酒店收益管理案例集

案例 01

450 间五星酒店：客房亏 8 万，为什么还要接这个会？

全服务酒店的客房亏损，可以从餐饮和会场赚回来

五星全服务会议团队表K

酒店画像: 杭州某国际品牌五星全服务酒店，450 间房，含 3 个餐厅、2,000㎡宴会厅。客源以商务散客（45%）、会议团队（30%）、协议客（15%）、OTA（10%）为主。
情境: 11 月，销售部拿来一个 500 人医药行业年会：要 3 天共 380 间夜，但房价只肯出 ¥680——而该月 BAR 是 ¥1,180。销售总监急了：这单不接，全年会议指标完不成。
关键数据: 380 间夜 × ¥680 = ¥258,000；若按散客价 ¥1,180 且 OCC 能到 85%，同期散客收入约 ¥452,000。看似差 ¥194,000。但这三天本就不是满房日：历史同期 OCC 仅 62%，即散客实际只能卖出约 279 间夜。
决策过程: 收益经理没有直接比单价，而是把会议的综合贡献拆开算：客房 + 3 天宴会餐饮（500 人 × 3 天 × ¥280/人 ≈ ¥420,000）+ 会场租金 ¥90,000 + 设备与茶歇 ¥46,000。再算置换：本可散卖 279 间夜，接会议后散客只留 71 间夜——被挤掉约 208 间夜高价散客（净价 ¥1,062）。
执行的动作: ① 用表 G 做置换分析；② 用表 K 把餐饮会场纳入综合收益；③ 与销售约定：房价不让，但把 380 间夜压缩到 320 间夜并挪 60 间夜到周日的低谷日；④ 会议报到日加推客房升级与餐饮套餐。
结果: 客房净收益：320×680×0.95 − 208×1,062 ≈ +¥3.2 万（而非看起来的 −19 万）；餐饮会场净贡献约 ¥52 万。综合净收益 +¥55 万，且周日 OCC 从 41% 拉到 88%。
复盘: 做对的是：没有只看客房单价，用表 K 算了综合贡献，还把部分房量挪到低谷日降低置换损失。做错的是：一开始差点一口回绝，差点丢掉全年最大的会议单。

可复用动作　全服务酒店判断会议单，永远用表 K 算综合收益；被挤掉的散客只按「本可卖出的间夜」算，不是按满房算。

涉及：表 G 团队询价 · 表 K 会议综合收益 · 表 O 冲突仲裁

练习题（2 题 · 选一个答案看解析）

1. 会议单报价 ¥680、当期 BAR ¥1,180，历史同期 OCC 仅 62%。判断「该不该接」时，最先要算的是哪一项？

2. 全服务酒店判断会议单，为什么必须用表 K 而不是只看客房？

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案例 02

四星商务酒店：协议价签得太低，ADR 被锁死了三年

协议客是压舱石，也可能是价格的枷锁

四星商务协议客价格体系

酒店画像: 武汉某四星商务酒店，220 间房，位于金融中心。三年前为快速起量，签了 40 家公司协议，协议价普遍在 BAR 的 6.5–7 折。
情境: 2026 年市场回暖，竞对 ADR 普遍上涨 12%，但本店 ADR 纹丝不动——因为 55% 的间夜来自协议客，价格被合同锁死。收益经理想提价，销售却说「一提价客户就跑了」。
关键数据: 协议客占比 55%，协议均价 ¥398；散客均价 ¥612；整体 ADR ¥494。竞组 ADR ¥556，ARI 仅 89。协议客中，实际消费频次排名后 40% 的公司只贡献了 8% 的间夜。
决策过程: 收益经理拉出协议客的「频次—房价」矩阵，发现真正活跃的是 12 家公司（贡献 47% 间夜），其余 28 家一年住不到 20 间夜却占着最低价。于是提出分层：不是全面提价，而是对低效协议客不再续签最低价，并给高频客户设置「保量返点」而不是「无条件低价」。
执行的动作: ① 按贡献度把 40 家协议客分 A/B/C 三档；② A 档（12 家）价格上调 8%，但给年度保量返点 3%；③ B 档维持价但设最低消费间夜；④ C 档（28 家）到期不续原价，改按当日 BAR 的 85 折动态执行；⑤ 用表 F 重排房型价差，把省出的价差空间让给散客。
结果: 一年后协议客占比降到 46%，但整体 ADR 从 ¥494 升到 ¥561（+13.6%），ARI 从 89 升到 101。协议客总间夜仅下降 6%，且 A 档客户零流失。
复盘: 做对的是：没有一刀切提价，而是按贡献分层。做错的是：三年前签协议时没设保量与有效期，导致价格刚性。

可复用动作　协议价必须设有效期 + 保量条款；每年做一次「频次—房价」矩阵复盘，清掉低效低价协议。

涉及：表 F 房型价差 · 表 C ARI · 表 N 周月节奏

练习题（2 题 · 选一个答案看解析）

1. 协议客占比 55%、ADR 被三年老合同锁死，优先应该做什么？

2. 签公司协议价时，合同里最该补上的两条是什么？

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案例 03

120 间中端酒店：把 OTA 从 62% 压到 41%，一年多赚 38 万

有限服务酒店没有餐饮可以补，渠道成本就是生死线

中端有限服务渠道直订

酒店画像: 成都东站商圈某中端有限服务酒店，120 间房，无会议室、只有简易早餐。客源极度依赖 OTA（62%）与上门（18%），直销仅 20%。
情境: 2026 年平台佣金普遍上调到 15%–18%，且要求「独家价」。店长算账发现：卖得越多，净利润率越低。但一旦下架 OTA，出租率立刻掉到 50%。
关键数据: 月房费收入约 ¥108 万；OTA 占 62% = ¥67 万，佣金 16% = ¥10.7 万；直销 20% = ¥21.6 万，获客成本约 3% = ¥0.65 万。若把 OTA 的 21 个百分点转到直销，可省约 ¥3.4 万/月。
决策过程: 收益经理判断：不能硬下架 OTA（流量会断），也不能公开低价抢客（破价会被平台降权且伤品牌）。正确做法是用「权益」而不是「价格」做差异化——官网/小程序给的是免费取消、延迟退房、积分兑房、免费升级，牌价保持一致（守住表 H）。
执行的动作: ① 前台对每一位 OTA 入住客人做「下次直订省更多」的权益卡引导；② 官网与小程序上线会员价（同价但送权益）；③ 携程保留挂牌但收紧低价房型库存（表 B），把优质房型留给直销；④ 企业协议与长住客全部走直销；⑤ 每周复盘渠道净贡献（NRevPAR）。
结果: 6 个月后 OTA 占比从 62% 降到 41%，直销从 20% 升到 44%。整体 OCC 仅微降 1.2pp，但 NRevPAR 提升 9.4%，年化净利润增加约 ¥38 万。
复盘: 做对的是：用权益而非破价来提直订，守住了价格一致（表 H）。做错的是：一开始想直接给官网更低牌价，被及时纠正——那会引发平台和客人的双重反弹。

