11 超额预订 · HRMA 收益管理主题系列

HRMA 收益管理主题系列 · 库存层

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超额预订

给超售一个能向店总交代的算法，和一份万一出事的处理流程

适读：酒店收益经理、前厅经理、预订经理

45分钟读完

本册在知识地图的位置 · 库存层

决定把有限的房留给谁，以及敢不敢多卖一点。

本册导读

为什么要单独讲这一册

总有客人订了不来。超售的本质，是用可控的小风险去对冲确定会发生的大损失——但它必须被限制在概率可控的范围内。本册给出超售数量的算法与保守系数的取法，并强调那件比算法更重要的事：出事那天你要怎么办。没有退路的超售，无论数量多小都不该做。

正文 · 1 个知识单元

一个单元一个问题

每个单元沿用同一套结构：先讲你会踩的坑，再讲概念与算法，最后给能当天执行的动作。

单元 1 · 概念 No.06

敢不敢超售，超多少

这个坑你一定踩过 · 一边空着 24 间，一边把客人送去了别家

某店严格拒绝超售，理由是“怕出事”。结果一个月里有 9 天出现客人没到（No-show），共白扔了 210 个间夜，损失房晚收入七万多。

另一家店天天超售，终于在某天晚上把三位已付款客人送去了隔壁快捷，第二天收获两条差评和一个投诉电话。两个极端都是错的。

核心概念 · 超售不是赌运气，是概率管理

总有客人订了不来。超售的本质，是把“确定会发生的一部分损失”用“可控的一部分风险”去对冲。关键在于：只对真正会满的日子超售，并永远留着退路。

超售的安全逻辑

在手预订 200 间，可售 190 间
  ├─ 历史取消 + No-show ≈ 8%    → 预计 16 间不会到
  ├─ 保守系数取 0.5~0.7        → 只超售 8~11 间
  └─ 留有退路：协议酒店 + 升级预案 + 接送安排

红色禁区：
  没有任何退路的日子，超售数量必须是 0

只在预计满房的日子超售 入住率本来就不满的日子超售没有任何意义——你只是在给本来就能住的房间制造风险。

先算历史取消率和 No-show 率 这两个数是你唯一的依据。没积累数据的店，第一次宁少勿多（系数取 0.5）。

永远准备 walk 预案 协议酒店名单、接送安排、补偿标准、谁有权做决定——出事那天现想就晚了。

怎么算

推荐超售数量

推荐超售数 = 预计最终需求 × 历史 No-show 率 × 保守系数建议系数：首次 0.5，数据稳定后 0.6~0.7

算一遍：300 间房，预计当天需求可打满（≈300 间），历史综合未到率 8%。
推荐超售 = 300 × 8% × 0.6 = 约 14 间。
保守起见第一次按系数 0.5 只超售 7–8 间，观察两周实际 walk 次数，再逐步上调。
判断标准：如果连续两周都没有需要安排外地，说明你超得太保守；如果一个月出现两次以上的客人被外送，说明系数过高。

怎么做

把过去六个月每天的取消数和 No-show 数拉出来，算自己店的平均未到率。
只在系统预测入住率 ≥ 95% 的日子开启超售，且数量由公式给出，不由心情给出。
今天就写好 walk 预案：协议酒店两家、补偿标准、谁签字、谁陪同。

不要做的事：在没有退路的日子超售 / 把超售当成常规手段全年开启 / 让一线员工自行决定要不要超售

真实案例 · 不同未到率下的超售推荐量

不同未到率下的超售推荐量

历史综合未到率	可售房量	保守系数 0.5	稳定后 0.7
4%	300 间	6 间	8 间
8%	300 间	12 间	17 间
12%	300 间	18 间	25 间

注意这张表的前提是当天预计满房。需求不满的日子，超售数量必须是 0——那里没有可以对冲的损失。

单元之间的关系

超售是全套工具里唯一可能正面伤害客人的一件，所以它必须同时具备两样东西：一个算出来的数量，和一份写下来的预案。缺任何一样，就别开。

本册行动清单

算出本店过去六个月的平均未到率。
仅对预计入住率高于 95% 的日子启用超售。
今天就把 walk 预案写出来。