
第一步，算月指数：用过去两三年的数据，算出每个月占全年的比例，再归一化。
第二步，把年目标按指数分到月：某月目标 = 年目标 × 该月指数 ÷ 12 个月指数之和。
第三步，再往下拆：从月拆到周，再到每一天，这一步要乘上星期几系数。
4:30–6:30算例：1200 万拆到月，再拆到一周走一遍。12 个月指数加起来是 12。1 月指数 0.62，那 1 月目标就是 1200 × 0.62 ÷ 12 = 62 万。
10 月指数 1.18，目标就是 118 万。
再往下拆到天：假设 10 月有 31 天，平均每天 38000。
但周中和周末不一样——周一到周四系数 1.08，周六 0.86。
那周一就是 41000，周六就是 32700。
三层叠加之后，每天的目标才真正可用。
6:30–8:30必须给双目标：OCC 与 ADR最后一条：目标必须是双目标。
只给收入目标，执行的人不知道该做量还是做价。
所以每个月除了收入，还要给OCC 和 ADR 两个分解值。
月底复盘时您才知道：没完成，是量没做到，还是价没做到。
只有收入目标的目标，等于没有目标。
8:30–9:30本节判定表：预算分解五行给您一张五行表：月指数怎么算、怎么拆到周和日、星期几系数、双目标怎么给、多久纠偏一次。
核心一条：严禁平均分成十二份，每月复盘纠偏。
9:30–10:00下节预告：从 0 到 1 搭体系记住：月指数 × 星期几 × 事件日三层叠加，还要给双目标。
下一节是全部 32 节的最后一节——从 0 到 1 搭起这套体系。

6-5　从 0 到 1 搭体系

时长 10 分钟 ｜ 一句话：人才、流程、工具三件事；最低配置只需 Excel
时间画面（PPT 这一屏）旁白（可直接念）
0:00–0:30问题：一家店想把收益管理做起来，先做什么？一家店想把收益管理真正做起来，第一步做什么？
买系统？招一个收益总监？
都不是。这一节给您正确的顺序。
0:30–2:30三件事与其顺序：流程 → 人才 → 工具三件事：流程、人才、工具。
顺序很关键，我建议是先流程，再人才，最后工具。
为什么？因为工具是为流程服务的。流程没有，买了系统也不知道往里填什么。
我见过太多店先花几十万上系统，结果没人用，最后变成一台很贵的计算器。
先用 Excel 把流程跑通，跑通了再考虑工具。
2:30–4:30最低配置：只需要 Excel 和打印的判定表那最低配置是什么？说出来您可能不信：一台装了 Excel 的电脑，加上打印出来的判定表。
您需要的东西就这些：
一张 pickup 表，记录每天的在手量；
一份需求日历，标好每一天的紧俏度；
32 张判定表，遇到决定就查；
一张月度复盘表。
四样东西，全部可以用 Excel 做，不需要任何专业软件。
4:30–6:30人才：不一定要专职，但必须有人负责人才这块说一个现实：小店不一定需要专职收益经理。
可以由前厅经理或销售经理兼任，但必须有明确的三件事：
第一，明确的职责——谁做决定，谁执行，谁复核。
第二，固定的时间——每天至少一小时，每周一次例会。
第三，可查的记录——做了什么决定，为什么。
兼职可以，没人负责不行。
6:30–8:30全书收束：如果只记住三句话到这里，32 节全部结束。如果只能记住三句话，我希望是这三句：
第一，卖与不卖，比的都是机会成本——不看能卖多少，看留给后面的人值多少。
第二，先动可得性，后动价格——关掉低价档不降 BAR 也能把客群往上推，而且这个动作可逆；降价不可逆。
第三，任何决定都要能指到判定表的某一行——说不出依据的决定，不叫决定，只是感觉。
做到这三句，这门课您就真的学会了。
8:30–9:30怎么检验自己真懂了最后给您一个检验方法，两道题：
第一，合上所有资料，默写出六个模块各解决什么问题。
第二，随便拿一个真实场景，独立填出对应的判定表，并说明每一条指到了哪一行。
这两道题都能做到，才算真正提纲挈领。
做不到就回去重看，不要自欺。
9:30–10:00课程结束课程到这里结束。接下来是实战沙盘和综合设计——把这套判定表用在您自己的案例上。
记住：方法不难，难在每天真的去做。