可复用动作　提直订 = 权益差异化 + 库存倾斜，绝不等于公开降价；用 NRevPAR 而非 RevPAR 看渠道。

涉及：表 H 渠道与一致性 · 表 B 库存与限制 · NRevPAR

练习题（2 题 · 选一个答案看解析）

1. 想提升直订占比，正确的做法是？

2. 要衡量渠道的真实净贡献，应该看哪个指标？

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案例 04

海岛度假村：淡季到底该关门，还是 ¥399 包三餐？

极端季节性业态，考验的是变动成本底线与全年现金流

度假村季节性淡季

酒店画像: 三亚某海滨度假村，180 间房，含 2 个泳池、3 个餐厅、亲子俱乐部。5–10 月为淡季（台风季+高温），11–4 月为旺季。
情境: 9 月，台风季。历史数据显示 9 月平均 OCC 仅 28%。业主提出：干脆闭店装修，省下人力成本。但店长担心闭店会流失全年积累的会员与渠道排名。
关键数据: 9 月：可售间夜 5,400，历史 OCC 28% = 1,512 间夜，ADR ¥520，收入约 ¥78.6 万。单房变动成本（清洁+布草+水电+早餐）¥210，固定成本（人力+折旧+管理费）约 ¥96 万/月。
决策过程: 收益经理算了两笔账：① 继续营业，1,512 间夜 ×（520−210）= ¥46.8 万贡献毛利，减去固定成本 ¥96 万，净亏 ¥49.2 万；② 闭店，省下变动成本但要付留守人力与维护约 ¥38 万，且渠道排名与会员流失的隐性成本难以估量。③ 第三种方案：不全面降价，而是做「住 2 晚送 1 晚 + 含三餐 + 亲子活动」的套餐，把 OCC 拉到 45%，同时保住房牌价。
执行的动作: ① 设计 ¥1,299/3 晚含三餐+亲子活动的套餐（折合 ¥433/晚，但客人感知是「买二送一」而非降价）；② 套餐只在自有渠道与特定 OTA 尾单频道投放，不动 BAR；③ 餐厅与亲子俱乐部维持运营，作为套餐卖点；④ 把省下的 9 月客房用于深度清洁与设备保养；⑤ 对会员推「淡季积分翻倍」锁住次年旺季回头。
结果: 9 月 OCC 从 28% 升到 47%，ADR 因套餐摊薄降到 ¥398，但总收入 ¥101 万，贡献毛利 ¥35 万……关键在于：餐饮与亲子收入反而增加 ¥18 万，净亏损从预估的 ¥49 万收窄到 ¥21 万，且保住了渠道排名与会员池。
复盘: 做对的是：没有裸降牌价，用「打包权益」保住了价格体系；同时把淡季变成保养与会员锁定的窗口。做错的是：如果早两个月就开始预售套餐，效果会更好——临时上套餐来不及触达客群。

可复用动作　极端淡季别只盯客房：套餐化 + 二消 + 会员锁定三管齐下；闭店决策要把渠道排名与会员流失算进去。

涉及：表 A 每日调价 · 表 H 渠道 · TrevPAR

练习题（2 题 · 选一个答案看解析）

1. 淡季考虑闭店时，除了固定成本与变动成本，还必须计入什么？

2. 淡季想保量又不破牌价，常用手法是？

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案例 05

服务式公寓：长租和短租，每个月都要重新配比

长租保底、短租增收，配比是动态的不是固定的

服务式公寓长短租配比RevPAU

酒店画像: 深圳科技园某服务式公寓，200 套（一居 120、两居 80）。原本 100% 长租（租期≥3 个月），2025 年开始尝试拿出部分房量做短租。
情境: 2026 年春节后，科技园企业扩招，长租需求旺盛，但同时 3–4 月有大型展会带来短租溢价机会。运营总监纠结：长租签约就锁死 3 个月，会错过短租高价；但短租空置风险大。
关键数据: 长租（一居）：月租 ¥8,800，年化 RevPAU ¥289/间夜，OCC 稳定 95%+，几乎无变动成本。短租（同户型）：平日 ¥680/晚，展会期可达 ¥1,380/晚，但需承担清洁 ¥120/次与空置风险，年化 OCC 约 68%。
决策过程: 收益经理建了一个「到期日历」：把 200 套按到期月份排开，每月只看当月到期+空置的那部分（通常是 12–18 套）做短租，其余锁长租。这样短租永远不会侵蚀长租基本盘。再叠加展会日历：展会月把当月到期的套数全部转短租，非展会月则优先续约。
执行的动作: ① 建立到期日历（长租版在手预订）；② 每月 1 日更新当月到期套数，按展会/节假日日历决定长短租配比；③ 展会月把到期房源以短租价 ¥1,180–¥1,380 投放，非展会月给续约优惠（涨 4% 而非市场价 8%）锁定；④ 短租只用自有小程序与 2 个平台，控制渠道成本；⑤ 对提前 60 天续约的租客给免租 7 天（优于直接降租）。
结果: 全年长租 OCC 维持 93%，短租部分在展会 2 个月贡献额外收入 ¥46 万。综合 RevPAU 从 ¥289 提升到 ¥318（+10%），且没有出现长租客流失。
复盘: 做对的是：配比是「每月动态」而非「年初定死」；用免租期而非降租保住了账面租金水平（续约涨 4% 而非降）。做错的是：第一年曾一次性拿出 40 套做短租，结果展会结束后空置两个月，损失惨重。

可复用动作　服务式公寓的核心工具是到期日历；短租只动「当月到期」的房量，不动存量；用免租期替代降租。

涉及：到期日历 · RevPAU · 表 A 调价

练习题（2 题 · 选一个答案看解析）

1. 长租与短租的配比，正确做法是什么？

2. 给续约客户让利时，为什么「免租 7 天」优于「直接降月租」？

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案例 06

40 间古镇民宿：不投 OTA 广告，靠内容把直订做到 63%

小体量做不了价格战，只能做人群与内容的精准匹配

精品民宿小体量内容获客

酒店画像: 乌镇某精品民宿集群，40 间房（分散在 5 栋老宅），均价 ¥880，主打设计感与在地体验。业主是设计师，不愿做低价。
情境: 周边三公里内新开了 11 家民宿，OTA 上同质化严重，价格战从 ¥880 打到 ¥620。业主不愿跟降，但 OTA 排名因转化率下降而一路下滑。
关键数据: OTA 占比 78%，佣金 15%，且为拿曝光额外买「金字塔」广告 ¥1.8 万/月。直订 22%。平均 OCC 61%，ADR ¥742（已被迫跟降到 ¥780 挂牌、实收 ¥742）。
决策过程: 收益经理判断：40 间房永远打不赢价格战，必须换赛道——不打「便宜」，打「只有这里有」。把产品重新定义为「设计师带您看古镇的 2 天 1 夜」，把房价 bundled 进体验包里，这样在 OTA 上比价时，客人比的是「体验」不是「房间」。同时把 OTA 当作曝光入口，用内容把人引到私域成交。
执行的动作: ① 停掉 OTA 付费广告，把预算转到小红书/视频号的在地内容（每月 ¥1.2 万，产出 8 条内容）；② 设计「住宿 + 私厨晚宴 + 清晨古镇导览」套餐 ¥1,688，只在自有渠道销售；③ OTA 上只放基础房且保持牌价，用曝光承接；④ 住客离店时引导加企微，复购与转介绍走私域；⑤ 淡季工作日做「设计师/创作者驻留计划」，用房换内容。
结果: 6 个月后直订占比从 22% 升到 63%，OTA 降到 37%。ADR 回到 ¥905（+22%），OCC 稳定在 64%。省下的 OTA 广告费 + 佣金约 ¥2.6 万/月，而内容投入仅 ¥1.2 万/月。
复盘: 做对的是：跳出价格维度做产品差异化，把「房」卖成「体验」。做错的是：早期被动跟降到 ¥620，伤害了品牌定位，花了很长时间才把价格拉回来。

可复用动作　小体量民宿：不做价格战，做人群与内容匹配；OTA 当曝光入口，成交回私域。

涉及：表 H 渠道 · 表 A 调价 · 直订占比

练习题（2 题 · 选一个答案看解析）

1. 40 间的精品民宿面对周边 11 家新店的价格战，最优策略是？

2. 40 间精品民宿想摆脱 OTA 佣金，以下哪条路最可持续？

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案例 07

县城经济型酒店：¥99 的特价房，是引流还是自杀？

价格有底线，跌破变动成本就是在给平台打工

经济型价格底线入住率

酒店画像: 河南某县城经济型连锁酒店，80 间房，主力客源为返乡探亲、本地办事、过路自驾。挂牌价 ¥168。
情境: 2026 年春节后淡季，周边 4 家同行全部上线 ¥99 特价房抢量。店长顶不住，也想跟进，被区域收益经理拦下要求先算账。
关键数据: 单房变动成本：清洁 ¥28 + 布草洗涤 ¥18 + 易耗品 ¥12 + 水电 ¥22 + 早餐 ¥15 = ¥95。平台佣金 15%。若卖 ¥99，净到手 ¥84.15 ——每卖一间亏 ¥10.85。若卖 ¥139，净到手 ¥118.15，贡献毛利 ¥23.15。
决策过程: 收益经理的结论很直接：¥99 低于变动成本，卖得越多亏得越多，而且会把客人的价格锚定拉到三位数以下，之后再也提不回去。正确做法是用「权益包」而不是「裸价」参与竞争：比如 ¥139 含早餐+延迟退房+免费停车，让客人感知价值接近，但保住变动成本之上的空间。
执行的动作: ① 拒绝 ¥99，改成 ¥139 的「返乡特惠包」（含双早+延迟退房+停车）；② 与本地 3 家餐馆/加油站做异业联名券，成本由合作方分摊；③ 对连住 2 晚以上给第 2 晚 ¥119（拉长住期摊薄变动成本）；④ 把省下的让利预算投到本地生活平台的「新客立减」而非牌价；⑤ 每日只在 17:00 后对剩余房量做限时特价，且不早于当日 15:00 释放。
结果: 一个月后 OCC 从 52% 升到 63%（虽然低于跟价同行的 71%），但 GOP 为正 ¥2.1 万；而三家跟价到 ¥99 的同行中，两家当月 GOP 为负。两个月后同行退出价格战，本店已站稳 ¥139–¥158 价格带。
复盘: 做对的是：算清变动成本底线，宁可少卖也不做亏本买卖。做错的是：异业联名谈晚了，如果提前一个月谈，淡季起量会更顺。

可复用动作　任何低于变动成本的价格都是在自杀；竞争用「权益包 + 限时尾单」，不动牌价。

涉及：表 A 每日调价 · 表 B 库存 · 变动成本 / GOPPAR

练习题（2 题 · 选一个答案看解析）

1. 单房变动成本 ¥95、平台佣金 15%。卖 ¥99 的净到手是多少？

2. 面对同行的 ¥99 特价房，正确的应对是？

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案例 08

繁荣期最容易犯的错：不是卖不掉，是卖太便宜

需求旺盛时，收益经理的价值是「敢提价」而不是「做满房」

繁荣期提价节奏表A

酒店画像: 苏州工业园区某国际品牌酒店，300 间房。2026 年工业下行，但园区因新能源与生物医药投资热潮逆势繁荣，商旅需求同比增长 22%。
情境: 连续三个月 OCC 都在 88% 以上，前台天天汇报「又满房了」。业主很满意，但收益经理盯着 ARI 只有 94 发愁——竞对已经在悄悄提价了。
关键数据: 本店 ADR ¥742，竞组 ADR ¥789，ARI 94；OCC 89% vs 竞组 84%，MPI 106；RGI = 106% × 94% ≈ 100。看似持平，但需求同比 +22% 而 ADR 只涨了 4%。
决策过程: 收益经理判断：RGI 100 是「假持平」——MPI 106 说明抢到了份额，但 ARI 94 说明抢来的份额是用低价换的。在需求普涨 22% 的繁荣期，正确的动作是把 ADR 涨幅追上需求涨幅：先在高需求日型（周二至周四商旅高峰）提价，周末暂不动。
执行的动作: ① 按日型拆分：周二至周四提价 6%，周五周日维持；② 提前 14 天起逐日小步提价（每次 2%–3%，观察 3 天），避免一次性提价吓退客户；③ 收紧公司协议价的新签审批，新签一律按新 BAR 的 8 折起；④ 用表 B 关掉最低价房型在高峰日的库存；⑤ 每周复盘 ARI 与 OCC 的组合，OCC 跌破 82% 就暂停提价。
结果: 三个月后 ADR 从 ¥742 升到 ¥836（+12.7%），OCC 从 89% 微降到 85%，RevPAR 从 ¥660 升到 ¥711（+7.7%），ARI 从 94 升到 103。
复盘: 做对的是：小步快跑式提价，且用 OCC 阈值做刹车机制。做错的是：繁荣期开始的前两个月没有及时反应，白白少赚了约 ¥40 万。

可复用动作　繁荣期看 ARI 而不是 OCC；小步多次提价 + 设 OCC 刹车线；协议价新签必须跟涨。

涉及：表 A 每日调价 · 表 C ARI · 表 B 库存

练习题（2 题 · 选一个答案看解析）

1. MPI 106、ARI 94、RGI ≈ 100，这组数据说明什么？

2. 繁荣期提价，安全的做法是？

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案例 09

下行期：商旅预算砍 30%，是降价还是换客群？

需求萎缩时，降价是最懒也最危险的答案

下行期客群转移保价

酒店画像: 天津某四星酒店，260 间房，客源 60% 依赖制造业与外贸商旅。2026 年外贸订单下滑，主要协议客户的差旅预算普遍削减 30%。
情境: 协议客户集体要求重新谈价，威胁若不降 15% 就转去更便宜的酒店。同时 OTA 上的散客需求也在萎缩。销售总监主张全面降价保量。
关键数据: 原协议均价 ¥520，散客均价 ¥680，OCC 71%，ADR ¥584。若全面降价 15%：ADR 降至 ¥496，即便 OCC 拉到 80%，RevPAR = ¥397 低于当前的 ¥414。
决策过程: 收益经理算清：降价 15% 需要 OCC 提升 9pp 以上才能打平，而在需求整体下行时这几乎不可能。于是转向换客群：制造业商旅萎缩，但本地的职业教育考试、医疗陪护、周末亲子微度假需求相对稳定。同时用「保价换权益」稳住核心协议客。
执行的动作: ① 拒绝全面降价，改为「原房价 + 免费取消 + 延迟退房 + 洗衣额度」的权益包稳住 A 档协议客；② 开发本地新客群：与两家培训机构签考试季长住协议、与医院合作陪护房；③ 周末推「本地微度假」套餐（含自助餐+影院联票），用 TrevPAR 补 RevPAR；④ 工作日低谷日用限时尾单清仓，但牌价不动；⑤ 每月重算各客群的净贡献，砍掉持续亏损的渠道。
结果: 半年后 OCC 68%（降 3pp），但 ADR 保持 ¥571（仅降 2.2%），RevPAR ¥388 —— 虽低于下行前，但比「全面降价」方案的 ¥397×更低的实际值更优；更重要的是餐饮与套餐带来的 TrevPAR 提升 6%，整体 GOP 仅下降 4%，远好于同区域降价同行的 12%–18% 降幅。
复盘: 做对的是：没有跟着降价，用权益保价 + 换客群 + 二消补收入。做错的是：新客群开发晚了两个月，如果提前做客群储备，过渡会更平滑。

可复用动作　下行期先算降价打平所需的 OCC 增量，通常得不偿失；优先换客群、保价换权益、用 TrevPAR 补 RevPAR。

涉及：表 A 调价 · 表 H 渠道 · TrevPAR / GOPPAR

练习题（2 题 · 选一个答案看解析）

1. 下行期考虑降价 15%，判断其是否可行的核心依据是？

2. 下行期保住收益，优先应该做哪组动作？

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案例 10

复苏期：需求回来了，什么时候该提价？

提早了吓跑客人，提晚了白丢一年

复苏期提价时机预测

酒店画像: 西安某五星酒店，380 间房。2026 年文旅复苏，兵马俑与大唐不夜城带动全城入住需求，春节后预订曲线明显上扬。
情境: 2 月底，收益经理看到未来 60 天的 Pickup 增速连续三周超过去年同期 40%，判断复苏已至。但业主担心提价会把刚回来的客人吓跑，要求「再等等看」。
关键数据: 2 月：OCC 58%，ADR ¥690，Pickup 增速 +40%；去年同期 OCC 55%、ADR ¥720（去年未提价但基数高）。竞组中已有两家在 3 月提价 8%。
决策过程: 收益经理用「Pickup 增速 + 竞对动作 + 在手预订绝对量」三个信号交叉验证：① 增速连续 3 周 >30%；② 竞对已动；③ 未来 30 天在手预订量已达去年同期的 112%。三条中两条满足即可启动分阶段提价：先在远期（T-30 以外）提价，因为远期客人价格敏感度低；临近期（T-7 内）暂不提，避免影响已建立的价格预期。
执行的动作: ① 先提远期：T-30 以外的日期提价 8%，T-15 至 T-30 提 4%，T-7 内暂不动；② 每周用 Pickup 增速复核一次，增速回落到 15% 以下就暂停提价；③ 提价同时开放在线预付折扣（预付 9 折），用「确定性」换「价格让步」；④ 保留 10% 房量做「早鸟未提价」库存，给老客户缓冲；⑤ 建立提价台账，逐日记录预期与实际。
结果: 3 个月后 OCC 从 58% 升到 74%，ADR 从 ¥690 升到 ¥788（+14.2%），RevPAR 从 ¥400 升到 ¥583（+45.8%），且客人投诉率未上升（预付折扣吸收了价格敏感客）。
复盘: 做对的是：用三个信号交叉验证而非单一看增速；分阶段按提前期提价。做错的是：业主犹豫导致提价晚了 10 天，粗略估算少赚约 ¥18 万。

可复用动作　复苏期提价看三个信号（Pickup 增速 / 竞对动作 / 在手绝对量）；先提远期，临近期缓提；用预付折扣吸收价格敏感客。

涉及：表 A 每日调价 · 表 I 预订窗口 · 调价台账

练习题（2 题 · 选一个答案看解析）

1. 复苏期启动提价，应该看哪些信号？

2. 复苏期提价应该从哪个提前期开始？

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案例 11

旺季满房日：为什么我宁愿空 12 间也不卖？

满房不等于最优，把房留给高价值需求才是

旺季库存分配表B

酒店画像: 青岛某海滨商务酒店，280 间房。7–8 月为绝对旺季，海景房溢价高。
情境: 8 月某周六，全城满房。前台报：还有 12 间海景房可售，但有客人只肯按 ¥880 的平日价买。卖还是不卖？
关键数据: 当日 BAR ¥1,580（旺季系数 1.6），海景房溢价 +¥400 = ¥1,980。历史数据：旺季周六 T-3 至 T-1 仍会出现愿付 ¥1,800+ 的临时高价需求，平均约 15 间夜。
决策过程: 收益经理判断：这 12 间如果现在按 ¥880 卖掉，能锁住 ¥10,560；但等到 T-1，历史上有 80% 概率能以 ¥1,800+ 卖出同量房间 = ¥21,600。期望收益更高。同时用表 B 设置最短住期（MinLOS 2 晚），过滤掉只住 1 晚的低价需求。
执行的动作: ① 关闭海景房在 OTA 的低价库存（表 B）；② 设 MinLOS = 2 晚；③ 保留 12 间不参与任何促销，只走直销与上门高价渠道；④ 每日 17:00 巡检：若 T-1 下午仍未售出，再以 ¥1,280 限时释放（仍高于 ¥880）；⑤ 对已售满的标准房做升级预案（表 J），把海景房腾给付费客人。
结果: 该日最终 12 间以平均 ¥1,720 售出（T-1 售出 9 间、T-1 下午 ¥1,280 释放 3 间），收入 ¥20,640，比立即按 ¥880 卖多赚 ¥10,080。整月 RevPAR 因此提升约 2.3%。
复盘: 做对的是：用历史临时需求数据支撑「不急着卖」的判断，并设了 T-1 的兜底释放价。做错的是：MinLOS 设 2 晚时忘了同步给 OTA，导致平台报错价格，花了 2 小时修正。

可复用动作　旺季判断「现在卖还是等」要看历史临时高价需求的期望值；永远设兜底释放时点，别把宝押到底。

涉及：表 B 库存与限制 · 表 A 调价 · 表 J 升级规则

练习题（2 题 · 选一个答案看解析）

1. 旺季判断「现在卖掉」还是「再等等」的核心依据是？

2. 既然选择等待，为什么还必须设兜底释放时点？

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案例 12

商务酒店的周末洼地：用 2 天拉动 5 天

周一到周四卖商务，周五周六卖本地人

平季周末洼地套餐

酒店画像: 合肥某商务酒店，240 间房。工作日 OCC 82%，周末掉到 41%，全年 RevPAR 被周末严重拖累。
情境: 周末商务需求归零，酒店空一半。销售建议周末做低价团购冲量，但收益经理担心拉低品牌与平日价。
关键数据: 工作日 ADR ¥560、OCC 82% → RevPAR ¥459；周末 ADR ¥460、OCC 41% → RevPAR ¥189。若周末 OCC 提到 65% 而 ADR 保住 ¥520，周末 RevPAR = ¥338，整周 RevPAR 可从 ¥382 提到 ¥424（+11%）。
决策过程: 收益经理的方案是换产品而不是降价：周末不做「便宜的商务房」，而做「本地微度假套餐」（房 + 双早 + 下午茶 + 影院/健身房联名），把房价 bundled 进体验，牌价不动。目标客群是本市 30 公里内的家庭与情侣，而非商务客。
执行的动作: ① 设计周末套餐 ¥788（含双早+下午茶+延迟退房 16:00），牌价维持 ¥560 不变；② 只在自有渠道与本地生活平台投放，不进 OTA 的比价池；③ 与本地影院/亲子乐园做联名，成本分摊；④ 周五设为「弹性日」：若商务需求强则按商务价卖，弱则转套餐；⑤ 用 TrevPAR 衡量周末效果（含餐饮收入）。
结果: 三个月后周末 OCC 从 41% 升到 67%，周末 ADR（含套餐摊薄）¥512，周末 RevPAR 从 ¥189 升到 ¥343（+81%），整周 RevPAR 提升 12.6%。餐饮收入周末增长 ¥6.2 万/月。
复盘: 做对的是：用产品/套餐解决结构性问题，而不是降价。做错的是：一开始套餐定价 ¥688 太低，供不应求却没赚到应有的钱，两周后上调到 ¥788 反而卖得更好。

可复用动作　周末洼地用换产品解决；套餐要 bundled 权益、牌价不动；周五做弹性日承接两种需求。

涉及：表 A 调价 · 表 H 渠道 · TrevPAR

练习题（2 题 · 选一个答案看解析）

1. 商务酒店周末 OCC 只有 41%，正确的解法是？

2. 衡量周末改造效果，更合适的指标是？

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案例 13

换季翻车：预测模型在季节切换时集体失准

季节切换是预测最容易出错的窗口，必须人工校准

换季预测校准表I

酒店画像: 昆明某酒店，300 间房。昆明四季如春但仍有明显的「3–4 月赏花季」与「11–12 月红嘴鸥季」两个小旺季。
情境: 3 月初，系统预测（基于去年 2 月的平滑外推）显示 3 月需求平缓，收益经理按平峰定价。结果樱花提前一周开放，需求突然爆发，等反应过来时已满房但价格没提上去。
关键数据: 系统预测 3 月 OCC 68%，实际 89%；预测 ADR ¥520，实际可支撑 ¥680。因定价保守，3 月 RevPAR ¥556，若按实际需求定价可达 ¥605，少赚约 ¥44 万。
决策过程: 复盘发现：预测模型用的是「去年同期 + 平滑系数」，但物候（花期）受气温影响会前后移动 7–14 天，模型无法捕捉。这属于外部事件驱动的需求位移，必须靠人工事件日历来校准，不能纯依赖模型。
执行的动作: ① 建立「本地事件日历」：花季、红嘴鸥迁徙、马拉松、考试、展会，每年更新并标注历史日期与波动幅度；② 每年 2 月与 10 月（换季前）做一次预测人工校准会，把事件日历叠加进模型输出；③ 对事件驱动的日期，提前 30 天就把价格提到旺季档，并设 MinLOS；④ 用表 I 对事件日提高监控频率（从每周改为每日）；⑤ 事后把实际日期与偏差记入台账，供下一年参考。
结果: 同年 11 月红嘴鸥季，因提前校准，OCC 91% 的同时 ADR 达 ¥702（去年同期 ¥588），该季 RevPAR 同比提升 21%，弥补了 3 月的失误。
复盘: 做对的是：把「模型失准」变成「机制补位」——建立事件日历 + 换季校准会。做错的是：3 月那次反应太慢，等满房才意识到，说明监控频率不够。

可复用动作　换季/事件驱动的需求必须人工校准；建「本地事件日历」并在换季前开校准会；事件日提高监控频率。

涉及：表 I 预订窗口监控 · 表 A 调价 · 调价台账

练习题（2 题 · 选一个答案看解析）

1. 换季时预测模型集体失准，根因通常是？

2. 应对换季失准，应该建立什么机制？

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案例 14

春节不是一条曲线，是两个完全不同的峰

返乡峰与旅游峰，定价逻辑相反

春节双峰结构日型切割

酒店画像: 长沙某四星酒店，260 间房。春节期间既承接返乡探亲客，也承接来长沙旅游的客人。
情境: 往年春节统一按「节假日高价」执行，收益经理发现：除夕到初三出租率很低（本地人回家过年），初四到初七却爆满（旅游+返程）。统一高价导致前段空置、后段没赚够。
关键数据: 去年春节 8 天：前 4 天 OCC 32%、ADR ¥680 → RevPAR ¥218；后 4 天 OCC 94%、ADR ¥680 → RevPAR ¥639。后段明显还有提价空间。
决策过程: 收益经理把春节切成三个日型：除夕–初三（返乡低谷）——需求来自留守老人团聚与少量外地客，价格敏感，应做「团圆套餐」保量；初四–初六（旅游高峰）——需求来自周边游家庭，价格不敏感，应提价；初七–初八（返程+开工）——商旅回流，恢复正常价。
执行的动作: ① 前段（除夕–初三）：推「年夜饭 + 住宿」套餐 ¥1,288，含 4 人年夜饭，用餐饮补客房；② 后段（初四–初六）：提价 35% 并设 MinLOS 2 晚，关低价房型；③ 返程段：恢复平日价 + 商务协议；④ 全程牌价不公开下调，套餐只在自有渠道；⑤ 提前 45 天开售，早鸟锁量 30%。
结果: 今年春节 8 天：前段 OCC 从 32% 升到 61%（套餐拉动），ADR 摊薄到 ¥560 但 TrevPAR 因餐饮提升显著；后段 OCC 96%、ADR ¥918。整段 RevPAR ¥479，同比提升 26%，餐饮收入同比 +34%。
复盘: 做对的是：识别春节的「双峰结构」并分日型定价。做错的是：年夜饭套餐备餐量估少了，初二就卖完，损失了约 ¥8 万的餐饮收入。

可复用动作　长假要按日型切段，不能一个价走到底；低谷段用套餐（含餐饮）保量，高峰段提价 + MinLOS。

涉及：表 A 每日调价 · 表 B 库存 · TrevPAR

练习题（2 题 · 选一个答案看解析）

1. 春节期间为什么不能一个价走到底？

2. 春节低谷段（除夕–初三）的正确动作是？

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案例 15

国庆 7 天：为什么第 1 天和第 4 天要卖两个价

长假内部的日型差异，比长假与平日的差异还大

国庆长假前中后段

酒店画像: 桂林某度假酒店，200 间房。国庆是全年最重要的收入窗口，占全年收入约 9%。
情境: 往年国庆 7 天统一价 ¥1,280。数据显示：第 1 天（出发日）需求最弱，第 2–4 天（游玩核心日）最强，第 5–7 天（返程日）逐步回落。统一价导致两头都没吃到。
关键数据: 去年国庆：D1 OCC 71%、D2–D4 OCC 100%、D5–D7 OCC 82%，统一 ADR ¥1,280 → 整段 RevPAR ¥1,082。若分日型定价，测算可达 ¥1,240。
决策过程: 收益经理按「游客行为」切日型：D1 出发日——游客刚到，对价格仍敏感且可选择多，宜用「早鸟连住优惠」锁定；D2–D4 核心日——已在目的地，转换成本高，价格不敏感，应顶格定价；D5–D7 返程日——部分客人提前返程，需求回落但仍有周末溢出，中高价 + 限时尾单。
执行的动作: ① D1 定 ¥1,080 并推「连住 3 晚起」优惠（拉长住期）；② D2–D4 定 ¥1,580（+23%），设 MinLOS 3 晚，关所有低价房型与 OTA 促销库存；③ D5–D7 定 ¥1,180，并在 D5 17:00 后对剩余房量做限时释放；④ 全程用表 B 控制各日型库存；⑤ 提前 60 天开售，早鸟锁量 40%，且早鸟只适用于 D1 与 D5–D7（保护核心日）。
结果: 今年国庆：D1 OCC 88%、D2–D4 OCC 100%、D5–D7 OCC 91%，整段 ADR ¥1,326、RevPAR ¥1,207（同比 +11.6%），且未出现客人投诉（连住优惠让客人感知是「优惠」而非「涨价」）。
复盘: 做对的是：按游客行为切日型，并用连住优惠把 D1 的弱需求转化为长住。做错的是：D5 的限时释放晚了半天，剩 6 间没卖掉。

可复用动作　长假内部要按游客行为阶段切日型；弱日型用连住优惠转化，核心日顶格定价，尾段设限时释放。

涉及：表 A 每日调价 · 表 B 库存 · 表 I 监控

练习题（2 题 · 选一个答案看解析）

1. 国庆 D2–D4 为什么能顶格定价？

2. 早鸟优惠应该保护哪几天？

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案例 16

五一 3 天假：48 小时里改了 9 次价

短假期窗口极短，考验的是调价频率与刹车机制

五一短假高频调价表I

酒店画像: 南京某中端酒店，160 间房。五一 3 天假，需求集中在假期前 10 天才爆发。
情境: 4 月 20 日（T-11），在手预订仅 38%，收益经理判断需求疲软，准备降价。但 4 月 25 日起 Pickup 突然加速，若不及时改判就会低价卖光。
关键数据: 4/20 在手 38%（去年同期同日 44%）；4/25 在手 61%（增速 +23pp/5 天）；4/28 在手 79%；4/30 在手 91%。竞对 ADR 从 ¥620 涨到 ¥780。
决策过程: 短假期的核心难点是窗口短、变化快。收益经理设了「每日两次」的监控节奏（09:00 与 17:00），并定了三个触发阈值：在手 <50% 且 Pickup 增速 <10pp/周 → 降价；在手 50–75% 且增速正常 → 守价；在手 >75% 或增速 >20pp/周 → 提价。用规则代替临场判断。
执行的动作: ① 建立假期专项监控表（表 I），每日两次记录在手、Pickup、竞对价；② 按三档阈值触发动作，每次调整不超过 8%；③ 4/25 增速触发后连续提价 3 次（¥620→¥680→¥740→¥790）；④ 4/29 在手超 90% 后停止提价并关低价房型；⑤ 假期第 2 天对剩余房量做限时释放，避免最后一天空置。
结果: 3 天假期最终 OCC 96%、ADR ¥752、RevPAR ¥722；若沿用 4/20 的降价判断，预计 ADR 仅 ¥600 左右，少赚约 ¥7.3 万。
复盘: 做对的是：用「阈值规则」替代临场拍脑袋，避免情绪化决策。做错的是：4/20 差点降价，说明对短假期的爆发节奏经验不足。

可复用动作　短假期要提高监控频率 + 预设调价阈值；每次调整幅度控制在 8% 以内；在手超 90% 就停止提价。

涉及：表 I 预订窗口监控 · 表 A 每日调价 · 调价台账

练习题（2 题 · 选一个答案看解析）

1. 短假期（3 天）决策最容易犯的错是什么？

2. 短假期的正确决策机制是？

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案例 17

暑期 60 天：亲子长住客，是把双刃剑

长住拉高了 OCC，却可能压低 ADR 与餐饮弹性

暑期亲子客群长住

酒店画像: 厦门某海滨酒店，320 间房。暑期（7–8 月）以亲子家庭为主，平均住 3.4 晚，远高于全年均值 1.8 晚。
情境: 暑期 OCC 高达 92%，但 ADR 仅比平日高 9%，且餐饮人均消费反而下降（家庭客自带零食、外出就餐）。业主问：是不是该限制长住，多接短住高价客？
关键数据: 暑期：OCC 92%、ADR ¥780、住期 3.4 晚、餐饮人均 ¥68；平日：OCC 74%、ADR ¥715、住期 1.8 晚、餐饮人均 ¥112。暑期 RevPAR ¥718 vs 平日 ¥529，但 TrevPAR 差距缩小（¥786 vs ¥641）。
决策过程: 收益经理分析：亲子长住客的价值不在 ADR，而在稳定的高 OCC + 可预测的餐饮/娱乐二消。如果限制长住短住混卖，会有大量「空档日」（比如只住 1 晚的客人退房后，当天难以补满）。正确做法不是拒绝长住，而是给长住设计专门的产品与二消路径：连住优惠、儿童俱乐部、亲子套餐。
执行的动作: ① 设计「3 晚起连住套餐」（房 + 每日儿童早餐 + 儿童俱乐部通行证），牌价不动；② 把餐饮从「人均」改为「家庭套餐」定价（2 大 1 小 ¥298），提升家庭客餐饮转化率；③ 用 MinLOS 2–3 晚过滤掉「只住 1 晚还想拿低价」的需求；④ 在 8 月下旬（暑期尾声）设限时尾单，清掉最后 10 天；⑤ 对 7 月与 8 月分别定价（8 月需求更强，+8%）。
结果: 暑期 OCC 93%、ADR ¥806（+3.3%）、住期 3.6 晚，餐饮人均从 ¥68 提到 ¥94。RevPAR ¥750、TrevPAR ¥852，同比分别提升 6.8% 与 9.1%。
复盘: 做对的是：没有限制长住，而是给长住配产品与二消。做错的是：儿童俱乐部的容量估少了，高峰期排队引发投诉，后来加了分时段预约。

可复用动作　长住客不必然拉低收益，关键是配产品 + 设计二消；用 MinLOS 过滤短住低价需求；看 TrevPAR 而非只看 ADR。

涉及：表 A 调价 · 表 B 库存 · TrevPAR

练习题（2 题 · 选一个答案看解析）

1. 亲子长住客拉高 OCC 却压低 ADR，正确的应对是？

2. 衡量暑期经营效果，更合适的指标是？

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案例 18

展会 3 天：从 T-90 到 T+1 的完整操盘记录

一年最好的三天，值得提前 90 天开始准备

展会峰值日全程操盘

酒店画像: 上海新国际博览中心周边某四星酒店，280 间房。每年 4 月与 10 月各有一场超大型行业展会，是全年最重要的收入窗口。
情境: 10 月展会（3 天）预计带来全城 12 万专业观众。周边 8 家酒店同步受益。收益经理需要在 T-90 就启动操盘，而不是等展会临近。
关键数据: 历史数据：展会 3 天 OCC 100%、ADR 可达平日的 2.1 倍（¥1,480 vs ¥705）；展会前后各 1 天（T-1、T+1）OCC 88%、ADR ¥920。展会 3 天收入约占全年 6.5%。
决策过程: 收益经理把展会拆成五个时点：T-90（开售与早鸟）、T-30（首次提价与 MinLOS）、T-14（库存分配与团队截止）、T-3（临期提价与关房）、T+1（复盘与尾单）。每个时点有固定动作，避免临时慌乱。核心判断：展会需求是刚性且价格不敏感的，最大风险不是卖不掉，而是卖早了、卖便宜了。
执行的动作: ① T-90：开售，早鸟价 = BAR × 1.3，限量 25%，仅限展会前 1 天与后 1 天，核心 3 天不参与早鸟；② T-30：核心 3 天提价至 BAR × 1.8，设 MinLOS 3 晚；③ T-14：团队询价截止，用表 G 做置换，只接能连住 3 晚以上的团队；④ T-3：关所有 OTA 促销库存与低价房型（表 B），余量只走直销；⑤ T-1：检查超售参数（表 E，展会期 No-show 通常降至 3% 以下）；⑥ T+1：复盘，记录实际 vs 预期。
结果: 展会 3 天 OCC 100%、ADR ¥1,562（比历史 +5.5%），3 天房费收入约 ¥131 万；前后延伸日 OCC 91%。整段 5 天 RevPAR ¥1,203，同比提升 8.4%，且零步行客人。
复盘: 做对的是：核心 3 天不参与早鸟（保护最高价日）；提前把超售参数按展会期 No-show 下调。做错的是：T-30 提价时忘了同步给一家 OTA，导致该平台仍按旧价卖出 22 间，损失约 ¥1.4 万。

可复用动作　峰值事件要提前 90 天分五个时点操盘；核心日不参与早鸟；提价必须逐个渠道核对同步。

涉及：表 A 调价 · 表 B 库存 · 表 E 超售 · 表 G 团队

练习题（2 题 · 选一个答案看解析）

1. 展会操盘最大的风险是什么？

2. 展会期的超售参数要特别注意什么？

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案例 19

演唱会当晚：2 小时卖光 180 间，但价格定低了

瞬时需求爆发，考验的是反应速度与价格天花板判断

演唱会瞬时需求溢价

酒店画像: 成都某中端酒店，180 间房，距大型体育馆 1.5 公里。某顶流歌手演唱会临时加场，官宣到开演仅 9 天。
情境: 演唱会官宣当晚 20:00，收益经理在 20:40 才发现消息。等他 21:00 上线调价时，周边酒店已涨了 40%。他跟到 ¥980，结果 2 小时售罄——售罄本身说明价格还是定低了。
关键数据: 平日 BAR ¥480。官宣前当晚在手 31%。竞对在 20:30 前后从 ¥480 涨到 ¥680–¥880。本店跟到 ¥980 后 22:30 售罄 180 间。事后复盘：若定 ¥1,280，按需求曲线测算仍可售出约 165 间，收入反而更高。
决策过程: 收益经理复盘：演唱会需求是极短窗口 + 极高价格不敏感的极端场景。判断价格天花板的两个锚点：① 场馆距离（1.5 公里内可步行，溢价最高）；② 竞对挂牌价的 1.3–1.5 倍。而更重要的教训是信息滞后——20:40 才知道，比竞对晚了 40 分钟，直接决定了反应空间。
执行的动作: ① 建立「大型活动监控清单」：本地 5 个场馆的演出/赛事排期，每周核对一次，并与票务平台开售提醒打通；② 制定活动溢价标准：场馆 2 公里内、官宣即启动，首轮提至平日 BAR 的 2.0–2.4 倍；③ 售罄速度作为价格信号：若 2 小时内售罄，立即再加一档；④ 活动日设 MinLOS 1 晚但关低价房型；⑤ 备好超售与升级预案（表 E / 表 J）。
结果: 三个月后另一场演唱会，本店在官宣后 15 分钟内提价至 ¥1,180，4 小时售出 172 间，ADR ¥1,180 vs 上次 ¥980（+20%），多赚约 ¥3.4 万。全店当晚 RevPAR ¥1,129，是平日的 2.6 倍。
复盘: 做对的是：把「信息滞后」变成「监控机制」，并制定了溢价标准与售罄加价规则。做错的是：第一次反应太慢且不敢定高价，被售罄速度打脸。

可复用动作　瞬时需求场景：先解决信息速度，再解决价格；定溢价看「场馆距离 + 竞对 1.3–1.5 倍」；售罄过快 = 定低了，要敢加档。

涉及：表 A 每日调价 · 表 B 库存 · 表 E 超售

练习题（2 题 · 选一个答案看解析）

1. 演唱会这类瞬时需求场景，什么比价格本身更关键？

2. 活动房在 2 小时内就售罄，说明什么？

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案例 20

政府包场：稳定的大单，值不值得签？

低风险低收益，要算的是机会成本而不是绝对收益

政府会议包场机会成本

酒店画像: 某省会城市四星酒店，240 间房，常年承接本地政务会议。某次全省性会议拟包场 3 天，出价仅为 BAR 的 6 折。
情境: 销售部极力主张签：政府单结算稳、无坏账、还能带来后续会议资源。但收益经理查日历发现，那 3 天正好是本地马拉松赛事周，散客需求预计旺盛。
关键数据: 包场报价：240 间 × 3 天 × ¥420 = ¥302,400（净价约 ¥287,280）。若不包场，按马拉松周测算：OCC 92%、ADR ¥780，3 天收入约 ¥516,000。机会成本约 ¥22.9 万。
决策过程: 收益经理没有直接否决，而是算了三笔账：① 直接机会成本 ¥22.9 万；② 政府单的隐性收益（后续会议资源、政务接待资质、稳定现金流）；③ 风险对冲（若马拉松因天气取消，包场反而是保底）。结论：不该全盘接受，也不该全盘拒绝——用「部分包场 + 保留散客房量」折中。
执行的动作: ① 谈判改为包 160 间（约 67%），保留 80 间做散客与马拉松需求；② 房价从 6 折谈到 7 折（¥490），但要求会务方承诺次年同类会议优先；③ 保留的 80 间按赛事周定价 ¥820，设 MinLOS 2 晚；④ 用表 G 记录本次置换分析，作为后续政府单的谈判基准；⑤ 在合同中写明「若赛事取消，剩余房量可由酒店自由销售」。
结果: 最终：政府包场 160 间收入 ¥235,200，保留 80 间散客售出 74 间收入约 ¥182,000，3 天合计约 ¥41.7 万，虽低于纯散客的 ¥51.6 万，但拿到了次年两场政务会议的优先承办权（预估增量 ¥30 万+），且规避了赛事取消风险。
复盘: 做对的是：没有二选一，用「部分包场」折中并写入弹性条款。做错的是：一开始差点全盘接受 6 折包场，忽略了机会成本的测算。

可复用动作　大单决策要算机会成本 + 隐性收益 + 风险对冲三笔账；能折中就别二选一，合同要留弹性条款。

涉及：表 G 团队询价 · 表 K 会议综合收益 · 机会成本

练习题（2 题 · 选一个答案看解析）

1. 判断政府包场这类大单是否划算，核心是算什么？

2. 面对「全盘接受」与「一口回绝」，更好的思路是？

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案例 21

台风来了：退订潮之后，是滞留客的爆发

灾害天气是双面的：先损失后收益，关键看节奏

极端天气台风双面影响

酒店画像: 厦门某海滨酒店，260 间房。8 月台风「海燕」预警，预计登陆前后共影响 4 天。
情境: 台风预警发布后 24 小时内，大量已订客人申请退订（航班取消、行程取消）。前台慌了：要不要全额退款？同时，本地居民与滞留旅客开始咨询入住。
关键数据: 预警前：未来 4 天在手预订 78%。预警后 24 小时：退订 34%（约 690 间夜）。但同期新增咨询量增长 300%，其中本地避险客与滞留旅客占比 65%。
决策过程: 收益经理判断：台风是先抑后扬的需求形态。关键是两个动作：① 退订政策要灵活但有边界——不可抗力全额退（避免舆情与平台处罚），但要引导改期而非取消；② 台风登陆后会出现「滞留需求」爆发（航班/高铁停运，大量旅客需要临时住宿），应提前备好库存与价格策略，且此时不能恶意抬价（合规与品牌风险）。
执行的动作: ① 立即启动表 L（异常事件，优先级 1）；② 对不可抗力订单全额退款，但主动提供「改期保留原价 + 免费升级」的改期方案（转化率 41%）；③ 取消政策临时放宽至入住前 0 小时；④ 台风登陆前 6 小时，把保留房量以平日价 +10% 投放（不恶意抬价），优先本地避险与滞留客；⑤ 与前台、餐饮联动：备足应急物资、延长餐厅营业、准备简易餐；⑥ 事后 24 小时内复盘。
结果: 4 天实际 OCC 62%（低于预警前的 78%，但远高于「全部退订」的 44%）；ADR ¥618（仅 +10%，未抬价）。RevPAR ¥383，比悲观情景高约 42%。更重要的是：改期订单保留了 ¥18 万的未来收入，且零舆情投诉，台风后一个月 OTA 评分反升 0.12。
复盘: 做对的是：把退订引导为改期；坚持不恶意抬价，换来了口碑与评分。做错的是：应急餐食物资备少了，第二天早餐供应不足，投诉了 7 起。

可复用动作　灾害天气走表 L；退订优先引导改期而非退款；滞留需求「能承接但不抬价」，口碑比短期溢价值钱。

涉及：表 L 异常事件应急 · 表 A 调价 · 取消/改期政策

练习题（2 题 · 选一个答案看解析）

1. 台风预警后大量退订，优先应该怎么做？

2. 滞留需求爆发时可以大幅抬价吗？

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案例 22

差评危机：评分从 4.6 掉到 4.1，还要不要提价？

口碑下滑时，价格是最后一根稻草也是最好的缓冲

舆情危机口碑价格应对

酒店画像: 杭州某网红设计酒店，150 间房。因一次集中差评（卫生问题被博主曝光），OTA 评分从 4.6 掉到 4.1，订单量一周内下滑 28%。
情境: 运营总监主张立刻降价保量，防止评分继续下滑带来的恶性循环。收益经理反对：降价会吸引更多对价格敏感的客人，而酒店的服务能力正在修复期，反而会引发更多差评。
关键数据: 评分下滑前：OCC 84%、ADR ¥880、RevPAR ¥739。下滑后一周：OCC 60%、ADR 若维持 ¥880 则 RevPAR ¥528；若降到 ¥700，测算 OCC 仅回到 71%，RevPAR ¥497——降价反而更低。
决策过程: 收益经理的逻辑：评分下滑时，需求曲线整体左移且价格敏感度上升，但降价无法解决根本问题（服务缺陷），只会稀释客群质量。正确顺序是：① 先止血（服务整改 + 主动沟通）；② 价格不动，但用权益（免费升级、延迟退房、餐饮券）补偿已入住客人的体验落差；③ 控制库存投放节奏，宁可少卖也要保证在住客人的体验；④ 等评分回升再恢复常态。
执行的动作: ① 价格维持 ¥880 不动，但关闭 OTA 的激进促销；② 对在住与预抵客人主动送「升级 + 餐饮券」的补偿包（成本 ¥85/间，远低于降价 ¥180）；③ 限量接单：把每日可售房量控制在 85%，留出服务余量；④ 每日复盘差评，48 小时内逐条回复并整改；⑤ 邀请老客户回来体验整改后的服务并给真实评价；⑥ 用 NPS 与评分做日监控。
结果: 6 周后评分回升到 4.5，OCC 回到 79%，ADR 保持 ¥868（仅降 1.4%），RevPAR ¥685 —— 比「降价方案」的 ¥497 高出 38%。补偿包总成本 ¥9.8 万，远低于降价损失。
复盘: 做对的是：先止血再谈价格；用补偿包而非降价；限量接单保服务余量。做错的是：前两周回复差评太慢，如果能 24 小时内响应，评分回升会更快。

可复用动作　口碑危机时不要降价：先整改 + 用权益补偿 + 限量保体验；价格是缓冲，不是解药。

涉及：表 A 调价 · 表 J 升级规则 · NPS / 评分监控

练习题（2 题 · 选一个答案看解析）

1. OTA 评分下滑时，降价能解决问题吗？

2. 口碑危机的正确处理顺序是？

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案例 23

渠道断连 3 小时：以 ¥180 卖出了 47 间 ¥880 的房

系统故障的损失，取决于您多快发现、多快止血

系统故障渠道断连表L

酒店画像: 深圳某商务酒店，220 间房。某日 14:20，PMS 与某 OTA 渠道的接口异常，该渠道的房价与库存回传错乱。
情境: 14:20–17:40 期间，该 OTA 以错误价格 ¥180 卖出 47 间房（正常 BAR ¥880）。直到 17:40 前台发现「今天怎么突然这么多订单」才上报。
关键数据: 47 间 ×（880 − 180）= 直接损失约 ¥32.9 万；若客人到店后拒绝补差价，还需承担服务成本与客诉风险。故障持续 3 小时 20 分钟。
决策过程: 复盘暴露两个问题：① 没有价格异常监控——系统应能在价格偏离 BAR ±30% 时自动告警；② 没有熔断机制——接口异常时应自动暂停该渠道而非继续接单。这属于典型的表 L 异常事件，优先级 1，应立即熔断而非边卖边查。
执行的动作: ① 立即启动表 L：暂停该 OTA 渠道，恢复正确价格与库存；② 逐一致电 47 位客人，说明系统故障并提供两个选项：按 ¥180 履约（酒店承担损失）或免费取消 + 下次入住 8 折；③ 建立价格异常告警：任何成交价偏离 BAR ±30% 自动告警到收益经理手机；④ 与渠道建立熔断机制：接口异常连续 3 次即自动停售；⑤ 每日 09:00 做一次全渠道价格巡检（写入表 M 流水线）。
结果: 47 位客人中 31 位选择履约（损失 ¥21.7 万），16 位取消（获赠下次 8 折权益，后续转化 9 位）。总损失约 ¥21.7 万，但因响应及时未引发舆情。上线告警与熔断后，此后 8 个月未再发生同类事故，期间自动拦截异常 3 次。
复盘: 做对的是：事后建立了「告警 + 熔断 + 每日巡检」三层防护。做错的是：发现太晚（3 小时 20 分），如果有告警，可在 10 分钟内止损，损失能降到 ¥2 万以内。

可复用动作　系统故障走表 L 立即熔断；必须建「价格异常告警 + 渠道熔断 + 每日巡检」三层防护；损失大小取决于发现速度。

涉及：表 L 异常事件应急 · 表 M 每日流水线 · 价格巡检

练习题（2 题 · 选一个答案看解析）

1. 系统故障导致的损失大小，主要取决于什么？

2. 防止此类事故，应建立哪三层防护？

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案例 24

隔壁新开了家国际品牌：份额被抢走 18%，怎么守？

新竞品开业是结构性冲击，防守要守「差异化」不是守「价格」

竞对新开份额分流防守

酒店画像: 宁波某老牌四星酒店，200 间房，开业 12 年。2026 年 3 月，200 米外新开一家国际品牌精选酒店（180 间），开业促销价仅 ¥499。
情境: 新店开业后两个月，本店 OCC 从 79% 掉到 61%，MPI 从 105 掉到 87。销售建议跟进降价到 ¥520，被收益经理拦下。
关键数据: 本店 ADR ¥640、OCC 61% → RevPAR ¥390。若跟降到 ¥520，测算 OCC 回到 72%，RevPAR ¥374 —— 比不跟降还低。且本店装修已 12 年，硬件劣势用低价也补不回来。
决策过程: 收益经理判断：新店的开业促销是阶段性的（通常 3–6 个月后会回调到正常价），跟降只会把本店拖入价格战且损害硬件升级的现金流。正确策略是守差异化客群：本店的优势是老客户、协议客、本地餐饮口碑与停车便利，应强化这些而不是拼价格。同时把价格战期当作「加速升级」的窗口。
执行的动作: ① 不跟降，维持 ADR ¥640，但对协议客与会员给权益（免费停车、餐饮券、房型升级）；② 强化本地餐饮与会议（TrevPAR），把餐饮做成护城河；③ 对老客户做「回归计划」：连住 2 晚送餐饮券，锁住存量；④ 用省下的降价空间加速客房翻新（分两批，每批 40 间，避开旺季）；⑤ 把新店纳入竞组，持续监测其价格回调节点；⑥ 每月复盘 MPI 与客群结构变化。
结果: 6 个月后新店促销结束、价格回调到 ¥720+，本店 OCC 回到 74%、ADR ¥628、RevPAR ¥465，虽低于冲击前的 ¥506，但远好于跟降方案的 ¥374。餐饮收入同比 +14%，翻新后的 80 间房 ADR 溢价 +¥90。
复盘: 做对的是：没有陷入价格战，用差异化客群 + 餐饮护城河 + 加速翻新应对。做错的是：翻新启动晚了两个月，如果在新店开业前就完成，冲击会小得多。

可复用动作　新竞品冲击守差异化客群而非价格；开业促销是阶段性的，不要跟；把冲击期当作升级窗口。

涉及：表 A 调价 · 表 D MPI · TrevPAR

练习题（2 题 · 选一个答案看解析）

1. 200 米外新开国际品牌且开业促销 ¥499，跟降对吗？

2. 新竞品冲击下，正确的防守策略是？

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按维度筛选

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450 间五星酒店：客房亏 8 万，为什么还要接这个会？

四星商务酒店：协议价签得太低，ADR 被锁死了三年

120 间中端酒店：把 OTA 从 62% 压到 41%，一年多赚 38 万

海岛度假村：淡季到底该关门，还是 ¥399 包三餐？

服务式公寓：长租和短租，每个月都要重新配比

40 间古镇民宿：不投 OTA 广告，靠内容把直订做到 63%

县城经济型酒店：¥99 的特价房，是引流还是自杀？

繁荣期最容易犯的错：不是卖不掉，是卖太便宜

下行期：商旅预算砍 30%，是降价还是换客群？

复苏期：需求回来了，什么时候该提价？

旺季满房日：为什么我宁愿空 12 间也不卖？

商务酒店的周末洼地：用 2 天拉动 5 天

换季翻车：预测模型在季节切换时集体失准

春节不是一条曲线，是两个完全不同的峰

国庆 7 天：为什么第 1 天和第 4 天要卖两个价

五一 3 天假：48 小时里改了 9 次价

暑期 60 天：亲子长住客，是把双刃剑

展会 3 天：从 T-90 到 T+1 的完整操盘记录

演唱会当晚：2 小时卖光 180 间，但价格定低了

政府包场：稳定的大单，值不值得签？

台风来了：退订潮之后，是滞留客的爆发

差评危机：评分从 4.6 掉到 4.1，还要不要提价？

渠道断连 3 小时：以 ¥180 卖出了 47 间 ¥880 的房

隔壁新开了家国际品牌：份额被抢走 18%，怎么守？